Юлия Амириди: «Пока российские кредитные организации не исчерпали запасы эффективности»

В интервью, взятом Bankir.Ru у зам. генерального директора по развитию бизнеса Intersoft Lab, на практических примерах показано, какую пользу приносят банкам технологии управления доходностью бизнеса.

О том, какую реальную пользу могут принести современные технологии управления доходностью банковского бизнеса, в интервью Bankir.Ru рассказывает Юлия Амириди, заместитель генерального директора по развитию компании Intersoft Lab.

– Недавно, выступая в Клубе экспертов, вы показали на конкретных примерах, как внедрение ВРМ-системы (Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса) может помочь банку управлять рисками. Расскажите, пожалуйста, об инструментах ВРМ, предназначенных для управления доходностью бизнеса, ведь именно они в настоящее время наиболее востребованы банками?

– Думаю, вы согласитесь, что востребованность ВPM-инструмента, да и любого ИТ-продукта, обусловлена в первую очередь эффективностью его ежедневной работы в банке, реальным бизнес-результатом его использования, возможностью с его помощью решить важные задачи, стоящие перед конкретным кредитным учреждением.

Начать следует с того, что ВРМ-система – это комплекс взаимосвязанных управленческих приложений, функционирующих на основе единого хранилища данных (ХД). Все приложения можно условно разделить на несколько групп по прикладному назначению: для планирования/прогнозирования и бюджетирования; для управления доходностью; для управления рисками; для подготовки отчетности для регуляторов, например отчетности для национальных банков, МСФО-отчетности, налоговой отчетности и т. д. Приложения разных групп согласованы за счет использования общих данных, структурированных с помощью финансовой модели ХД. Это дает гарантию сопоставимости и непротиворечивости показателей, вычисленных с помощью разных приложений.

В ВРМ-платформе «Контур» для управления доходностью предусмотрены три приложения: «Управленческий учет», «Трансфертное управление ресурсами» и «Функционально-стоимостной анализ». Первое из них на основании классификации лицевых счетов, проводок, договоров статьями управленческого учета позволяет рассчитывать Управленческий баланс и Отчет о прибылях и убытках в необходимых аналитических разрезах: по продуктам, бизнес-направлениям, клиентам и клиентским группам, филиалам, подразделениям, точкам продаж. Два других приложения обеспечивают корректировку вычисленных финансовых результатов с целью учета трансфертной платы за ресурсы и объективного распределения накладных расходов с центров затрат на центры прибыли (аллокаций).

– Управленческий учет представляет собой основу управления доходностью и, как явствует из ваших слов, одноименное BPM-приложение – «Управленческий учет» – основу ИТ-поддержки управления прибыльностью кредитного учреждения. А когда, по вашему опыту, банку требуется от базисной технологии перейти к использованию более сложных инструментов, реализующих, например, задачи автоматизации трансфертного управления ресурсами?

– Внедрив приложение «Управленческий учет», банк получает оценку валовой маржи, вычисленную исходя из прямого отнесения на объект учета, например, бизнес-направление банка, его доходов и расходов. Однако валовая маржа еще не оценка прибыльности.

В нашей проектной практике был такой случай. В корпоративном банке выделены бизнес-направления для обслуживания предприятий, сгруппированных по отраслевой принадлежности. Каждое бизнес-направление, используя в качестве отправной точки валовую маржу, применяло собственные модели расчета доходности. Данный подход был обоснован отраслевой спецификой клиентов. К чему это приводило? Результаты деятельности бизнес-направлений невозможно было сопоставить. Каждое направление в отдельности, казалось, было прибыльным, а вот прибыль банка в целом не выглядела столь же радужно. И такое положение дел не могло устроить владельца.

Выход был найден за счет введения единой для всех бизнес-направлений методики оценки прибыльности на основе трансфертного управления ресурсами. Продавая и приобретая ресурсы по единым трансфертным ценам через единый для банка внутренний центр управления – Cash Management, бизнес-направления оказались в одинаковых и, самое главное, прозрачных условиях ведения бизнеса. Это позволило ввести в банке единую систему мотивации бизнес-направлений.

