Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Управление доходностью

В условиях жесткой конкуренции и экономического спада финансовые учреждения сталкиваются с множеством важнейших задач — сокращения накладных расходов, оперативного кредитования, выполнения нормативных требований и т.п. Многие проблемы можно решить путем внедрения технологии управлению доходностью (profitability management — PM).

В последние годы руководство финансовых учреждений уделяет особое внимание прибыльности отдельных подразделений, клиентов, продуктов и каналов сбыта. Всем стало очевидно, что этот компонент системы финансового управления компанией максимально влияет на доходность фирмы. С целью принятия грамотных решений необходимо прозрачно и четко распределить расходы и прибыли по различным объектам, проводить моделирование и вовремя вносить корректировки в план. Не менее важно и спрогнозировать будущую прибыльность различных аспектов бизнеса.

Повышение прибыльности подразумевает:

  • большее внимание планированию и контролю
  • выявление количественных целей,
  • мониторинг изменений,
  • точный контроль расходов, особенно в наиболее трудоемких областях, таких как обслуживание физических лиц,
  • своевременные решения для подразделений и продуктов,
  • также более активную политику ценообразования.

Рассмотрим суть методики, ее основные компоненты, а также требования к автоматизации управления доходностью.

Что такое управление доходностью

Мейрик Пейн(C. Meyrick Payne), руководитель консалтинговой компании Management Practice, дает следующее определение данной методике:

Управление доходностью — это планирование, оценка и контроль, а также интерпретация прибыльности организаций, услуг и отношений с клиентами«.

В этом определении есть несколько важных элементов. Во-первых, управление доходностью — это законченный управленческий процесс, а не просто аналитическая учетная процедура. Во-вторых отличие от ряда других методов, управление доходностью делает акцент на счете прибылей и убытков и лишь во вторую очередь на балансе. В рамках управления доходностью, прибыльность не только отражается в отчетах, но планируется, оценивается и интерпретируется. Планирование гарантирует, что усилия компании будут направлены на достижение корпоративных целей, оценка (измерение) подразумевает контроль и корректировку процесса относительно исходного плана путем сопоставления полученного дохода по отношению к связанным с ним расходам. Интерпретация обеспечивает действенную картину функционирования бизнеса и отдельных его участников, служит базой для следующего цикла планирования.

Управление доходностью включает в себя мониторинг определенных типов статистических показателей. Прибыли банка можно оценивать по четырем направлениями — по организационным подразделениям, по продуктам, по счетам (клиентам), и (в некоторых случаях) по каналам сбыта. Прибыльность подразделений — наиболее известный и понятный показатель, так как он присутствует в любой банковской отчетности, отражая эффективность всех организационных единиц. Однако качественная система управления доходностью должна оценивать доходность продуктов, клиентов и каналов.

Этот четырехмерный подход очень важен, если банк стремится к реализации скоординированных планов, нацеленных на максимальное повышение показателей и сохранение приемлемых границ рисков. Показатели прибыльности организационных подразделений необходимы для высшего руководства — для распределения ресурсов, выявления проблем, выполнения контроля расходов, а также для мониторинга эффективности работы управленцев высшего звена. Оценка прибыльности продуктов, клиентов и каналов сбыта, в свою очередь, является базисом для выявления проблем, для решения задач ценообразования, а также помогает в расчете эффективности услуг и менеджеров по работе с клиентами.

Базовые типы статистических показателей доходности часто агрегируются с целью упростить задачу оценки для руководства. Такой процесс называет сегментацией — выделением групп с похожими свойствами, согласно специфическим требованиям бизнеса. Смысл этого процесса заключается в том, чтобы провести количественную оценку сегментов во времени и с учетом ряда рыночных условий. Попытка оценить и спланировать покупательский потенциал каждого сегмента, а также задать управленческую стратегию, позволяющую максимизировать прибыльность как отдельных элементов, так и сегментов в целом, является одним из ключевых этапов управления доходностью бизнеса.

Есть в этом процессе еще одна тонкость. Все чаще и чаще банки имеют такую структуру, что несколько организационных подразделений одновременно работают с определенными видами продуктов и группами клиентов. В этом случае прибыльность оценивается одновременно по нескольким направлениям (по организационным подразделениям, продуктам и/или клиентам). Например, прибыльность потребительских кредитов (продукта) может быть такой же, как у подразделения (организационной единицы), специализирующегося на подобном кредитовании.

