Автоматизация финансового планирования в ОАО Банк "Возрождение"

В статье рассмотрены особенности внедрения технологий коллективного планирования бюджета Банка "Возрождение", имеющего развитую сеть филиалов. В связи с этим, она будет, в первую очередь, интересна банкам, обладающим филиальной сетью и планирующим ее развитие.

Введение

Тема автоматизации различных технологий управления сегодня актуальна для многих кредитных учреждений. В статье речь пойдет о практическом опыте автоматизации финансового планирования в банке "Возрождение" с применением BPM-системы "Контур Корпорация. Финансовое управление", обеспечивающей комплексный подход к автоматизации управления многофилиальным банком.

В статье рассмотрены особенности внедрения технологий коллективного планирования бюджета банка, имеющего развитую сеть филиалов. В связи с этим, она будет, в первую очередь, интересна банкам, обладающим филиальной сетью и планирующим ее развитие.

Цели проекта

Прежде всего, следует представить банк. ОАО Банк "Возрождение" - это крупный универсальный банк с филиальной сетью, одной из наиболее обширных в России. В его составе 59 филиалов и 40 дополнительных офисов, расположенных от Калининграда до Магадана и от Мурманска до Махачкалы. Банк "Возрождение" стабильно находится в списке 30 крупнейших банков страны, регулярно публикуемом Банком России.

Целью проекта было обеспечить планирование и контроль деятельности банка и всей его филиальной сети. Изначально в банке задача финансового планирования рассматривалась как неотъемлемая часть общей методологии управления эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), включающей:

• разработку стратегии бизнеса в виде количественных показателей ? ключевых показателей эффективности (KPI);
• планирование, предусматривающее распределение ресурсов для реализации стратегии путем формирования бюджетов;
• мониторинг и контроль исполнения стратегических целей с помощью сравнения плановых и фактических значений бюджетов и KPI;
• анализ и регулирование, подразумевающие корректировку стратегии и планов в соответствии с реальными условиями работы банка.

Следует отметить, что для компании Intersoft Lab это был первый проект внедрения технологии финансового управления в такой постановке. Как правило, кредитные учреждения, имеющие большую филиальную сеть, начинают с консолидации финансовой информации о результатах деятельности из всех удаленных подразделений в Головном банке (сбор "факта"). Это позволяет оценить результаты работы банка и всей филиальной сети. Автоматизация планирования в ряде банков либо выполняется позднее, либо не используется, и тем самым цикл управления ограничивается. Банк "Возрождение" с самого начала выбрал комплексный подход, включающий циклы финансового планирования, учета фактических результатов и "план-факт" анализа, что в результате и позволило ему создать эффективную модель управления.

Поскольку банк уже имел опыт планирования с применением Excel-таблиц, им был предъявлен ряд требований, направленных на повышение качества технологии планирования. В связи с наличием развитого регионального бизнеса для банка было принципиально важным участие филиалов, при этом со стороны Головного офиса должен был обеспечиваться контроль плановых показателей филиалов. Это вызвано тем, что Головной офис банка создает банковские продукты и продвигает их через филиальную сеть. Внедрение новой технологии должно было повысить ответственность филиалов за составляемые планы. Так как банк "Возрождение" является универсальным и имеет обширную и диверсифицированную линейку продуктов, было предъявлено еще одно требование - формировать планы в разрезе бизнес-деятельности.

Для реализации требований банка было решено внедрить технологию коллективного планирования бюджетов с привлечением филиалов, а также обеспечить планирование операционных доходов и расходов центров финансовой ответственности (ЦФО) в разрезе банковских продуктов. Повысить качество планирования накладных расходов и капитальных вложений предполагалось за счет создания единого более детализированного классификатора бюджетных статей, использования технологии номенклатурного планирования, автоматической увязки накладных расходов и капитальных вложений с общим финансовым результатом. Кроме того, новая технология планирования должна была опираться на BPM-технологию ключевых показателей KPI, чтобы обеспечить поддержку управления банком на стратегическом уровне.

