Банк на удаленке – тест на цифровую управленческую зрелось

Экспресс-анализ уровня цифровой зрелости управленческих практик в банках показал острую необходимость перевода на цифровые рельсы процессов финансового планирования и прогнозирования, мониторинга эффективности, управления ликвидностью и рисками.

Коронакризис, повлекший в сложившихся условиях удаленный формат работы, стал своеобразным индикатором самодиагностики: насколько банк оказался готов к цифровой управленческой трансформации?

Текущий кризис ускорил цифровую перестройку банков и в один миг сломал убежденность многих в том, что банк и удаленный режим работы не совместимы. За рекордно короткий срок кредитным учреждениям пришлось осуществить массовый перевод сотрудников в удаленный режим работы. Например, в марте-апреле Банк «Открытие» организовал дистанционную работу около 14 тысяч сотрудников.

И хотя опыт удаленной работы получен вынужденно, банкиры сегодня все чаще говорят о преимуществах дистанционной организации труда и планируют в определенном объеме сохранить ее и после снятия ограничений. Например, в АБР считают, что после пандемии крупнейшие банки могут оставить на удаленке 20-30% сотрудников.

Объективно оценить, насколько экономически приемлема и выгодна для бизнеса это форма работы, можно будет только спустя какое-то время. Сейчас же эффективность организации банковской удаленки неожиданно выступила индикатором цифровой зрелости кредитной организации.

С точки зрения «бесконтактного» обслуживания клиентов многие банки успешно оцифровались еще до пандемии и перевели большинство операций в удаленные каналы, что пришлось очень кстати для самоизоляции. Но массовый переход на дистанционный режим работы невольно стал тестом на цифровую готовность управленческих процессов и поставил вопрос о том, как переводить их ключевые этапы – планирование-мониторинг/контроль-анализ-регулирование - на цифровые рельсы.

Говоря о цифровизации управления, нужно выделять две ее составляющие: оцифровку данных и процессов их обработки. Цифровизация управленческих процессов в данном случае выступает синонимом автоматизации, т.е. использования информационных технологий (ИТ). Именно о таком понимании цифровизации говорят результаты различных исследований, например, «Индекс цифровой компетентности (DigitalIQ)» компании PwC.

Вынужденная удаленка выявила незрелость управленческих процессов - то, о чем ни раз предупреждали отраслевые эксперты и аналитики. Так, согласно данным опроса Американского центра производительности и качества (APQC) и Ассоциации финансовых профессионалов (AFP), немногим более половины опрошенных ими банкиров (59%) характеризуют уровень зрелости своей финансовой функции как средний применительно к использованию инструментов для финансового планирования и анализа, а 30% - как низкий. Еще безрадостнее выглядит ситуация в розничном бизнесе. В частности, еще в 2016 году консалтинговая компания BCG отмечала, что совершенствование программ ценообразования может повысить доходность розничного бизнеса на 5-15%. Но как показал опрос Американской ассоциации банкиров (American Bankers Association), только 17% респондентов заявили, что могут консолидировать информацию о клиентах в едином источнике, а согласно исследованию Kaufman, Hall & Associates, почти четыре пятых банков не располагают инструментами, которые позволили бы оценить, как изменится прибыльность клиента, если ему предложить новые продукты. Наиболее печальная картина отмечается в управлении ликвидностью и рисками. По оценке BCG, лишь 11% банковских казначеев широко используют цифровые технологии, а 70% еще предстоит их осваивать.

Полагаю, что ситуация в российских банках несильно отличается от обрисованной выше. Очевидно, что уровень цифровой зрелости процессов управления финансами в отечественных кредитных организациях превосходит аналогичные показатели для процессов управления бизнес-деятельностью, в особенности банковским ритейлом, а также ликвидностью и рисками. Об этом позаботились финансовые службы – основные владельцы процессов управления финансовой эффективностью, в то время как приоритеты бизнес-руководителей в последние годы были сосредоточены преимущественно на автоматизации клиентских сервисов. Как показывает анализ информации из открытых источников, корпоративные хранилища данных, используемые как основа для автоматизации большинства процессов управления финансовой эффективностью, внедрены практически в каждом крупном и в каждом втором среднем банке.

Самый низкий уровень цифровизации отмечается для процессов управления ликвидностью и рисками. Этот блок задач традиционно был отдан на откуп полуручным технологиям и внутрибанковским разработкам. Например, эксперты Boston Consulting Group, отдав должное высокому уровню оцифровки фронт-офисных процессов, считают, что слабым местом в российских кредитных учреждениях с точки зрения цифровизации по-прежнему являются рудиментарные внутрибанковские системы, в связи с чем рекомендуют банкам во время пандемии сосредоточиться на цифровой трансформации внутренних процессов, в том числе казначейских и управления рисками.

По результатам экспресс-опроса топ-менеджеров и руководителей розничных направлений банков-участников вебинара «Банк на удаленке: технологии для дистанционного мониторинга розничного бизнеса», организованного АРБ, процессы мониторинга и контроля за результативностью розничной сети в банках нуждается в цифровой модернизации. Почти четверть опрошенных сообщила, что им не достает самостоятельного доступа к отчетам в режиме 24х7, а 18,5% - автоуведомлений о критических изменениях бизнес-показателей. 14,8% ограничены в интерактивном анализе отчетных показателей, а 11,1% не имеют возможности быстро настроить новые отчеты. В улучшении, прежде всего, нуждаются сервисы дистанционного доступа к актуальным бизнес-показателям и сервисы автоматических оповещений об их существенных изменениях. Очевидно, что сегодня было очень удобно располагать удаленным доступом к данным о состоянии бизнеса с мобильных устройств и, наоборот, получать на эти устройства push-уведомлений о серьезных изменениях, которые требуют пристального внимания.

Здесь будет уместно напомнить о прогнозе аналитической компании IDC, согласно которому к 2022 году почти две трети сотрудников в США станут мобильными, т.е. сотрудниками, чей основной рабочий инструмент – смартфон. B этом смысле - по аналогии с мобильным банком и прочими услугами для клиентов в digital-каналах – применение мобильных технологий может дать банковскому менеджменту принципиально новое качество работы.

Но, чтобы такой сценарий реализовался и в отечественных банках, необходимо не только обеспечить мобильный доступ к управленческих данным, но, главное, оцифровать процессы подготовки данных и расчета бизнес-показателей. И если развернуть сервис мобильной аналитики достаточно быстро – за 2-3 недели, то цифровая незрелость управленческих процессов может оказаться камнем преткновения. Но если удастся его преодолеть, и вынужденная цифровая управленческая трансформациям состоится, она может стать революцией в банковском менеджменте.

Автор: Юлия Амириди, заместитель генерального директора по развитию бизнеса Intersoft Lab

Источник: FRANK RG