Вопросы организации внутреннего хозрасчета и постановки системы
бюджетирования в коммерческих банках освещаются в деловой прессе относительно
давно. Но интерес к подобного рода публикациям растет, так как хозрасчет и
бюджетирование являются инструментами повышения эффективности работы банка.
Учитывая интерес к данной теме, представляем цикл статей, описывающих
практический опыт разработки и постановки системы хозрасчета и бюджетирования в
коммерческих банках. Предлагаемая методика разработана консалтинговой компанией
"ТрастКонто" и реализована в программных продуктах фирмы "Intersoft Lab".
Первая статья цикла посвящена хозрасчету.
Цели и задачи внедрения хозрасчета
Основными целями и задачами внедрения хозрасчета в банке является:
- Управление затратами банка в разрезе подразделений (в том числе филиалов),
центров ответственности (финансового учета ) и бизнес-направлений банка,
- Повышение доходности банковских продуктов и доходов банка в целом,
- Увеличение собственного капитала банка.
На практике применяются две основных модели хозрасчета: полный хозрасчет и
частичный хозрасчет. Рассмотрим их более подробно.
Полный хозрасчет
Полный хозрасчет эффективен для крупных банковских структур, так как
позволяет оценивать отдельные и практически независимые друг от друга
банковские бизнесы (бизнес-направления).
Все бизнес-направления переводятся на полную самоокупаемость и отвечают не
только за свои прямые доходы и затраты, но и за причитающуюся им часть
косвенных затрат. За каждым бизнес-направлением закрепляются сектора
общебанковских подразделений, которые обслуживают только эти
бизнес-направления. Таким образом, общебанковские затраты переводятся в прямые
затраты бизнес-направлений.
За каждым бизнес-направлением закрепляется часть инвестиционного капитала и
внутренний "субсчет" на счетах НОСТРО.
К недостаткам системы полного хозрасчета следует отнести искажение внутреннего
ценообразования и громоздкость учета, сложность формирования консолидированной
отчетности и возникновение противоречий между целями бизнес-направлений и
корпоративными целями.
Напротив, достоинством такой системы хозрасчета является полная финансовая
ответственность бизнес-направлений за результаты своей деятельности, что
подходит для крупных банков, банковских холдингов. В результате внедрения
системы полного хозрасчета в крупном банке увеличение доходов превышает
увеличение затрат за счет дополнительных расходов на формирование и поддержку
функционирования новой системы управления бизнесом.
Частичный хозрасчет
При частичном хозрасчете каждое бизнес-напрвление отвечает только за свои
прямые доходы и затраты. Общебанковские подразделения существуют как единые
функциональные службы, а их затраты подлежат перераспределению в конце
отчетного периода на бизнес-направления пропорционально той или иной базе.
Что получит руководство банка, применяя систему частичного хозрасчета?
- Основное достоинство системы в том, что на основе информации, полученной в
ней, руководство банка может проводить эффективную политику управления своими
"бизнесами", централизованно регулировать стоимость внутренних услуг
подразделений банка.
- Система частичного хозрасчета позволяет заострить внимание руководителей на
изменении маржинального дохода по банку в целом и по различным банковским
продуктам или бизнес-направлениям в частности. Таким образом, система позволяет
найти продукты, бизнес-направления, отдельные центры финансового учета (ЦФУ) с
наибольшей рентабельностью. В результате выделяются наиболее перспективные
бизнес-направления и централизованно оптимизируется структура банковских
активов и пассивов через систему внутреннего ценообразования.
- За счет сокращения статей себестоимости банковского продукта упрощается ее
нормирование, учет и контроль, снижаются затраты на учет и отчетность,
минимизируются затраты общебанковских подразделений.
- Ещё одним достоинством внедрения частичного хозрасчета является
превалирование корпоративных целей над целями отдельных бизнес-направлений.
Система управления банком при таком методе хозрасчета ориентируется не только
на достижение оперативных текущих целей получения прибыли, но и на глобальные
стратегические цели: выживание и конкурентоспособность банка, рентабельность
продуктов, услуг, сохранение рабочих мест и повышение квалификации сотрудников
банка.
Метод частичного хозрасчета дешев, относительно нетрудоемок и подходит
большинству мелких и средних банков.
Внедрение хозрасчета в банке
Хозрасчет неразрывно связан с бюджетированием. Внедрение хозрасчета
невозможно без постановки системы бюджетирования, так как бюджет - это способ
реализации финансового управления деятельностью хозрасчетных центров
(бизнес-направлений). По данным бюджета оценивается эффективность работы
хозрасчетных центров и через них - эффективность работы банка в целом.
При внедрении хозрасчета банк должен провести следующие мероприятия:
- Выбор модели хозрасчета (полный или частичный).
