Решение задачи бюджетирования

В предыдущем номере журнала "Банки и технологии" была представлена концепция автоматизации в банке управленческого и финансового учета на основе комплексной системы поддержки управленческих и финансовых технологий. В этой статье мы продемонстрируем, как на основе данного подхода может быть решена задача автоматизации бюджетирования.

Для банков в последнее время все большую актуальность приобретает задача финансового планирования и бюджетирования. Это обусловлено, в первую очередь, серьезными изменениями, которые произошли в российской экономике за последние несколько лет. Задача бюджетирования на наших глазах трансформируется из несильно востребованной технологии управления в насущную потребность организации эффективной работы кредитной организации. Процедуры планирования и учета теперь распространяются не только на хозяйственные операции банка, но и на всю его операционную деятельность.

Понятие бюджетного процесса

Бюджетирование представляет собой процесс планирования и учета фактических результатов деятельности банка за отчетный период (период бюджетирования). Целью его является обеспечение руководства полной, достоверной и своевременной информацией о деятельности кредитной организации для принятия эффективных решений по управлению доходами и расходами банка, структурой его активов, пассивов и капитальных вложений, а также для выработки действенной системы мотивации сотрудников.

• планирование бюджета - включает подготовку, согласование (сведение) и утверждение плановых заданий,
• учет фактического исполнения бюджета - означает расчет фактических значений бюджетных статей на основе данных о результатах деятельности,
• контроль исполнения и анализ бюджета - подразумевает контроль отклонений фактических значений от запланированных и анализ результатов деятельности.

• данные о том, какие фактические результаты достигнуты, и насколько они отличаются от запланированных,
• сведения о доходах и расходах как по банку в целом, так и по отдельным направлениям бизнеса,
• количественная оценка эффективности работы по каждому подразделению (центру ответственности) и бизнес-направлению,
• расчет себестоимости отдельных видов операций и банковских продуктов с учетом как прямых, так и косвенных затрат.

Требования к системе автоматизации

Бюджетирование как и любая управленческая задача подразумевает множество различных технологий и методик ведения. Например, планирование может основываться на доходном или ресурсном методе и выполняться по технологии "сверху-вниз" или "снизу-вверх"; для трансфертного управления ресурсами выделяют метод ведения трансфертных сделок и портфельный метод; применяются различные подходы к построению финансовой структуры банка; существует множество методик перераспределения общебанковских расходов между центрами ответственности. Как правило, каждая кредитная организация имеет свою собственную, уникальную технологию бюджетирования, наиболее полно отражающую ее специфику. Есть даже такое выражение: "Бюджет - это интимное дело банка".

Информационные объекты системы бюджетирования

Основу любой системы бюджетирования составляют статьи бюджета, на которых собственно и отражаются плановые и фактические значения, а также отклонение - абсолютное и процентное. Статьи по своему назначению объединяются в бюджетные планы и в целях более структурированного представления информации образуют иерархию.

Однако простого выделения статей и разбиения их на планы отнюдь не достаточно. Планирование и анализ бюджета, как правило, многомерная задача. Данные по одним и тем статьям требуется рассматривать в самых разных аналитических разрезах. Например, для получения объективной оценки эффективности работы по каждому подразделению или направлению бизнеса требуется вести учет соответственно в разрезе организационно-штатной и финансовой структуры банка. Обычно применяются следующие аналитические разрезы:

1. Организационно-штатная структура - представляет собой иерархический справочник всех подразделений банка, выделяемых как центры финансовой ответственности (ЦФО). Это позволяет вести бюджет в разрезе любых структурных единиц банка, включая филиалы, департаменты, управления, отделы, секторы и так далее, вплоть до отдельных сотрудников, ответственных за тот или иной участок работ. Организационно-штатная структура в каждом банке своя, соответственно, должна быть возможность описывать иерархию ЦФО с произвольной степенью вложенности.
2. Финансовая структура - подразумевает ведение классификатора бизнес-направлений, например, "кредитование юридических лиц", "операции с пластиковыми картами" и т.д., с привязкой к ним центров финансовой ответственности. Кроме того, часто применяется более укрупненное деление банковской деятельности по бизнесам, например "корпоративный бизнес", "розничный бизнес" и т.п.
3. Валюты и курсы - позволяет формировать бюджет в различных валютах. При этом, естественно, возникает задача получения консолидированного бюджета с пересчетом суммарных значений в выбранном эквиваленте по установленным курсам. Кроме того, иногда требуется нечто вроде специального финансового калькулятора, позволяющего быстро пересчитать бюджет из одной валюты в другую для анализа.
4. Банковские продукты - представляет собой единый классификатор всех банковский продуктов и предоставляемых услуг, в разрезе которого выполняется учет операций банка. Несмотря на то, что ведение такого учета является достаточно трудоемким, данное измерение бюджетных статей крайне важно для анализа, например, позволяет рассчитать прибыли и убытки от реализации того или иного банковского продукта или предоставления определенного вида услуг.
5. Клиенты - заключается в учете операций банка в разрезе его клиентов. Благодаря этому, появляется возможность оценить доходы и расходы от операций с конкретным контрагентом. Ведение бюджета в таком разрезе в первую очередь требует централизованного хранения не дублирующейся информации о клиентах банка.
6. Время - подразумевает хранение данных по статьям за разные периоды бюджетирования. Это позволяет выполнять анализ динамики, например, доходов и расходов, капитальных вложений и т.д. Кроме того, появляется возможность получать сводные отчеты за интервалы времени, превышающие период бюджетирования, например, общий объем доходов и расходов за год, учет которых выполняется помесячно.

Для получения сводных отчетов данные по бюджетным статьям агрегируются и консолидируются в различных разрезах. Благодаря этому, у руководства имеется возможность наглядно увидеть финансовое состояние и результаты деятельности банка.

Функциональность и алгоритмы системы бюджетирования

Алгоритмы системы бюджетирования должны представлять собой интеллектуальные финансовые калькуляторы, которые обеспечивают автоматический расчет значений бюджетных статей на основании всех необходимых исходных данных. Чем больше в системе различных алгоритмов и процедур расчета, чем более они разнообразны - тем в большей степени удается достигнуть автоматизации процесса бюджетирования. Чем сильнее они параметризованны, тем более универсальной является система, и тем легче ее адаптировать под методику конкретного банка.

1. Алгоритмы планирования.
   С одной стороны существует несколько различных принципиальных схем планирования:
   • Централизованно (сверху-вниз). Сначала планируется бюджета для банка в целом, а затем он детализируется до уровня отдельных статей центров ответственности.
   • Децентрализованно (снизу-вверх). Строятся детальные планы по центрам ответственности, которые сводятся в общий бюджет банка.
   • Комбинированно. Руководство может определить допустимый диапазон плановых значений бюджетных статей посредством задания лимитов, либо явно установить и защитить от изменений значения некоторых статей. На основе этих ограничений выполняется планирование по центрам ответственности.
   С другой стороны система автоматизации должна поддерживать и позволять комбинировать различные методы установки плановых значений по бюджетным статьям:
   • По принципу от "достигнутого". В план переносятся данные прошедших периодов, как плановые, так и фактические, либо рассчитывает новые плановые значения статей как процент от значений прошлых периодов.
   • По временных интервалам. Например, составляется план на квартал, а затем плановые значения распределяются на более мелкие периоды (месяцы) или, наоборот, планируются месячные бюджеты, и на их основе рассчитывается квартальных план.
   • По иерархии подразделений. Установленные для подразделения плановые значения распределяются между подчиненными ему центрами ответственности, либо, наоборот, план вышестоящего подразделения рассчитывается на основе бюджетов отдельных центров ответственности.
   • По первичным данным. Расчет плановых значений по бюджетным статьям выполняется на основе данных о заявках, контрактах и договорах.
   • По формулам. Плановых значений бюджетных статей могут вычисляться на основе данных по другим статьям бюджета.
   • Путем установки значений вручную. Если нет возможности автоматически рассчитать значения по каким-либо бюджетным статьям, то значения по ним устанавливаются вручную.
2. Алгоритмы учета исполнения бюджета

   Если при планировании, как правило, не обойтись без ручного труда и интеллектуальной работы специалистов, то учет фактических результатов деятельности может быть в значительной степени автоматизирован.

   Расчет фактических значений бюджетных статей в различных аналитических разрезах всегда выполняется на основе первичных данных. Именно это всегда является наиболее трудоемкой задачей в процессе бюджетирования, в наибольшей степени нуждающейся в автоматизации.