В определении управления доходностью неявным образом заложено использование технологии трансфертного управления ресурсами. Содержательный расчет доходности организации требует вычисления трансфертных ставок, расходов и доходов.

Управление доходностью в банковской сфере подразумевает моделирование денежных потоков, в том числе кредитных и депозитных, а также другие инструменты, где применяется анализ дьюраций или анализ дисконтированных потоков денежной наличности.

Эти расчеты используются для генерации трансфертных ставок, отражающих экономические характеристики конкретных инструментов. Средства управления доходностью позволяют рассчитать чистую приведенную стоимость всех операций, связанных с денежной наличностью. Этот показатель дает дополнительное представление о будущих результатах, что позволяет в некоторой мере оценить прибыльность бизнеса в ближайшей перспективе.

Управление доходностью должно обеспечивать базу для эффективного менеджмента затрат. В этой методике используются все типы учета затрат, начиная с самых распространенных методологий — фактического, стандартного и гибкого планированного расчета затрат. Однако традиционные методы учета расходов не удовлетворяют множеству современных требований. Руководство получает информацию, не достаточную для точной интерпретации динамики расходов компании и постоянного повышения прибыльности отдельных продуктов, клиентов и рынков. В связи с этим встает задача использования продвинутых методов, таких как функционально-стоимостной анализ (ФСА). ФСА предполагает распределение затрат по процессам, функциям, центрам затрат и т.п.Этот метод не только упрощает оценку вклада в доходность отдельных продуктов, но и позволяет разрабатывать специальные стратегии для повышения прибыльности.

Больше вымысла, чем фактов

Несмотря на то, что необходимость полностью интегрированного процесса управления доходностью очевидна всем, далеко не все банки занимаются его реализацией. Осознав приоритетность этого направления и важность внедрения процессов управления доходностью, крупные банки уже направляют на эту задачу немалые ресурсы. Однако отчеты о прибыльности по-прежнему считаются всего лишь инструментом анализа, а не силой, которая движет деятельностью всего банка. В результате в внутри самого кредитного учреждения наблюдается мало интереса к процессу, и последствия такого равнодушия могут быть самыми серьезными.

Упущенные планы и цели

Сегодня часто встречается ситуация, когда львиную долю своих усилий банки направляют на оценку доходности в основном в фазе планирования и интерпретации. Решения, влияющие на прибыльность, принимаются до того, как наступает событие, и тщательное планирование является единственным способом повышения шансов на успех. Грамотная интерпретация также важна, поскольку в абсолютных показателях доходности никак не отражаются особенности бизнеса, различия в уровне рисков и в объеме активов для разных компаний.

Многие банки не сформулировали количественных целевых показателей для организации, продуктов и клиентов в процессе управления доходностью. Однако даже в тех случаях, когда эти показатели существуют, они часто никак не связаны с базовыми финансовыми целями банка. Например, в целом ряде организации агрегированная прибыль по доходным активам не совпадает ни с одним из корпоративных целевых показателей. В результате — тратятся усилия, операционные расходы нарастают, а никаких преимуществ не наблюдается.

Неясные принципы управления

Если нет четко установленных принципов отчетности, нет вовлеченности руководства в их разработку, либо эти принципы проводятся в жизнь непоследовательно, то система отчетности по доходности вместо помощи, скорее всего, внесет только путаницу:

  • Неудобное приложение вызывает сомнения в достоверности результатов отчетности, а значит и в возможности их использования при выполнении сравнений и выявлении тенденций;
  • Руководители могут спорить о трансфертных ставках, вместо того, чтобы сосредоточить свое внимание на повышении эффективности деятельности компании;
  • На решение организационных вопросов может тратиться больше времени, чем на существенные вопросы, касающиеся ценообразования, маркетинга и распределения (разнесения) ресурсов;
  • Если менеджеры не уверены в качестве отчетности по доходности, то их результаты (В том числе невысокие или вовсе негативные) могут не вызывать должной настороженности.
  • Неучтенные и неправильно представленные результаты.