Важнейший этап, определяющий дальнейшие работы. Особенности реализации моделей
хозрасчета описаны выше.
- Построение финансовой структуры банка.
Финансовая структура банка представляет из себя центры ответственности (ЦО),
сгруппированные в бизнес-направления, выделенные в соответствии с моделью
хозрасчета. Центры ответственности могут представлять из себя центры прибыли,
центры затрат, центры инвестирования и пр. Кроме бизнес-направлений выделяются
также центры инфраструктуры (ЦИ), которые объединяют общебанковские центры
затрат. Среди центров инфраструктуры можно выделить такие ЦИ как "Затраты на
управление" и "Обслуживающие подразделения". К ЦИ "Затраты на управление"
относятся затраты на управленческий персонал банка, которые не могут быть прямо
отнесены на то или иное бизнес-направление. К ЦИ "Обслуживающие подразделения"
относят затраты общебанковских подразделений, которые не могут быть прямо
отнесены на какое-либо бизнес-направление.
- Определение структуры бюджетов, регламента работы с бюджетами.
На данном этапе должны быть согласованы классификаторы статей бюджетов -
активов и пассивов (БАП), доходов и расходов (БДР), сметы капитальных вложений
(СКВ), движения денежных средств (БДДС). Каждому ЦО должны быть назначены
соответствующие статьи бюджетов, за которые данные ЦО отвечают.
- Разработка модели трансфертного ценообразования.
Модель трансфертного ценообразования позволяет отнести на ЦО справедливую часть
общебанковских процентных доходов и расходов. Модель включает в себя
организацию виртуального ЦО "Управление ресурсами", который покупает ресурсы у
привлекающих ЦО и продает ресурсы размещающим ЦО по внутренним ценам.
Существует два варианта организации работы "Управления ресурсами" - как центра
прибыли и как центра затрат.
В первом случае "Управление ресурсами" от своего имени заключает срочные
депозитные сделки с ЦО банка, причем цены покупки и цены продажи ресурсов
различаются. Получившаяся маржа есть доход "Управления ресурсами", на который
накладываются накладные расходы (прямые и часть общебанковских) и
кап.вложения.
Во втором случае "Управление ресурсами" покупает и продает ресурсы по одной
цене в рамках портфелей фондирования. При этом портфели фондирования могут быть
составлены по валютам, срочности и прочим характеристикам ресурсов, важным при
трансфертном перераспределении процентных доходов и расходов. Таким образом,
банковский маржинальный доход (расход) полностью распределяется на центры
прибыли. А сам ЦО, отвечающий за работу "Управления ресурсами", является
центром затрат.
- Разработка Положения об управленческом учете.
Для ведения учета в рамках хозрасчетных единиц и структуры бюджетов,
отличающихся от плана счетов Ценрального банка, требуется организовать
дополнительный учет. Цель этого учета - обеспечить фактический учет по
Финансовой структуре банка в рамках бюджетов активов-пассивов,
доходов-расходов, капитальных вложений, движений денежных средств.
Управленческий учет взаимодействует с бухгалтерским учетом, дополняет данные
бухучета, применяет дополнительную классификацию лицевых счетов и проводок. В
рамках работ по постановке управленческого учета могут быть внесены изменения в
систему бухгалтерского учета в целях соответствия лицевых счетов и проводок
требованиям управленческого учета. Например, включение в лицевые счета кодов ЦО
или более детальное ведение аналитического учета доходов-расходов для
однозначного отнесения результатов на статьи бюджетов и т.д.
- Определение методов и технологий планирования бюджетов.
Для получения реальных и качественных плановых бюджетов планирование должно
вестись с помощью моделирования состояния статей. Моделирование должно вестись
с учетом взаимосвязи статей бюджетов, целей и задач хозрасчетных подразделений,
прогнозного состояния рынка, нормативов (Центрального банка и внутренних
лимитов). В обязательном порядке модель должна включать в себя данные о потоках
платежей по уже заключенным контрактам.
Результаты постановки внутреннего хозрасчета и системы бюджетирования
Хозрасчет - эффективный способ финансового управления подразделениями и
бизнес-направлениями банка.
Перевод структурных подразделений банка на хозрасчет обеспечит мобильность и
маневренность в решении некоторых нестандартных проблем, способствует решению
следующих задач управления ресурсами банка:
- Увеличение собственного капитала банка.
- Эффективное управление активами и пассивами, оптимизация финансовых
потоков.
- Увеличение объема активных операций и доходов по ним.
- Качественное улучшение структуры активов и пассивов банка.
- "Прозрачность" всех доходных и расходных статей бюджетов ЦФУ,
бизнес-направлений и банка в целом.
