Организация хозрасчета в коммерческом банке

Вопросы организации внутреннего хозрасчета и постановки системы бюджетирования в коммерческих банках освещаются в деловой прессе относительно давно. Учитывая интерес к данной теме, представляем цикл статей, описывающих практический опыт разработки и постановки системы хозрасчета и бюджетирования в коммерческих банках. Предлагаемая методика разработана консалтинговой компанией "ТрастКонто" и реализована в программных продуктах фирмы "Intersoft Lab".

Вопросы организации внутреннего хозрасчета и постановки системы бюджетирования в коммерческих банках освещаются в деловой прессе относительно давно. Но интерес к подобного рода публикациям растет, так как хозрасчет и бюджетирование являются инструментами повышения эффективности работы банка.

Первая статья цикла посвящена хозрасчету.

Цели и задачи внедрения хозрасчета

Основными целями и задачами внедрения хозрасчета в банке является:

1. Управление затратами банка в разрезе подразделений (в том числе филиалов), центров ответственности (финансового учета ) и бизнес-направлений банка,
2. Повышение доходности банковских продуктов и доходов банка в целом,
3. Увеличение собственного капитала банка.

На практике применяются две основных модели хозрасчета: полный хозрасчет и частичный хозрасчет. Рассмотрим их более подробно.

Полный хозрасчет

Полный хозрасчет эффективен для крупных банковских структур, так как позволяет оценивать отдельные и практически независимые друг от друга банковские бизнесы (бизнес-направления).

За каждым бизнес-направлением закрепляется часть инвестиционного капитала и внутренний "субсчет" на счетах НОСТРО.

Напротив, достоинством такой системы хозрасчета является полная финансовая ответственность бизнес-направлений за результаты своей деятельности, что подходит для крупных банков, банковских холдингов. В результате внедрения системы полного хозрасчета в крупном банке увеличение доходов превышает увеличение затрат за счет дополнительных расходов на формирование и поддержку функционирования новой системы управления бизнесом.

Частичный хозрасчет

При частичном хозрасчете каждое бизнес-напрвление отвечает только за свои прямые доходы и затраты. Общебанковские подразделения существуют как единые функциональные службы, а их затраты подлежат перераспределению в конце отчетного периода на бизнес-направления пропорционально той или иной базе.

1. Основное достоинство системы в том, что на основе информации, полученной в ней, руководство банка может проводить эффективную политику управления своими "бизнесами", централизованно регулировать стоимость внутренних услуг подразделений банка.
2. Система частичного хозрасчета позволяет заострить внимание руководителей на изменении маржинального дохода по банку в целом и по различным банковским продуктам или бизнес-направлениям в частности. Таким образом, система позволяет найти продукты, бизнес-направления, отдельные центры финансового учета (ЦФУ) с наибольшей рентабельностью. В результате выделяются наиболее перспективные бизнес-направления и централизованно оптимизируется структура банковских активов и пассивов через систему внутреннего ценообразования.
3. За счет сокращения статей себестоимости банковского продукта упрощается ее нормирование, учет и контроль, снижаются затраты на учет и отчетность, минимизируются затраты общебанковских подразделений.
4. Ещё одним достоинством внедрения частичного хозрасчета является превалирование корпоративных целей над целями отдельных бизнес-направлений. Система управления банком при таком методе хозрасчета ориентируется не только на достижение оперативных текущих целей получения прибыли, но и на глобальные стратегические цели: выживание и конкурентоспособность банка, рентабельность продуктов, услуг, сохранение рабочих мест и повышение квалификации сотрудников банка.

Метод частичного хозрасчета дешев, относительно нетрудоемок и подходит большинству мелких и средних банков.

Внедрение хозрасчета в банке

Хозрасчет неразрывно связан с бюджетированием. Внедрение хозрасчета невозможно без постановки системы бюджетирования, так как бюджет - это способ реализации финансового управления деятельностью хозрасчетных центров (бизнес-направлений). По данным бюджета оценивается эффективность работы хозрасчетных центров и через них - эффективность работы банка в целом.