В ходе постановки технологии финансового планирования были выделены следующие задачи:

1. Внедрение в банке единой бюджетной модели, подразумевающей создание единой структуры бюджетных планов, целостной структуры центров финансовой ответственности (ЦФО), единого перечня банковских продуктов, а также общего регламента финансового планирования.
2. Создание целостной и унифицированной технологии подготовки управленческой отчетности. Все управленческие отчеты по планированию должны выпускаться из единой специализированной информационной среды - системы "Контур Корпорация. Финансовое управление".

Вышеперечисленные задачи были, в первую очередь, нацелены на создание целостной системы финансового управления банком на основе методологии BPM.

Логическим продолжением проекта автоматизации финансового планирования стало внедрение системы управленческого учета и переход к "план-факт" анализу.

Этапы внедрения

Работы по внедрению технологии финансового планирования в банке "Возрождение" были разбиты на четыре этапа.

Разработка методики финансового планирования

На первом этапе специалистами консалтинговой компании "Трастконто" была разработана методика финансового планирования банка. Работы по обследованию банка и согласованию методологии были выполнены за срок, не превышающий 4 месяца. В результате совместной работы с двумя специалистами Финансового департамента и Управления банковских технологий банка "Возрождение" были разработаны следующие нормативные документы:

• Положение о финансовой структуре. Для банка была разработана матричная финансовая структура, обеспечивающая ведение бюджетов как в разрезе подразделений - филиалов банка, так и по направлениям деятельности.
• Описание бюджетной модели банка. В данном документе был определен состав бюджетных планов (Бюджет активов и пассивов, Финансовый план, KPI - ключевые показатели эффективности), состав статей планов и алгоритмы расчета значений по статьям.
• Регламент планирования бюджета. В документе были регламентированы взаимодействия подразделений банка при составлении и согласовании бюджетных планов, их ответственность и сроки предоставления и согласования планов.

Важная особенность разработанной методики планирования состояла в том, что в банке была применена матричная финансовая структура. С одной стороны была выстроена организационная структура, включающая филиалы как отдельные бизнес-единицы и ЦФО Головного офиса, разделенные на центры прибыли и центры затрат, а с другой - структура бизнес-направлений (кредитование юридических лиц, операции с ценными бумагами, пластиковые карты и т.д.) и банковских продуктов (вексельные кредиты, государственные облигации, обслуживание карт VISA). Это дало возможность получать многомерные бюджеты, то есть формировать планы как в разрезе подразделений, так и по отдельным направлениям деятельности.

В результате структура доходов и расходов стала прозрачна для руководства, менеджеры Головного офиса получили данные для эффективного развития и продвижения банковских продуктов.

Настройка автоматизированной системы

Второй этап заключался в настройке системы "Контур Корпорация. Финансовое управление" под разработанную методику. Описание бюджетной модели в системе специалисты Intersoft Lab выполнили за минимальные сроки (менее 1 месяца). Эти работы включали в себя:

1. Заведение в системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" бюджетных планов. В банке использовалось два бюджетных плана - Бюджет активов и пассивов (БАП) и Финансовый план (ФП), содержащие иерархию статей нескольких уровней. В рамках финансового плана выполняется планирование бюджета операционных доходов и расходов, сметы накладных расходов и сметы капитальных вложений.
2. Закрепление статей бюджета за центрами финансовой ответственности. В результате на основе единого классификатора статей были сформированы индивидуальные бюджеты подразделений.
3. Разграничение прав доступа сотрудников к бюджетным статьям, что оказалось особенно важно для организации процесса коллективного планирования. Каждый центр финансовой ответственности получил доступ только к статьям своего бюджета. Каждое сметообразующее и бизнес-подразделение получили права только на те статьи, которые оно курирует, но по каждому подразделению.
4. Настройку формул для расчета зависимых бюджетных статей, позволяющих автоматизировать процесс ввода плановых значений и снизить количество ошибок. В качестве примеров формул можно привести расчет суммы выплат по ЕСН на основе запланированного фонда оплаты труда, расчет отчислений ФОР на основе запланированного объема привлечения, расчет суммы прироста основных средств за счет капитальных вложений, расчет объемов трансфертных доходов и расходов ЦФО.

Внедрение технологии коллективного планирования

Третий этап состоял, собственно, во внедрении в банке технологии коллективного планирования. В процесс коллективного планирования были вовлечены подразделения Головного офиса и все 59 филиалов банка.