– Наверное, и в управлении филиалами банка эти инструменты могут быть полезны?

– Я опять же приведу пример из жизни. Ему уже довольно много лет, но он очень нагляден. Представьте крупный банк с разветвленной по регионам филиальной сетью. Руководители филиалов изначально поставлены в разные условия зарабатывания прибыли: в одних регионах размещены крупные производства, нуждающиеся в кредитовании, в больших городах сконцентрированы потенциальные вкладчики. Пока филиалы работали практически автономно, их экономическая отдача была несопоставимой, а расходы на содержание, напротив, схожими. Руководство банка поставило задачу: разобраться, действительно ли каждый филиал нужен банку? После введения системы трансфертного управления ресурсами банк получил возможность эффективно перераспределять ресурсы между филиалами. Покупая депозиты у одного филиала по экономически чистой приведенной стоимости, Cash Management кредитовал другие филиалы на обслуживание клиентов и наоборот. Такая перестройка в управлении ресурсами позволила повысить рентабельность филиалов банка. При этом в отчете о доходах и расходах стали учитываться не только прямые операционные, но и трансфертные расходы и доходы.

– Какой практический результат получают банки, внедрившие технологии аллокации накладных расходов?

– Чтобы ответить на вопрос, стоит рассказать о том, как автоматизации аллокаций накладных расходов помогла повысить эффективность деятельности филиалов одного из крупных банков, с которым уже много лет сотрудничает наша компания.

По сложившейся практике этот банк ежегодно выделял своим филиалам фиксированные фонды на административно-хозяйственные нужды. Понесенные расходы учитывались в финансовом результате банка, но не отражались на прибыльности филиалов. Совершенствуя методику оценки эффективности бизнеса, банк разработал модель разнесения косвенных расходов на филиалы, бизнес-направления и банковские продукты. После ее автоматизации финансовые результаты филиалов стали корректироваться с учетом понесенных ими прямых и косвенных расходов. В результате в течение очень короткого времени прямые хозяйственные затраты филиалов существенно сократились: меньше стало приобретаться автомобилей, снизилась арендная плата за офисы, уменьшились затраты на приобретение мебели и т. д. При этом руководство банка соответствующих рекомендаций филиалам не давало – регулирование расходов произошло естественным образом, сразу после того, как расчет доходности филиалов стал прозрачным для их управленцев.

– Остаются ли еще резервы повышения доходности, если банк уже применяет и трансферты, и аллокации?

– Существует огромное разнообразие моделей перераспределения доходов и расходов с целью оценки эффективности работы ЦФО, клиентских менеджеров, продуктов и клиентов. В приложениях «Контур» мы условно разделяем их на две группы: одиночные и множественные. При использовании моделей первой группы выполняется отнесение с одного центра затрат на несколько согласно выбранной базе распределения – площади помещения, численности персонала и др. Модели второй группы по своей сути сложнее – они позволяют разнести затраты с одной группы объектов учета на другую. Пример – перераспределение расходов обеспечивающих подразделений между собой в соответствии с понесенными ими трудозатратами на выполнение операций.

Не все модели являются однозначными с методологической точки зрения. Например, спорным представляется разнесение общебанковских расходов (скажем, на имиджевую рекламу), на бизнес-направления пропорционально валовой (операционной) прибыли. С одной стороны, это, конечно, подчеркивает вклад банка в успехи бизнес-направления, а с другой – стимулирует направление к сокращению прибыли – чем меньше прибыль, тем меньше общебанковских расходов будет отнесено на направление. Или возьмем более сложную схему разнесения – с бизнес-направления на операционные подразделения на основе экспертной оценки соотношения трудозатрат, потраченных подразделением на обслуживание клиента. Здесь стоит заметить, что, во-первых, любая экспертная оценка не до конца объективна, во-вторых, сбор статистики для выведения экспертной оценки – это дело достаточно трудоемкое.