Многие банки рассматривают доходность организации в качестве базиса для принятия решений, а данные по другим измерениям (продуктам и клиентам) учитываются мало. Такое пренебрежение может повлечь за собой серьезные рыночные и операционные последствия. Недостаточное внимание к маркетингу и расчету стоимости прибыльных продуктов может повлечь за собой потерю доли рынка, либо к сокращению группы прибыльных клиентов. Кроме того, могут возникнуть неграмотные решения по добавлению/удалению видов продуктов или групп клиентов, так как в доходности организации не учитываются соответствующие прибыли и убытки.

Более того, количественного базиса для оценки эффективности продукта или менеджеров по работе с клиентами, может просто не существовать. В тех банках, где четко заданного процесса управления доходностью не существует, даже при условии продуманности целевых показателей каждого из компонентов, существует опасность неправильной интерпретации результатов отчетности, например:

  • Поэтапный анализ может не использоваться, например, при переходе клиентов от одного филиала к другому может не учитываться добавочный доход за счет повышения цен;
  • Краткосрочные прибыли могут затенять возможные убытки в долгосрочной перспективе. Банк может оказаться в плену решений, которые повышают доходность, но скажутся на стабильности в будущем;
  • Неграмотные решения персонала могут быть не замечены, так как руководители редко контролируют все доходы и расходы в своих отчетах по прибыльности.

Несмотря на все эти подводные камни, процесс управления доходностью имеет огромное значение и может принести значительную пользу,давая администрации возможность грамотно выстроить приоритеты.

Надежный подход

Чтобы избежать всех этих проблем, а также поддержать финансовое здоровье компании в экономически сложный период, банкам необходимо внедрить надежный, полностью контролируемый процесс управления доходностью. Очевидно, единой системы, подходящей для всех банков не существует. Каждый банк должен учитывать собственные требования, цели и особенности экономической среды. Тем не менее, ряд рекомендаций, основанных на ошибках и достижениях прежних лет, совершенно необходимо учесть.

По сути своей, управление доходностью должно состоять из рекуррентного (циклически повторяющегося) трехфазного процесса: планирование,оценка и контроль, интерпретация. Руководство всех уровней должно участвовать в каждом из этапов и активно добиваться запланированных результатов.

Планирование доходности

Даже не вдаваясь во все тонкости и сложности долгосрочного планирования, бюджетирования и распределения обязанностей, все понимают, что высшее руководство устанавливает общее направление развития банковской стратегии и облекает ее в формальное представление, где задаются все корпоративные объекты прибыльности. Для решения этой задачи необходимо задать согласованные операционные и финансовые правила, удобные для существующей экономической среды. Только когда этот набор взаимосвязанных и действенных объектов доходности для всех организационных подразделений, видов продукции и клиентских групп задан, — можно начинать первые, самые простые, этапы операционного планирования.

Очевидно, что бюджетирование — это процесс, который движется как «сверху-вниз»(bottom up), так и «снизу вверх»(top down). Если установлены цели высшего уровня, тогда можно рассмотреть или пересмотреть данные, поступающие снизу. В течение этого интерактивного процесса «общим знаменателем» остаются лежащие в основе корпоративные цели.

Многие банки владеют хорошо проработанным процессом бюджетирования, однако не все преобразуют бюджеты, описывающие организационные задачи, в бюджеты прибыльности. Как правило, в бюджетном цикле отсутствуют переносы (трансферты) операционных и накладных расходов, а также расходов и прибылей ЦП (центров прибылей). В результате, когда руководитель впервые видит итоговые показатели счета прибылей и убытков, расходы уже понесены. Недостаток бюджетирования прибыльности еще более заметен, если речь идет о продуктах и группах клиентов.

Уроки последних лет показали, что в области бюджетирования необходимо делать больший упор на доходность. И хотя сбор бюджетов доходности для отдельных клиентов или продуктов не удобен, и даже не желателен, однако <необходимо учитывать расходы на услуги, а также сопутствующие затраты, связанные с каждым существенным центром ответственности (обеспечивающим прибыльности). Только таким образом менеджеры, ответственные за ценообразование и учет вознаграждений, получат четкую картину влияния своих решений на экономическое положение банка, причем до того момента, как эти решения будут приняты.