Внедрение выполнялось силами одного консультанта и двух технических специалистов компании Intersoft Lab и заняло около четырех месяцев. За этот период удалось автоматизировать рабочие места аналитиков и управленцев Головного офиса банка и филиалов, сотрудники были обучены новой технологии планирования.

В Головном офисе была установлена система "Контур Корпорация. Финансовое управление". Система построена на базе Хранилища данных "Контур Корпорация", которое обеспечило создание в Головном офисе единой интегрированной среды для управления банком. Хранилище данных обладает инструментами для многопользовательской работы и предполагает коллективное планирование бюджетов подразделениями банка, однако при наличии удаленных подразделений, необходимы каналы связи между Головным офисом и филиалами для работы всех участников планирования в единой среде в режиме on-line. Поскольку, как отмечалось выше, банк "Возрождение" имеет очень обширную и территориально распределенную филиальную сеть, и возможности существующих каналов связи не позволяли работать всем 59 филиалам on-line, для банка первоначально была примена следующая технология планирования. Подразделения Головного офиса вводили данные непосредственно через пользовательские интерфейсы системы "Контур Корпорация. Финансовое управление" в режиме on-line, филиалы использовали удаленное планирование в режиме off-line. Для этого специалистами компании Intersoft Lab был разработан целый ряд Excel-шаблонов удаленного ввода, таких как:

• Шаблон планирования активов и пассивов.
• Шаблон планирования операционных доходов и расходов.
• Шаблон планирования накладных расходов и капитальных вложений.

С одной стороны филиалы получили привычные инструменты работы, обучению работы с которыми не требовалось, с другой - в новой технологии с применением Excel-шаблонов обеспечивался контроль составления планов со стороны Головного офиса. Дело в том, что удаленные филиалы получали Excel-шаблоны со сформированными в Головном офисе плановыми заданиями и могли составлять свои планы только с учетом этих заданий. При неприемлемом расхождении с плановыми заданиями, требовалось согласование с Головным офисом. Таким образом, обеспечивалось итерационное планирование и согласование бюджетов филиалов.

Сбор данных филиалов из шаблонов в Хранилище данных Головного офиса выполнялся в виде файлов в формате XML. Для выгрузки данных в XML-формат достаточно нажать одну кнопку в заполненном Excel-шаблоне. Загрузка выполнялась стандартными инструментами системы, при загрузке контролировалась целостность и корректность данных полученных из филиалов (средствами системы обеспечивается более 30 видов проверок). После загрузки полученных от филиалов Бюджета активов и пассивов, Бюджета операционных доходов и расходов, Сметы накладных расходов и капитальных вложений выполнялась автоматическая консолидация планов по всем филиалам и Головному офису, в результате руководство получало БАП и ФП по каждому ЦФО и по всему банку, а также бюджеты банковских продуктов.

Следует отметить, что такая схема планирования off-line была применена первоначально, в дальнейшем банк планировал расширить каналы связи и обеспечить работу филиалов с Хранилищем данным on-line.

Построение системы управленческой отчетности

В ходе последнего, четвертого этапа выполнялась подготовка управленческой отчетности по итогам планирования. Она включала стандартный комплект Excel-отчетов по филиалам, таких как Бюджет активов и пассивов, Бюджет операционных доходов и расходов, Смета накладных расходов и капитальных вложений, а также аналитические OLAP-отчеты для руководства и аналитиков, такие как Бюджет активов и пассивов, Финансовый план, Средневзвешенные процентные ставки по активам, пассивам и банковским продуктам.

В целом реализация и внедрение проекта финансового планирования заняли менее 6 месяцев при участии одного консультанта и двух технических специалистов компании Intersoft Lab, а также при участии на этапе согласования методологии бюджетирования двух специалистов банка "Возрождение".