Допущения в применяемых моделях связаны, прежде всего, с отсутствием данных для использования объективных кост-драйверов. Чтобы в приведенном примере заменить экспертную оценку трудозатрат, необходимых для обслуживания клиента, на фактическую, надо на уровне АБС вести детальнейший учет времени, потраченного менеджером, – вплоть до самой простой консультации клиенту.

– А если в АБС нет такой функции и нет возможности ее реализовать? Как тогда обеспечить точный расчет себестоимости по бизнес-процессам обслуживания клиентов или продаж банковского продукта?

– Выход один – совершенствовать учет выполнения всех банковских операций в первичных системах на уровне мельчайших аналитических признаков. Тогда с появлением новых данных можно будет уточнять показатели доходности, чтобы более тонко управлять процентной и комиссионной политикой, затратами и т. д.

Да, такие улучшения, позволяющие вытянуть на поверхность буквально все скрытые резервы доходности, реализуются небыстро. Мне известен банк, правда, не российский, который потратил десятилетие на создание подобной системы. Но, по моему глубокому убеждению, именно за этим будущее. А пока российские кредитные организации не исчерпали запасы эффективности.

– Одна из составляющих управления доходностью, о которых вы говорили, – управление затратами. Какую пользу может принести специализированное ПО, поддерживающее решение этой задачи?

– Для управления затратами, помимо механизмов, о которых мы уже упоминали, в составе BPM-платформы «Контур» предлагается приложение «Бюджет хозяйственных расходов». Оно реализует технологию коллективного планирования сметы и оперативного контроля расходования административно-хозяйственного бюджета. «Бюджет хозяйственных расходов» – одно из первых приложений, появившееся в линейке «Контур». Работая сегодня в десятках отечественных банков, оно приносит ощутимую пользу изо дня в день, ускоряя процесс бюджетного планирования и обеспечивая прозрачные механизмы контроля затрат.

Поделюсь только двумя примерами из опыта эксплуатации системы одним из банков-партнеров компании. Банк принял решение внедрять приложение «Бюджет хозяйственных расходов», находясь на пороге взрывного роста розничного бизнеса. На этом этапе на приложение возлагалась задача контролировать быстрорастущие расходы на вновь открываемые точки продаж. В период финансового кризиса приложение стало инструментом оперативного сокращения расходов. В обоих случаях с поставленными задачами продукт справился.

– Чуть менее месяца назад, 20 сентября, на нашем портале проходила онлайн-конференция «Управление доходностью банка», где вы выступили в качестве одного из ключевых экспертов. Можно ли уже сделать какие-то выводы по ее итогам?

– Как вы уже упомянули, времени действительно прошло очень немного со дня этой виртуальной встречи с представителями банковского сообщества, которых волнует проблема оптимизации управления банковской прибылью. Было высказано много интересных мнений по этому вопросу. Но я остановлюсь только на одном выводе, касающемся непосредственно автоматизации заявленного направления банковской работы.

Для кредитных учреждений, нацеленных на рост своего бизнеса и стремящихся к оптимальному управлению прибыльностью, требуются передовые ВPM-решения, в основе которых хранилище данных. Альтернатив этому не существует. Сегодня использование возможностей ХД для управления доходностью банковского бизнеса по существу постепенно становится негласным стандартом. Могу засвидетельствовать, что в настоящее время не один десяток банковских ХД, развернутых на базе ВPM-платформы «Контур», созданной специалистами нашей компании, осуществляют ИТ-поддержку управления прибыльностью бизнеса. В их числе такие финансово-кредитные организации, как банки «Ак Барс», «Возрождение», «Еврофинанс Моснарбанк», ОТП Банк, ТрансКредитБанк, банк «ЦентрКредит» (Казахстан) и др.

Автор: А. Лазарев

Источник: Bankir.Ru, 2012, 15 октября