Оценка и контроль

До начала отчетного периода руководство должно выработать основные правила управления доходностью и донести их до персонала. К числу этих правил относятся принципы измерения, включая масштабы, а также процедуры контроля. В этом случае, в момент, когда руководитель организационного подразделения видит в отчете итоговый результат, расходы уже учтены.

Принципы масштабов и измерений

Если говорить о масштабах, то тут руководству необходимо принять решения по следующим вопросам:

  1. Для каких организационных уровней необходимо выработать отчетность по прибыльности, например, необходимо ли проводить трансфертные расчеты на уровне филиалов?<
  2. Какого уровня будут оцениваться: например, есть ли смысл оценивать аккредитив на импорт товаров или достаточно аккредитива?
  3. Для каких счетов (клиентов) необходимы отчеты о доходности: например, достаточно ли крупных или корпоративных клиентов?
  4. Для каких каналов сбыта необходим контроль прибыльности?
  5. Нужно ли оценивать глобальную (worldwide) доходность?

Высшее руководство должно принимать решения, передавать и применять правила измерений. Здесь необходимо решить следующие вопросы:

  • Какую отчетность нужно использовать — отчетность по доходности (profitability reporting) или отчетность по валовой прибыли (contribution reporting)? От этого зависит, каким образом будут распределены ресурсы по организационным подразделениям, продуктам и клиентам (счетам);
  • Стоит ли дифференцировать уровень контроля в отношении накладных расходов? Например, банк может выделять три вида расходов: произвольные, целевые (направленные на конкретное организационное подразделение) и разделяемые. Каждый из них по-разному может интерпретироваться при вычислении доходности;
  • Какие трансфертные ставки использовать, каким образом их рассчитывать? Метод расчета расходов или поступлений по денежным средствам (фондам) — центральный вопрос для отчетности по доходности. Доходность может увеличиться очень существенно, вплоть до 500%, только за счет выбора определенной трансфертной ставки. Многие банки используют единый унифицированный показатель предельной себестоимости денежных средств (marginal cost of funds) для доходности организационного подразделения, продукта или клиента. Однако розничные банки часто используют концепцию пулов, где долгосрочные средства (сбережения и срочные депозиты) становятся источником финансирования для долгосрочных активов (например, для ипотечных кредитов).
  • Надо ли распределять капитал по организационным единицам, продуктам и клиентам? В некоторых банках прибыльность некоторых центров ответственности с высоким уровнем рисков существенно повысилась за счет распределения капитала.
  • Каким образом реагировать на кредитные потери? На долю каждого центра ответственности приходятся свои резервы и списания. Иногда как резервы, так и списания закрепляются на одном уровне во всем банке. Иногда для расчетов используется специальная формула.
  • Какие процедуры контроля вводить? Вероятно, каждый банк проводит ежемесячный и ежегодный контроль результатов и сравнение их с запланированными. На поверхность выходят существенные отклонения, в двух формах — в плановых отчетах для высшего руководства или в отчетах об отклонениях и исключениях. Плановые отчеты выполняются на всех уровнях в организации и направлены они на сравнение фактической эффективности организационных единиц, продуктов или клиентов с запланированными . При этом принимаются краткосрочные корректирующие меры и перераспределяются обязанности. Отчеты о серьезных отклонениях выполняются тогда, когда происходит существенное отклонение от бюджета, либо краткосрочные изменения в стратегии диктуются внешними условиями. В этой ситуации руководство принимает решения о корректировке планов, о выполняемых действиях, о модификации бюджетов и перераспределении ответственности.
Интерпретация

С приближением конца текущего периода результаты доходности всех организационных подразделений, продуктов и клиентов необходимо собрать вместе и пересмотреть. Главной связкой с процессом управления доходностью является интерпретация этих результатов. Она становится базой для оценки экономической эффективности, финансовым вкладом в оценку эффективности руководства, а также помогает в формулировки целей и планов на следующий год.

