«Газэнергопромбанк» об опыте автоматизации отчетности для Банка России

Андрей Бурым, директор департамента ИТ «Газэнергопромбанка», в интервью интернет-версии журнала CIO рассказал о первых результатах создания BPM-системы в банке. Материал знакомит с подробностями внедрения хранилища данных, интеграции с учетными системами, консолидации данных из филиалов, внедрения BPM-приложений для выпуска отчетности для Банка России.

«Газэнергопромбанк», входящий в группу «Газпром», является одним из крупнейших банков с государственным участием. В настоящее время ИТ-подразделение банка занимается внедрением комплексной BPM-системы. Жизнь в «Газэнергопромбанке» и в кризисный период не стоит на месте, поэтому нам было интересно побеседовать с директором департамента информационных технологий Андреем Бурымом, который рассказал, какие изменения происходят в работе ИТ-подразделения.

– Каковы сейчас приоритеты автоматизации, проводимой «Газэнергопромбанком»? Какие проекты Вы бы назвали сегодня стратегически важными для бизнеса?

– Бесспорно, к стратегически важным проектам можно отнести внедрение нового хранилища данных, что позволит нам в дальнейшем создать единый центр консолидации первичных данных со всех систем, филиалов и аффилированных структур, на основании которых мы можем не только сдавать обязательную отчетность ЦБ РФ, но и вести аналитику, планирование, бюджетирование в рамках Банка и его филиалов, на любой момент времени иметь максимально полную информацию в любых разрезах и плоскостях, чего сейчас не хватает. Мы, конечно же, решаем все затронутые выше вопросы, но они более трудоемки, чем могли бы быть.

Вообще, это достаточно большой проект, который рассчитан у нас на два года, и пока что мы успешно реализовали только треть намеченного. В частности, мы сделали бухгалтерскую отчетность по РПБУ. Сейчас планируем приступать к сбору отчетности по сделкам.

Сейчас в нашем головном офисе работает всего 35 ИТ-специалистов (сюда не входят работники филиалов, так как у них своя структура), которые обеспечивают бизнес-подразделения банка всеми сервисами. Все проекты, которые осуществляет ИТ-департамент, одобрены Правлением банка, поэтому наш бюджет защищен и меняться не будет ни в коем случае.

 – «Газэнергопромбанк» в настоящее время насчитывает более 70-ти удаленных подразделений, точек обслуживания разного формата, и активно работает в регионах России. Можно указать на какие-то принципиальные особенности проведения автоматизации в многофилиальном банке?

– На примере нашего банка могу пояснить, какие особенности автоматизированного первичного учета и подготовки отчетности характерны для многофилиальных банков. У нас имеется 19 региональных филиалов, и каждый из них работает со своей копией базы данных, структура которой совпадает с базой данных головного офиса. Это очень гибкая структура: 70 наших удаленных подразделений подключаются к своим региональным центрам; любой наш филиал имеет возможность самостоятельно разобраться со своей группой удаленных подразделений. К концу дня мы в головном офисе получаем необходимые для отчетности данные из всех 19 филиалов.

Почему у нас нет централизованной структуры? Дело в том, что некоторые наши филиалы по масштабу бизнеса сравнимы с головным офисом. Нам нет необходимости держать в головной базе данных все счета и проводки этих 19 филиалов. Кстати, во всех наших подразделениях, как и в головном офисе, используются готовые решения – эта тактика себя оправдывает.

Если бы мы строили свой банк с нуля, наверное, было бы выгоднее создать центральное ядро и подключать филиалы через удаленный доступ. Но исторически сложилось так, что мы начали развивать ИТ-структуру банка, уже имея большую филиальную сеть. В первую очередь, будет централизована наша ритейловая система – филиалы будут подключаться к ней через удаленный доступ. Автоматизированную банковскую систему так быстро поменять невозможно, тем более, если принять во внимание экономический кризис, что добавляет много вероятностных и временных факторов.

Естественно, централизованная структура позволяет оптимизировать ИТ, поскольку не требует наличия в филиалах большого количества высококвалифицированных специалистов. Так что мы не забыли о программе централизации ИТ-сервисов, хотя кризис, повторюсь, несколько притормозил нас в этом вопросе.

 – В августе прошлого года «Газэнергопромбанк» начал создавать комплексную BPM-систему. Какие причины побудили руководство банка приступить в столь сложное время к такому дорогостоящему проекту?

– Мы начали с оценки рисков, связанных с наличием аналогичных самописных решений. Далее, ресурсы старой системы не позволяли нам хранить большие объемы данных и делать требуемые выборки, быстро создавать необходимые отчеты. Мы затратили много времени на поиск и отбор нужной нам BPM-системы: анализировались возможности решений компаний «R-Style», «Диасофт» и «Контур».

Система «Контур» привлекла нас широкой функциональностью и количеством успешных внедрений. Собственно говоря, именно последний момент – успешные внедрения системы «Контур» в России – стал одним из ключевых факторов, определивших наш выбор. Кроме того, выбирая это решение, мы также учитывали возможности дальнейшего развития системы. Могу отметить, что решение в пользу «Контур» было принято единогласно – возражений ни у кого не оказалось.

