Юлия Амириди: «Банкам необходимо оценивать рентабельность банковских продуктов, клиентов и т. д.»

Блиц-интервью зам. генерального директора компании Intersoft Lab на Bankir.Ru освещает, кому в банке полезны ВРМ-системы и как выработать оптимальную модель управления кредитным учреждением.

Принятие решений в области финансового управления банком сегодня немыслимо без помощи информационных технологий. Чего, по вашему мнению, не достает современным системам поддержки принятия решений?

– Как доказал в прошлом веке нобелевский лауреат в области экономики Герберт Саймон, принятие решения – это трехступенчатый процесс, состоящий из анализа ситуации, выработки альтернативных вариантов решения и выбора наиболее приемлемой в текущих условиях альтернативы. В классическом управленческом цикле «планирование – контроль – анализ – регулирование» каждая функция представляет собой последовательность принятия решений. Например, при планировании сначала анализируют показатели прошлых периодов, микроэкономическое окружение и проч., затем подготавливают сценарии бюджетов, а после этого останавливаются на предпочтительном. Для определения лучшего сценария сопоставляют варианты планов, определяют критерии оптимальности бюджета и только потом делают выбор и т.д.

Современная реализация систем поддержки принятия решений – программы класса Business Performance Management (сокращенно ВРМ) в той или иной мере позволяют автоматизировать все функции управления, но ограничены в поддержке процесса принятия решений, оставляя за пользователем самый сложный этап – выбор лучшего решения. Пока на рынке нет ВРМ-систем, советы которых могли бы заменить экспертное мнение финансового менеджера при принятии решения. Да и возможно ли это в принципе? Пойдут ли на это сами банкиры?

– Что вы имеете в виду, говоря, что ВРМ-системы позволяют автоматизировать задачи управления «в той или иной мере»? Достаточно ли потенциала ВРМ-систем, чтобы удовлетворить требования банков к автоматизации процессов управления эффективностью в меняющейся экономической ситуации?

– На повестке дня две взаимосвязанные задачи, которые умеют решать ВРМ-системы: первая – это управление рентабельностью и прибыльностью банковского бизнеса, а вторая – управление расходами. Очевидно, что имеется в виду поддержка всех функций управления, а не только учета и подготовки отчетности для контроля исполнения финансовых планов и бюджетов хозяйственных расходов. По данным Intersoft Lab, за 15 лет присутствия ВРМ-технологий на российском банковском рынке заказчиками таких систем стали около 200 кредитных организаций. Среди них немногим более 100 банков автоматизировали подготовку управленческой отчетности, а вот решившихся на поддержку функций планирования оказалось почти в 2,5 раза меньше. Опыт имплементации для поддержки контрольных функций управления получили порядка 10 ВРМ-платформ отечественной и иностранной разработки. Менее половины из них прошли апробацию для автоматизации планирования. Если же говорить про ИТ-поддержку полного цикла управления прибыльностью, то количество компаний, которые могут предложить российским банкам соответствующие проверенные на практике ВРМ-системы совсем незначительное, – их всего 2–3. Поэтому при выборе поставщика я советую банкам разделять, во-первых, вендоров, которые могут предложить полнофункциональные ВРМ-платформы, и разработчиков отдельных ВРМ-приложений, во-вторых, программное обеспечение, которое уже эксплуатируется хотя бы в одном российском банке, от решений, существующих только в виде дистрибутива.

Не поручусь за всех разработчиков, но ВРМ-платформу «Контур» от компании Intersoft Lab применяют десятки банков. В этом году компании исполняется 15 лет. Вместе с нами 10-летие использования ВРМ-системы отметят ЕврофинансМоснарбанк, Банк «Возрождение», Банк «Русский Стандарт», Новикомбанк, Росгосстрахбанк и казахстанский Банк ЦентрКредит, а в Собинбанке и Банке «ТуранАлем» решение эксплуатируют с 2001 года. Это самые объективные оценки качества и потенциала продуктов «Контур».

– Управление прибыльностью и контроль за расходами – задачи, которые остаются актуальными, начиная с кризиса 2008 года. Пересматривают ли банки свои требования к их автоматизации в новых условиях?

– Управление рентабельностью и прибыльностью банковского бизнеса – процесс, чуткий к изменению экономической ситуации. Банкам необходимо оценивать рентабельность банковских продуктов, клиентов, каналов продаж и подразделений, выявлять влияющие на рентабельность показатели и оптимизировать продуктовое предложение и ценообразование на банковские услуги. Цель – добиваться максимально возможной прибыли за счет понимания ценовой чувствительности клиентов и достижения оптимального баланса между ценами и объемами продаж в соответствии с меняющейся рыночной ситуацией.