Продолжением проекта стала реализация сбора результатов деятельности банка и расчет фактических бюджетов. В этих целях банком самостоятельно были разработаны процедуры выгрузки данных из собственных автоматизированных банковских систем. Для расчета фактических значений управленческого баланса (УБ), БАП и ФП по данным лицевых счетов и проводок банка были использованы стандартные процедуры из комплекта поставки системы "Контур Корпорация. Финансовое управление". С использованием этих процедур расчет фактических значений УБ, БАП и ФП выполняется в три этапа. На первом этапе в Хранилище данных загружаются лицевые счета и проводки Головного офиса и филиалов, на них устанавливаются аналитические признаки бюджетных статей, ЦФО и банковских продуктов. Выполняется трансформация бухгалтерского учета в планы статей управленческого учета. На втором этапе к данным управленческого учета, полученным методом трансформации, добавляются управленческие корректировки. В их составе: аллокации общебанковских расходов на ЦФО и филиалы, перенос затрат обеспечивающих подразделений на центры прибыли, распределение доходов и расходов центров прибыли на банковские продукты. Также выполняются корректировки от покупки/продажи ресурсов между центрами прибыли. На последнем этапе рассчитывается финансовый результат по ЦФО Головного офиса, филиалам и бизнес-направлениям.

В результате банк получил полноценную модель бюджетирования для планирования деятельности, учета фактических результатов и проведения "план-факт" анализа.

Технология финансового планирования в банке "Возрождение"

Как применяется внедренная в банке технология финансового планирования?

Подготовка планов на будущий год занимает порядка трех месяцев: с октября по декабрь.

Планирование начинается с того, что руководство формирует обобщенные плановые задания по всему банку в виде лимитов на показатели KPI, таким как, например, минимальная процентная маржа, минимальный объем прироста комиссионных доходов и т.д.

Далее Финансовый департамент готовит прогнозные данные, необходимые для планирования, в том числе плановые курсы валют, внутренние (трансфертные) процентные ставки и т.д., а также осуществляет общий контроль за ходом бюджетного процесса в целом.

Затем сметообразующие и бизнес-подразделения Головного офиса (в банке их около 17 и их количество может изменяться) формируют детальные плановые задания для филиалов и в дальнейшем осуществляют постатейный контроль планов.

На основе полученных плановых заданий филиалы банка самостоятельно планируют свои операционные доходы и расходы, накладные расходы и капитальные вложения.

Плановые бюджеты филиалов и Головного офиса вносятся в систему "Контур Корпорация. Финансовое управление", где выполняются расчеты по формулам и автоматическая консолидация данных, а также формируются необходимые отчеты для всех участников процесса планирования.

При неприемлемом расхождении расчетных значений с плановыми заданиями (лимитами KPI) выполняются корректировки планов подразделений и итерация планирования повторяется. Таким образом, достигается согласование оперативных бюджетов со стратегическими показателями деятельности банка.

На рисунке приведена схема организации процесса финансового планирования в банке "Возрождение":

Участники планирования получают комплект отчетов для проверки и согласования планов. Филиалы, сметообразующие и бизнес-подразделения Головного офиса получают Excel-отчеты, такие как Бюджет активов и пассивов, Бюджет операционных доходов и расходов, Смета накладных расходов и капитальных вложений.

А также в комплект отчетов входят аналитические OLAP-отчеты для руководства и аналитиков банка: Бюджет активов и пассивов, Финансовый план, Средневзвешенные процентные ставки по активам, пассивам и банковским продуктам. Аналитические отчеты формируются в виде OLAP-кубов по бизнес-единицам, ЦФО, бизнес-направлениям и всему банку в целом. Для подготовки аналитических отчетов используется система "Контур Стандарт" из Аналитической платформы компании Intersoft Lab. В интерактивные OLAP-отчетах руководители и аналитики получают наглядные плановые бюджеты, могут задавать произвольную аналитику бюджетов, просматривать информацию в виде графиков.

Результаты и перспективы проекта

Если говорить про результаты проекта внедрения финансового планирования в банке "Возрождение", то важно отметить, что проект был начат в мае 2003 года и уже в январе 2004 года в системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" было завершено планирование деятельности банка на этот год.