1. Выбор модели хозрасчета (полный или частичный).
   Важнейший этап, определяющий дальнейшие работы. Особенности реализации моделей хозрасчета описаны выше.
2. Построение финансовой структуры банка.
   Финансовая структура банка представляет из себя центры ответственности (ЦО), сгруппированные в бизнес-направления, выделенные в соответствии с моделью хозрасчета. Центры ответственности могут представлять из себя центры прибыли, центры затрат, центры инвестирования и пр. Кроме бизнес-направлений выделяются также центры инфраструктуры (ЦИ), которые объединяют общебанковские центры затрат. Среди центров инфраструктуры можно выделить такие ЦИ как "Затраты на управление" и "Обслуживающие подразделения". К ЦИ "Затраты на управление" относятся затраты на управленческий персонал банка, которые не могут быть прямо отнесены на то или иное бизнес-направление. К ЦИ "Обслуживающие подразделения" относят затраты общебанковских подразделений, которые не могут быть прямо отнесены на какое-либо бизнес-направление.
3. Определение структуры бюджетов, регламента работы с бюджетами.
   На данном этапе должны быть согласованы классификаторы статей бюджетов - активов и пассивов (БАП), доходов и расходов (БДР), сметы капитальных вложений (СКВ), движения денежных средств (БДДС). Каждому ЦО должны быть назначены соответствующие статьи бюджетов, за которые данные ЦО отвечают.
4. Разработка модели трансфертного ценообразования.
   Модель трансфертного ценообразования позволяет отнести на ЦО справедливую часть общебанковских процентных доходов и расходов. Модель включает в себя организацию виртуального ЦО "Управление ресурсами", который покупает ресурсы у привлекающих ЦО и продает ресурсы размещающим ЦО по внутренним ценам. Существует два варианта организации работы "Управления ресурсами" - как центра прибыли и как центра затрат.
   В первом случае "Управление ресурсами" от своего имени заключает срочные депозитные сделки с ЦО банка, причем цены покупки и цены продажи ресурсов различаются. Получившаяся маржа есть доход "Управления ресурсами", на который накладываются накладные расходы (прямые и часть общебанковских) и кап.вложения.
   Во втором случае "Управление ресурсами" покупает и продает ресурсы по одной цене в рамках портфелей фондирования. При этом портфели фондирования могут быть составлены по валютам, срочности и прочим характеристикам ресурсов, важным при трансфертном перераспределении процентных доходов и расходов. Таким образом, банковский маржинальный доход (расход) полностью распределяется на центры прибыли. А сам ЦО, отвечающий за работу "Управления ресурсами", является центром затрат.
5. Разработка Положения об управленческом учете.
   Для ведения учета в рамках хозрасчетных единиц и структуры бюджетов, отличающихся от плана счетов Ценрального банка, требуется организовать дополнительный учет. Цель этого учета - обеспечить фактический учет по Финансовой структуре банка в рамках бюджетов активов-пассивов, доходов-расходов, капитальных вложений, движений денежных средств. Управленческий учет взаимодействует с бухгалтерским учетом, дополняет данные бухучета, применяет дополнительную классификацию лицевых счетов и проводок. В рамках работ по постановке управленческого учета могут быть внесены изменения в систему бухгалтерского учета в целях соответствия лицевых счетов и проводок требованиям управленческого учета. Например, включение в лицевые счета кодов ЦО или более детальное ведение аналитического учета доходов-расходов для однозначного отнесения результатов на статьи бюджетов и т.д.
6. Определение методов и технологий планирования бюджетов.
   Для получения реальных и качественных плановых бюджетов планирование должно вестись с помощью моделирования состояния статей. Моделирование должно вестись с учетом взаимосвязи статей бюджетов, целей и задач хозрасчетных подразделений, прогнозного состояния рынка, нормативов (Центрального банка и внутренних лимитов). В обязательном порядке модель должна включать в себя данные о потоках платежей по уже заключенным контрактам.