   Учет результатов операционной деятельности выполняется на основании остатков, оборотов и отдельных проводок по счетам бухгалтерского учета. При этом применяются фильтры по маске, корреспонденции лицевых счетов и установленным на них аналитическим признакам, позволяющие получить в автоматическом режиме максимум информации для расчета факта.

   Для учета хозяйственных операций банка, капиталовложений и расходов на зарплату используются такие первичные данные, как договора, контракты, заявки, сметы, ведомости начисленной заработной плате и т.д.

   Кроме того, также как и при планировании, фактические значения бюджетных статей могут вычисляться на основе данных по другим статьям бюджета.

3. Агрегация и консолидация Данные алгоритмы в равной степени применяются как при планировании, так и при фактическом учете. При этом агрегация и консолидация данных должна выполняться по самым разным измерениям, в частности:
   • по иерархии статей в плане, например, чтобы увидеть общую сумму доходов и расходов,
   • по периодам времени, для получения сводных данных за месяц, квартал, год и т.д.,
   • по финансовой структуре, чтобы получить бюджет по каждому бизнес-направлению,
   • по организационной структуре, для получения сводного бюджета по банку в целом.
4. Трансферты и аллокации

   Эти алгоритмы предназначены для учета косвенных расходов по подразделениям и направлениям бизнеса путем перераспределения доходов и затрат между ЦФО. Благодаря этому, появляется возможность количественно оценивать эффективность работы подразделений и бизнес-направлений, а также для расчета себестоимости отдельных видов операций и банковских продуктов необходимо учитывать помимо прямых доходов и расходов еще и косвенные.

   Управленческий учет трансфертов применяются для перераспределения между центрами прибыли процентных доходов. Принцип заключается в том, что привлекающее подразделение, например, отдел частных вкладов, получает компенсацию за привлеченные средства по установленной внутренней трансфертной ставке. Размещающее же подразделение, например, кредитный отдел, соответственно, вносит плату за использование ресурсов банка. При этом применяются два принципиальных разных подхода к учету трансфертов, а именно:
   • портфельный метод, когда выделяются портфели активов и пассивов в соответствии со структурой фондирования, например, ресурсы до востребования и срочные ресурсы. На каждый из них устанавливается своя трансфертная ставка в соответствии с которой рассчитываются трансфертные доходы и расходы подразделений.
   • метод ведения трансфертных сделок. В этом случае в банке выделяется подразделение "Казначейство", в задачу которого входит "покупка" и "продажа" на ресурсов у подразделений по внутрибанковским ценам. Эти операции оформляются на уровне управленческого учета в виде трансфертных сделок.

   Механизм аллокаций обеспечивает перераспределение общебанковских расходов (расходы на коммунальные услуги, транспорт, зарплату руководства и т.д.) между центрами прибыли. Применяются два способа описания алгоритма аллокаций:

   • в табличном виде, где каждая строка описывает, какие расходы на кого разносятся и в какой пропорции,
   • в виде системы линейных уравнений, позволяющей описывать перекрестные перераспределения.

Применение комплексного подхода

Автоматизация бюджетирования на основе комплексной системы поддержки управленческих и финансовых технологий предполагает:

• Централизованное хранение информации: значения бюджетных показателей, а также весь объем используемых для их расчета первичных данных храниться в стандартизованном виде за все периоды бюджетирования в едином информационном хранилище.
• Сбор данных из внешних источников: все исходные данные, на основе которых рассчитываются значения по бюджетным статьям, регулярно собираются из внешних источников, где ведется их учет (АБС, программы учета заработной платы, основных средств и МБП, вспомогательные Excel-таблицы). При этом, в процессе загрузки данных выполняется контроль их корректности.
• Консолидацию бюджета в нужных разрезах: в систему встроены средства агрегации и консолидации, позволяющие на основе исходной первичной информации вычислить плановые и фактические значения по бюджетным статьям в разрезе подразделений, направлений бизнеса, банковских продуктов, клиентов и т.д., а также рассчитать сводный бюджет по каждому бизнес-направлению и всему банку в целом.

Быстрый анализ информации: система включает специализированные средства OLAP-анализа для того, чтобы менеджеры и специалисты банка, занимающиеся бюджетированием, могли самостоятельно разрабатывать необходимые отчеты и быстро получать нужные "цифры" и данных о финансовом состоянии банка, непосредственно в процессе принятия решений.