Кроме того, были достигнуты цели проекта, а именно:

• В банке внедрена единая бюджетная модель. Для банка это позволило значительно повысить эффективность управления. Если раньше каждый филиал вел свой бюджет с индивидуальным набором статей и руководство не могло получать сводной информации по банку, то с введением единых бюджетных классификаторов для всех подразделений руководители правления получили прозрачную структуру доходов и расходов всего банка. Теперь руководители Головного офиса могут проследить доходность продуктов, эффективность продвижения и продаж в филиалах. Единая бюджетная модель сделала распределенный бизнес банка прозрачным.
• Повышено качество планирования накладных расходов и капитальных расходов. Поскольку статьи расходов теперь закреплены за каждым сметообразующим подразделением, то впервые структура расходов стала прозрачной для руководства банка. Появилась возможность планировать платежи по договорам, так как для каждой статьи расхода в качестве аналитики используются договора.
• Реализовано планирование продаж банковских продуктов в разрезе ЦФО. Банк перешел к продуктовому планированию. Если ранее планировались только суммы привлечений и размещений, то теперь планируются продажи банковских продуктов, а на их основе генерируются размеры привлеченных и размещенных ресурсов. Это более сложная технология, которая позволила предоставить менеджерам банковских продуктов Головного офиса информацию для развития продуктовых линеек.
• Внедрена технология коллективного планирования. Сотрудники отделов планирования и анализа деятельности банка Головного офиса, ответственные исполнители филиалов получили единый регламент планирования. Сотрудники Головного офиса получили единую систему для контроля и анализа планов всех филиалов, могут в автоматическом режиме получать консолидированные планы по всем подразделениям и филиалам банка.
• Создана единая система управленческой отчетности. С внедрением системы "Контур Корпорация. Финансовое управление" Финансовый департамент банка получил единую интегрированную среду для выпуска управленческой отчетности. Департамент обеспечивает достоверной финансовой отчетностью руководителей банка и подразделения, что существенного повысило его статус.

Кроме вышеперечисленного практическая польза для руководства банка, заключалась в том, что уменьшилась роль человеческого фактора в процессе планирования. В результате существенно улучшилось качество плановых значений, что, в свою очередь, повысило доверие правления банка к "цифрам", увеличило ответственность сотрудников за подготовку планов и исполнение плановых заданий, а также облегчило контроль исполнения бюджета.

Результаты проекта послужили основой для внедрения в банке единой системы управленческого учета и перехода к "план-факт" анализу.

В настоящее время в банке "Возрождение" полным ходом идет планирование на 2005 год в системе "Контур Корпорация. Финансовое управление". На основе предыдущего опыта в технологию планирования внесен ряд существенных изменений.

Так, значительно усовершенствован регламент планирования. Уточнены процессы взаимодействия подразделений, их ответственность и сроки предоставления и согласования тех или иных данных.

Также банком было проделана большая работа по расширению каналов связи, что обеспечило возможность планирования удаленными подразделениями в режиме on-line. Это позволило снизить трудоемкость сбора данных от филиалов и рассылки им отчетных форм, а также повысить оперативность внесения изменений в ходе планирования.

Важно отметить, что в ходе планирования на 2005 год будут использованы фактические результаты 2004 года, рассчитанные в системе "Контур Корпорация. Финансовое управление" в рамках единой бюджетной модели и, в связи с этим, легко сопоставимые с планами.

Кроме того, при планировании на 2005 год будет выполнен расчет полной себестоимости банковских продуктов на основе аллокаций.

Заключение

В заключение, хочется дать ряд рекомендаций по эффективной организации проекта внедрения бюджетного планирования.

Опыт автоматизации финансового планирования в ОАО Банк "Возрождение" и в других кредитных учреждениях, накопленный специалистами Intersoft Lab, показывает, что внедрение новой методики планирования объективно вызывает изменение технологии работы и взаимодействия всех подразделений. Чтобы улучшить координацию работ, требуется разработка детальных регламентов финансового планирования, а также предварительное обучение всех подразделений банка.

Процесс коллективного планирования итерационный, в нем задействовано большое количество сотрудников банка, и к нему предъявляются жесткие ограничения по срокам. В этой связи очень высокие требования предъявляются к техническим возможностям банка, особенно, если он многофилиальный. Поэтому перед началом проекта требуется провести диагностику технических возможностей банка. Для аппаратных средств важно закладывать запас вычислительной мощности. Кроме того, необходимы расширенные возможности каналов связи между Головным офисом и филиалами для организации работы с единой информационной средой управления в режиме on-line.

Автор: А. Галашкин, Е. Королева

Источник: "Банки и технологии", 2004, №6