Базисом для экономической оценки должны быть долгосрочные (3-5 лет) тенденции и сравнение с фактической (отчетной) доходностью, а также годовыми показателями прибыли и отклонениями от бюджета. Наиболее сложный аспект интерпретации — поиск значимой статистики, которая позволит выявить тенденции и сравнения. Чаще всего используются следующие показатели:

  • Прибыль по доходным активам. Наиболее распространенный показатель, прост в вычислении и обеспечивает показатель, который несложно связать с исходными целями планирования.
  • Прибыль по всем активам. Полезный инструмент, но сложный в реализации и вычислении, так как необходимо распределение ресурсов по организационным подразделениям. Процесс подразумевает использование современных методов, таких как ФСА.
  • Прибыль акционерного капитала. Существенный показатель, с каждым годом набирающий всё большую популярность.

Требования к системам автоматизации управления доходностью

Все описанные выше операции на практике должны быть реализованы в виде интегрированного процесса управления доходностью. Опыт множества кредитных учреждений во всем мире показывает, одним из наиболее удобных путей реализации этой методики является использование средств

Хранилище данных является одним из наиболее приемлемых средств для хранения и обработки данных, необходимых в процессе управления доходностью. Обеспечивает точность, согласованность и актуальность информации.

Программное обеспечение для планирования, входящее в состав BPM-пакетов, обеспечивает эффективные методы контроля достижения корпоративных целей.

Система управления доходностью должно обеспечить законченную корпоративную картину прибыльности, поэтому важным ее компонентом является удобная и прозрачная отчетность. Для оценки полученных результатов необходимо использование современных аналитических инструментов, доступных как подготовленному пользователю (аналитику), так и управленческому звену. Средства отчетности и представления данных, доступные в BPM-пакетах, полностью удовлетворяют этому требованию.

Что касается измерения и интерпретации, то эти задачи являются ключевыми функциями PM, а именно состоят в анализе данных, мониторинге изменений относительно исходных целей, а также в постоянном пересмотре текущих показателей прибыли по организационным подразделениям, продуктам, клиентам и каналам сбыта.

Последний шаг в реализации системы управления прибыльностью — процесс принятия решения. Этот шаг четко задает маркетинговые и бизнес-стратегии , на основе анализа прибыльности отдельных сегментов и их предполагаемого развития. Цель процесса — гарантировать, что решения, принимаемые в процессе управления портфелем продуктов и обслуживания клиентов, приведут к повышению прибыльности в целом и обеспечению дополнительных преимуществ для компании. Аналитические средства в рамках BPM служат этой задаче наиболее удобно и эффективно.

Заключение

Управление доходностью должно как можно шире проникать в банковские структуры. Оно становится, по сути, главной движущей силой, позволяющей сохранить рентабельность кредитного учреждения.

К счастью, большинство банков вполне способно выполнить эту задачу. Для разработки и внедрения некоторых процедур необходим управленческий талант. Среди сотрудников банков все чаще бытует мнение, что внутренние процессы управления стоит сократить. Конечно, все боятся нового, особенно если речь идет о более высокой дисциплине и более строгих правилах контроля прибыльности, однако средний и младший персонал должен понимать, что их будущее напрямую зависит от результатов УД.

Руководству банков стоит обратить особое внимание на эту задачу и оттачивать на ней свой управленческий талант.

Публикации

  1. Управление доходностью. Будущее технологии в банках (Profitability Management: Banking’s Next Generation), Мейрик Пейн ( C. Meyrick Payne), http://www.mpiweb.com/plan/ng.html;
  2. Кто управляет доходностью ? (Dispatches — The Bottom Line: Who’s Managing Profitability?), Джоната Байрнес (Jonathan Byrnes), 2002 г, http://hbswk.hbs.edu/archive/3076.html;
  3. Управление доходностью.Год спустя (Managing Profitability: One Year Later), Джоната Байрнес (Jonathan Byrnes),2003 г, http://hbswk.hbs.edu/archive/3703.html;
  4. Управление доходностью в банках на базе продуктов SAP ( Profit Management With Sap For Banking), http://www.sap .com/africa/industries/banking/pdf/ BWP_ SB_Profit_ Management_Banking.pdf ;
  5. Управление доходностью (Profitability Management), http://www.kpmg.cz/czech/images/but/Profitability_Management.pdf.