 

Рис.1 Принципиальная схема построения системы бюджетирования

Рассмотрим, более детально, какие конкретные преимущества дает применение комплексного подхода на различных этапах бюджетного процесса:

1. Планирование бюджета

   Период подготовки, согласования и утверждение плановых заданий должен быть максимально коротким для того, чтобы плановые задания как можно лучше соответствовали реальной действительности. Наличие филиалов подразумевает дополнительную задачу по обеспечению взаимодействия с ними в процессе планирования.

   Регулярный сбор и централизованное хранение как первичных данных, так и значений по бюджетных статьям позволяет эффективно организовать коллективный процесс подготовки, согласования и утверждение плановых заданий, поскольку:
   • Подготовка плановых заданий всегда выполняется на основе актуальной информации.
   • Облегчается технология планирования от достигнутого, поскольку хранится информация за предыдущие периоды бюджетирования.
   • Введенные кем-либо плановые значения тут же становятся доступными всех участникам процесса планирования.
   • При изменении данные могут быть автоматически перерассчитаны и проконсолидированы; благодаря этому данные всегда согласованы между собой.
   • Руководство может оперативно влиять на процесс планирования путем установки лимитов и корректировки значений статей.
   • Можно организовать коллективное обсуждение планов с фиксированием переписки. Благодаря этому, всегда известно, откуда взялось то или иное значение по статье.
   • При работе с единой базой данных не сложно обеспечить необходимую секретность и безопасность данных, путем определения групп пользователей и прав доступа, а также фиксации действий пользователей в системном журнале.
2. Учет фактического исполнения бюджета

   Регулярный сбор первичных данных обеспечивает действенный оперативный контроль за соблюдением бюджета и выполнением плановых заданий с целью иметь возможности при необходимости вмешаться и выправить ситуацию.

   Централизованное хранение как первичных данных, так и значений по бюджетных статьям позволяет максимально автоматизировать и ускорить учет фактического исполнения бюджета.
3. Контроль исполнения и анализ бюджета

   Применение комплексного подхода существенно облегчает контроль исполнения и анализ бюджета, поскольку:

   • Наличие всех необходимых данных, включая первичные, "под рукой" в головном офисе обеспечивает удобный доступ к информации о финансовом состоянии банка, а также дает возможность оперативно разобраться, откуда появились те или иные "цифры".
   • Единые классификаторы бюджетных статей, центров ответственности и направлений бизнеса, в соответствии с которыми ведется учет выполненных операций, а также расчет значений бюджетных показателей, позволяет получить общую картину положения дел в банке, а также провести сравнительный анализ различных подразделений или направлений деятельности.
   • Хранение истории значений бюджетных показателей, а также исходных данных, на основе которых они рассчитывались, позволяет выполнять анализ динамики и сравнение результатов деятельности с итогами предыдущих периодов
   • Механизмы Хранилища данных позволяют гибко настраивать и изменять структуру бюджетный статей, центров ответственности и банковских продуктов, чтобы адекватно отражать реалии бизнеса и удовлетворять изменяющиеся потребности в информации.

   Благодаря этому обеспечивается полноценный контроль и анализ бюджета, включая:

   • выявление расхождений между плановыми и фактическими значениями бюджетных статей в абсолютном и процентном выражении,
   • определение наиболее и наименее доходных\расходных статей или групп статей бюджета,
   • расчет долей нижестоящих статей в вышестоящих, например, долей доходов от различных видов деятельности в общей сумме доходов подразделения,
   • вычисление долей подразделений в сводной статье по всему банку в целом,
   • сравнение доходов и расходов по различным подразделениям и бизнес-направлениями и т.д.

Заключение

Описанный подход представляется нам наиболее удачным, поскольку при низких затратах на реализацию позволяет учесть все особенности бюджетного процесса и обеспечивает эффективное ведение бюджета в масштабе всего банка, в том числе и многофилиального.

Единственным недостатком можно считать то, что для реализации такого подхода требуется внедрить в банке комплексную систему поддержку управленческих и финансовых технологий и наладить регулярный сбор всей необходимой информации в единое Хранилище данных. Однако, в настоящее время это не является неподъемной задачей, многие банки уже давно и успешно ее решили.

Автор: А.Галашкин

Источник: "Банки и технологии", 2001, №5