ВРМ-системы делают процесс управления прибыльностью/рентабельностью из «слепого» прозрачным, показывают, где появляются расходы, и позволяют не только контролировать, но и моделировать финансовый результат банка. На фоне снижения маржинальности банковского бизнеса такие инструменты все более востребованы. Прозрачность расчета финансовых результатов с учетом трансфертного перераспределения ресурсов также является необходимым условием решения задачи мотивации бизнес-направлений. Эта тема актуальна всегда.

Примета нового времени – режим жесткой экономии ИТ-бюджетов, установленный в российских банках в последние месяцы. Практически повсеместно это трансформируется в требования минимизировать сроки получения эффекта от внедрения ВРМ-системы. Сроки и затраты на выполнение проекта связаны напрямую, поэтому время – это тот механизм, управляя которым можно регулировать стоимость проекта.

– Какие сроки приемлемы для внедрения таких решений?

– Проектная практика Intersoft Lab показывает, что автоматизировать управление прибыльностью реально за 6–8 месяцев. Решать отдельные задачи можно быстрее. Например, разворачивание хранилища данных и подготовка управленческой отчетности займут 4–5 месяцев. Чтобы автоматизировать аллокации накладных расходов или расчет трансфертных доходов и расходов, потребуются 2–3 месяца на каждую задачу в отдельности. О меньших сроках реализации аналогичных проектов мне неизвестно.

Что касается бюджетирования хозяйственных расходов, то наш внутренний норматив на эту задачу – полгода, по 3 месяца на поддержку плановых и контрольных функций. Хотя в Банке «Возрождение» локальное внедрение приложения «Бюджет хозяйственных расходов» для ИТ-службы банка заняло всего несколько дней. Это тот редкий случай, когда заказчик абсолютно точно знал, какой должна быть система сметного планирования и контроля, а тиражный функционал полностью закрыл все потребности. В результате внедрение свелось к установке ПО и обучению пользователей.

Приходится признать, что тот факт, что такие сроки достижимы, еще не означает, что так всегда и происходит.

– Что же препятствует достижению целей? Загруженность банковского персонала или технические проблемы?

– Все это имеет место, но главная преграда не в этом. Чтобы дать объяснение, напомню, что понятие ВРМ многозначно. В менеджменте оно обозначает методический подход к принятию управленческих решений и их исполнению, а в информатике – комплекс программных средств, которые поддерживают реализацию ВРМ-методик. Так вот, основная проблема кроется в методической готовности банков автоматизировать управление эффективностью.

Во-первых, методические модели, которые применяют банки, не всегда являются полными. Например, далеко не все организации имеют методику внутреннего перераспределения ресурсов. Во-вторых, не всегда банк устраивает применяемая методика, поэтому заказчик не готов «один в один» повторять ее в ИТ-системе. Но и уверенности в том, как именно методику следует усовершенствовать, тоже зачастую нет. Кроме того, решая задачи оценки прибыльности в MS Excel, банки, как правило, используют упрощенные методические подходы. Так, для трансфертного перераспределения ресурсов применяют матрицу фондирования. Хотя известно, что рассчитать трансфертные доходы и расходы в разрезе детальных аналитик позволяет только метод альтернативной кривой доходности, реализованный, в частности, в приложении «Трансфертное управление ресурсами» в составе ВРМ-платформы «Контур». Но возможности для его поддержки с помощью электронных таблиц ограничены. Таким образом, выбирая ВРМ-систему, банк получает в свое распоряжение более точный метод, но может оказаться не готов к этому методически.

– Что вы предлагаете для ликвидации «методического разрыва»?

– Существуют два подхода. Первый – наше подразделение бизнес-анализа берет разработку методики на себя, а затем в ходе внедрения эта методика настраивается в системе. Второй – методика моделируется непосредственно в ходе внедрения. Для этого наши консультанты интервьюируют сотрудников банка и последовательно формируют несколько версий формального описания методики. Затем выполняется их настройка в ВРМ-приложении, необходимые расчеты, и заказчик может сразу оценить, насколько полученные показатели соответствуют его ожиданиям.