К нашему удивлению, достаточно быстро удалось настроить систему загрузок: обычно проекты такого большого масштаба длятся в банках годами, а мы уже в течение первых трех месяцев смогли прийти к единому мнению по форматам. Вообще, хорошо систематизированный регламент «Газэнергопромбанка» позволил нам быстро предоставить команде внедрения все необходимые требования и получить от них форматы загрузки.

Мы уже сдали часть отчетности Центрального банка за первый квартал из новой системы, но пока ведем и старую систему – для подстраховки. Новая система «Контур» показывает очень высокую производительность, при этом, мы используем «железо» не самой высокой стоимости. Никаких дорогостоящих суперсерверов вы у нас не увидите – система работает на блэйд-серверах от компании IBM на процессорах Intel Xeon. При этом операционный день по головному офису и всем нашим филиалам загружается в систему быстрее одного часа.

У нас используется виртуализация, но критические приложения выполняются на серверах, сконфигурированных в кластеры. Скажем, «Контур» мы пока не стали запускать на виртуальной машине. Конечно, виртуализация позволяет заметно упростить процесс управления: мы перевели все сервисы на два сервера, за которыми сейчас следит один системный администратор. Что же касается экономии электроэнергии, то я бы сказал, что для нас гораздо большее значение имеет другой показатель – тепловыделение серверов. При строительстве ЦОД основной затратной статьей становится именно система теплоотвода. Еще один важный момент – это плотность компоновки серверов: блэйд-система позволяет нам устанавливать большее количество серверов на той же площади. Вот эти моменты и являются определяющими, а экономия электроэнергии еще не вышла на первый приоритет.

Могу честно признаться, что меня сейчас в гораздо большей степени радует отличная производительность этих блэйд-серверов, чем их возможности по экономии электроэнергии, хотя, по заявлению производителя, она также должна быть ощутимой.

 – На каком этапе внедрения находится сейчас этот проект BPM-системы? Когда будут ощутимы какие-то результаты?

– Сейчас мы полным ходом осуществляем запуск системы в эксплуатацию: все, что мы получаем от группы разработчиков, сразу включается в систему. У нас значительно снизилась нагрузка на персонал, который занимается сводной отчетностью. В настоящее время всю BPM-систему обслуживают, как и раньше, два ИТ-сотрудника, но они делают это быстрее и эффективнее. Этот проект нужен всем, и в нем участвуют все подразделения.

К концу года мы уже сможем отключить работающую параллельно старую систему, а завершить полное внедрение BPM-системы мы планируем в 2011 году. Если в дальнейшем нам потребуется наращивать эту систему, мы будем снова привлекать компанию-разработчика.

 – Исходя из своего личного опыта, что бы Вы порекомендовали ИТ-директорам банков, которые сталкиваются со сложностями финансовой консолидации, подготовки отчетности?

– Я бы рекомендовал ИТ-директорам не бояться новаторских решений, а главное, посоветовал бы отказываться от собственных разработок в пользу готовых продуктов, хорошо зарекомендовавших себя на российском рынке ИТ-систем.

Что же касается выбора разработчика решений, то здесь все достаточно просто: чем больше заказов получает поставщик, тем лучше он себя чувствует на рынке, тем надежнее его положение, тем больше вероятность того, что он останется в бизнесе и будет продолжать вкладывать средства в дальнейшую разработку своих продуктов. Другими словами, мы сами поддерживаем своих поставщиков решений и определяем их будущее.

 – Хочу задать Вам один вопрос, с которым я в последнее время обращаюсь ко всем ИТ-директорам, у которых беру интервью: как Вы относитесь к возможности использования OpenSource на компьютерах рядовых сотрудников банка?

– Я ничего не имею против использования инструментов Open Source, но только в том случае, когда это делается в разумных пределах. Например, работа нашего филиала в Санкт-Петербурге построена на тонких клиентах, и сотрудники банка используют OpenOffice. В нашем московском офисе мы пока решили не экспериментировать.

Мы учитываем и такой фактор, как подготовленность пользователей. Не секрет, что сотрудники банков – это достаточно консервативная аудитория, которая предпочитает пользоваться традиционными, хорошо зарекомендовавшими себя решениями, с которыми они работают не первый год. В наших региональных подразделениях, где меньше сотрудников, гораздо проще и эффективнее проводить такие решения.

 – Как Вы относитесь к возможности отдать какие-то банковские ИТ-системы на аутсорсинг?

– Обслуживание какой-то части банковских сервисов на аутсорсинге я бы назвал вполне здравым решением, например обслуживание оргтехники у нас осуществляет сторонняя компания по SLA. Однако свои данные мы никогда не отдадим в чужой дата-центр, какую бы степень защиты нам не гарантировали.

На Западе практикуется аутсорсинг, в том числе и банковских систем, и, наверное, это будущее, к которому надо стремиться. Если вы хотите, например, быстро открыть отделение банка где-то в регионе в сжатый срок и с минимальным бюджетом, то почему бы не воспользоваться таким готовым решением? Но пока рынок этих услуг в России, к сожалению, недостаточно развит.

Автор: Д. Шульгин

Источник: CIO, 2009.3.26