Результаты постановки внутреннего хозрасчета и системы бюджетирования

Хозрасчет - эффективный способ финансового управления подразделениями и бизнес-направлениями банка.

1. Увеличение собственного капитала банка.
2. Эффективное управление активами и пассивами, оптимизация финансовых потоков.
3. Увеличение объема активных операций и доходов по ним.
4. Качественное улучшение структуры активов и пассивов банка.
5. "Прозрачность" всех доходных и расходных статей бюджетов ЦФУ, бизнес-направлений и банка в целом.
6. Управление организационной структурой банка и кадрами. Обеспечение гибкости и мобильности организационно-штатной и финансовой структуры банка в зависимости от поставленных целей и задач банка.
7. Оценка банковских продуктов и развитие наиболее прибыльных бизнес-направлений.

Работа банка с широкой филиальной сетью также может быть построена на принципах хозрасчета. Банк переводит все свои филиалы на хозрасчет таким образом, что менеджеры филиалов ориентируются на самостоятельную работу с клиентом, но обязаны строго придерживаться отработанных в банке технологий, выполнять плановые показатели и нормативы головного банка.

Достоинство такого способа организации работы филиалов в том, что уменьшается объем информации, необходимой для управления филиалами из головной конторы. Но есть и ряд недостатков:

1. Филиал вынужден держать собственных экспертов по кредитованию, маркетингу, автоматизации, анализу и т.д.
2. В филиале необходимо аккумулировать избыточные финансовые ресурсы.
3. Для руководителя филиала появляется возможность создавать и использовать ситуации выгодные только для филиала и невыгодные для головного банка.

Способ управления филиальной сетью, основанный на частичном хозрасчете, предполагает создание иерархической сети тесно связанных и контролируемых подразделений филиала и головного банка. Для построения такой системы управления деятельностью филиалами используется Хранилище данных (например, система "Контур Корпорация" компании "Intersoft Lab"), при этом издержки по созданию информационной системы и сбору данных минимизируются. При частичном хозрасчете достигается:

1. Экономия за счет централизации обслуживающих подразделений банка (бухгалтерии, подразделения автоматизации, юридической службы и т.д.).
2. Гибкое перераспределение финансовых ресурсов.
3. Возможность для головного банка использовать преимущества своего центрального положения.

Проблемы внедрения хозрасчета

При внедрении системы хозрасчета всегда возникают проблемы, связанные с новой технологией работы и сломом устоявшихся стереотипов. Для банка эти проблемы более актуальны, чем для предприятий, так как банк - достаточно консервативная структура.

1. Психологические проблемы, связанные с любыми нововведениями. Инновационный подход в банке - идея очень привлекательная, но труднореализуемая. Все новое, непривычное сотрудники банка обычно воспринимают без энтузиазма. Западными менеджерами этот эффект называется "сопротивление изменениям". В российской практике он проявляется особенно "ярко".
2. Организационные проблемы.

В банке предстоит провести серьезную организационно-штатную и финансовую реструктуризацию. Найти среди специалистов банка будущих руководителей бизнес-направлений, которым будут делегированы полномочия и ответственность за развитие "собственного" направления, назначить куратора бюджетного процесса.

Пути решения проблем внедрения хозрасчета

Как руководство банка может уменьшить негативные психологические и организационные последствия введения хозрасчета?

В заключение, еще раз повторим вопросы, на которые руководству надо ответить еще до принятия решения о постановке системы внутреннего хозрасчета в банке:

• Какие цели преследует руководство банка? После того, как руководство определится с целями, выбирается метод хозрасчета и технология бюджетирования.
• Готовы ли руководители идти на организационные усилия по внедрению системы бюджетирования?
• Готовы ли менеджеры высшего звена регулировать взаимодействие руководителей разных бизнес-направлений?

Если руководство готово решить все эти задачи и адекватно оценивает результаты постановки новой методики управления банком, то оно может смело приступать к внедрению хозрасчета и системы бюджетирования.

Автор: А.Ашкинадзе, Е.Княжеченко

Источник: "Аналитический банковский журнал", 2001, №6