В нашей практике был случай, когда на старте проекта автоматизации трансфертного управления ресурсами заказчик совершенно затруднялся дать ответ, для каких по срочности ресурсов какие методы фиксации сроков фондирования и трансфертные кривые объективны и должны применяться, поскольку прежде не использовал метод альтернативной кривой доходности, или, говоря иначе, метод «согласованной ставки». И фактически опытным путем, многократно переустанавливая сроки и пересчитывая трансфертные цены и доходы/расходы, банк пришел к оптимальному методическому решению. Кто-то упрекнет, что это подгонка результатов. Отчасти это так. Но, если заказчик знает, каким должен быть результат, то скажите, что в этом плохого?

Первый путь позволяет сэкономить время, но может быть применен, только когда банк хорошо представляет, какой должна быть методика. Второй подход требует больших ресурсов и времени, но эффективен, даже если первоначальное методическое видение заказчика ошибочно или отсутствует совсем. Фактически, банк может начать проект, не имея методики. Но, скажу сразу, что без участия наших консультантов-методологов на этапе формализации методики второй путь вряд ли осуществим.

– Означает ли это, что внедрение сводится только к настройкам программного обеспечения «Контур»?

– В части прикладной функциональности это именно так. Что же касается основы ВРМ-системы – хранилища данных, то на каждом проекте создается интеграционное решение для обмена данными с учетными системами банка. Правда, здесь тоже есть готовые адаптеры к наиболее распространенным АБС, позволяющие сократить сроки интеграции. Кроме того, на проекте всегда создается индивидуальная отчетность банка, потому что, как известно, двух банков с идентичными формами отчетов не бывает. Для экономии в составе ВРМ-платформы «Контур» поставляется модуль «Репортер», чтобы специалисты финансовых департаментов могли самостоятельно готовить отчетность.

Возвращаясь к моделированию методик управления эффективностью, замечу, что за счет гибкости приложений «Контур», за счет того, что любая модель может быть настроена, заказчик может быть спокоен, что при изменении методики специалисты банка самостоятельно перестроят работу системы. На практике это очень важно, потому что любая управленческая методика не может быть застывшей – она постоянно «в движении».

– Но как банку удостовериться, что цифры, которые выдает система, отражают истинную картину событий? Почему он должен доверять программе?

– Я уже упоминала о принципе прозрачности, на который должна опираться любая ВРМ-система. Он позволяет пользователю пошагово проследить за всеми преобразованиями данных, которые производит система, и проверить ее действия.

Но, действительно, бывают ситуации, когда масштаб проверочной работы огромен. Возьмем для примера автоматизацию аллокаций накладных расходов. В среднем методика аллокаций в банке включает около 50 шагов с применением 25 кост-драйверов. В результате расчета аллокаций порождается несколько сотен тысяч записей за один отчетный период. Протестировать все операции при выполнении аллокаций – очень трудоемкая работа и практически невозможная в условиях внедрения и эксплуатации системы на реальных данных. Очевидно, что тестированию следует подвергать только ключевые элементы ВРМ-приложения, работоспособность которых с высокой долей вероятности будет свидетельствовать о работоспособности системы аллокаций в целом. Для таких случаев компания предлагает банку воспользоваться готовой методикой тестирования прикладной функциональности. Состав ключевых элементов и порядок их тестирования – наше ноу-хау, заказчику нет необходимости самому проделывать эту сложную алгоритмическую работу.

– На ваш взгляд, кто на сегодняшний день является основным потребителем систем поддержки принятия решений в банках? Иными словами, в чьих интересах внедряются ВРМ-системы?

– Ключевая задача ВРМ-системы связать воедино стратегическое, тактическое и операционное управление банком. Поэтому я бы выделила три основных категории пользователей систем, обеспечивающих поддержку принятия решений. Собственники и топ-менеджеры заинтересованы в тех функциях системы, которые позволят довести до менеджеров среднего звена и исполнителей стратегические ориентиры развития банка, а также контролировать исполнение ключевых показателей эффективности и обоснованность принципов мотивации бизнес-направлений. Для финансового директора и сотрудников финансового департамента необходимы инструменты детального планирования, бюджетирования, оперативного контроля и учета фактического исполнения планов в мельчайших аналитических разрезах: по подразделениям, продуктам, клиента и проч. Руководители бизнес-направлений и маркетологи – основные потребители аналитической информации, помогающей оптимизировать продуктовый ряд банка, ценообразование, организацию бизнес-процессов и результативность персонала.

Источник: Bankir.Ru, 2014, 21 мая