- Управление организационной структурой банка и кадрами. Обеспечение гибкости
и мобильности организационно-штатной и финансовой структуры банка в зависимости
от поставленных целей и задач банка.
- Оценка банковских продуктов и развитие наиболее прибыльных
бизнес-направлений.
Работа банка с широкой филиальной сетью также может быть построена на
принципах хозрасчета. Банк переводит все свои филиалы на хозрасчет таким
образом, что менеджеры филиалов ориентируются на самостоятельную работу с
клиентом, но обязаны строго придерживаться отработанных в банке технологий,
выполнять плановые показатели и нормативы головного банка.
Способ управления филиальной сетью, основанный на полном хозрасчете,
предполагает создание максимально автономных и самодостаточных бизнес -
подразделений в филиалах.
Достоинство такого способа организации работы филиалов в том, что
уменьшается объем информации, необходимой для управления филиалами из головной
конторы. Но есть и ряд недостатков:
- Филиал вынужден держать собственных экспертов по кредитованию, маркетингу,
автоматизации, анализу и т.д.
- В филиале необходимо аккумулировать избыточные финансовые ресурсы.
- Для руководителя филиала появляется возможность создавать и использовать
ситуации выгодные только для филиала и невыгодные для головного банка.
Способ управления филиальной сетью, основанный на частичном хозрасчете,
предполагает создание иерархической сети тесно связанных и контролируемых
подразделений филиала и головного банка. Для построения такой системы
управления деятельностью филиалами используется Хранилище данных (например,
система "Контур Корпорация" компании "Intersoft Lab"), при этом издержки по
созданию информационной системы и сбору данных минимизируются. При частичном
хозрасчете достигается:
- Экономия за счет централизации обслуживающих подразделений банка
(бухгалтерии, подразделения автоматизации, юридической службы и т.д.).
- Гибкое перераспределение финансовых ресурсов.
- Возможность для головного банка использовать преимущества своего
центрального положения.
Проблемы внедрения хозрасчета
При внедрении системы хозрасчета всегда возникают проблемы, связанные с
новой технологией работы и сломом устоявшихся стереотипов. Для банка эти
проблемы более актуальны, чем для предприятий, так как банк - достаточно
консервативная структура.
На основе нашего опыта, мы можем выделить следующие наиболее часто
встречающиеся проблемы при внедрении хозрасчета:
- Психологические проблемы, связанные с любыми нововведениями. Инновационный
подход в банке - идея очень привлекательная, но труднореализуемая. Все новое,
непривычное сотрудники банка обычно воспринимают без энтузиазма. Западными
менеджерами этот эффект называется "сопротивление изменениям". В российской
практике он проявляется особенно "ярко".
- Организационные проблемы.
В банке предстоит провести серьезную организационно-штатную и финансовую
реструктуризацию. Найти среди специалистов банка будущих руководителей
бизнес-направлений, которым будут делегированы полномочия и ответственность за
развитие "собственного" направления, назначить куратора бюджетного
процесса.
Пути решения проблем внедрения хозрасчета
Как руководство банка может уменьшить негативные психологические и
организационные последствия введения хозрасчета?
Не секрет, что осознание необходимости внедрения хозрасчета средним звеном
руководителей банка будет проходить достаточно долго и болезненно, что может
привести к нежелательным результатам. Лояльность персонала может быть
достигнута посредством проведения семинара-тренинга с привлечением
консалтинговых компаний , которые разъяснят преимущества внедрения хозрасчета
для менеджеров банка, пояснят связь между хозрасчетом и системой мотивации
труда персонала. Причем высший менеджмент банка может пойти дальше: для
постановки системы внутреннего хозрасчета он может пригласить те же
консалтинговые фирмы, опыт практического внедрения хозрасчета в банках которых
позволит проделать эту работу быстро, качественно и с минимальными затратами
труда, времени и : нервов. Нервов менеджеров высшего звена, потому что с
приходом сторонней фирмы все негативные эмоции, связанные с внедрением
хозрасчета и постановкой системы бюджетирования, будут перенесены с
руководителей кредитной организации на консалтинговую фирму.
В заключение, еще раз повторим вопросы, на которые руководству надо ответить
еще до принятия решения о постановке системы внутреннего хозрасчета в
банке:
- Какие цели преследует руководство банка? После того, как руководство
определится с целями, выбирается метод хозрасчета и технология
бюджетирования.
- Готовы ли руководители идти на организационные усилия по внедрению системы
бюджетирования?
- Готовы ли менеджеры высшего звена регулировать взаимодействие руководителей
разных бизнес-направлений?
Если руководство готово решить все эти задачи и адекватно оценивает
результаты постановки новой методики управления банком, то оно может смело
приступать к внедрению хозрасчета и системы бюджетирования.