Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Проблемы консалтинга в области BPM. Рекомендации по выбору специалистов.

На сегодняшний день ситуация в BPM-консалтинге далеко не идеальна, и это связано не с тем, что клиенты иногда отказываются от такого рода услуг. Часть вины стоит возложить на поставщиков, а часть — на сами консалтинговые фирмы.

Задача поставщиков — продавать программное обеспечение. Первый способ повышения доходности — ценовая конкуренция, обеспечивающая невысокую стоимость владения по сравнению с конкурентами. Второй способ — формирование канала продаж за счет создания собственной «экосистемы» с консультирующими партнерами. Эти партнеры обеспечивают хороший себе хороший доход (приближающийся к стоимости ПО), рекомендуя продукты данного поставщика потенциальным покупателям и в дальнейшем способствуя внедрению.

В процессе продаж поставщик часто занижает роль дальнейшего обслуживания своего продукта, что, в свою очередь, сокращает стоимость владения проектом. В тоже время, партнеру-консультанту внушается идея, что данный продукт может дать хороший доход, если понадобится консультирование. А что же на самом деле?

Все очень сильно зависит от конкретного производителя. Если у него есть ограниченный круг консультирующих партнеров, то можно биться об заклад, что у них есть коммерческая заинтересованность, и утверждения о низкой стоимости обслуживания следует воспринимать с большой долей осторожности. К сожалению, многие компании сталкиваются с необходимостью консультирования уже на этапе внедрения, когда бюджет составлен без учета таких затрат. В итоге проект либо не приносит ожидаемых результатов, либо выходит за рамки бюджета. В любом случае BPM-консалтинг предстает здесь не в лучшем виде.

Сейчас почти все консалтинговые компании выдают себя за специалистов в области BPM. Но, чтобы убедиться в том, что они на самом деле эксперты, работавшие с управлением эффективностью на высоком уровне, надо выяснить, с какими конкретно продуктами эта компания имело дело и сколько лет. Настоящий специалист точно знает, что имеется на рынке, кто лидирует, какие продукты и технологии работают, какие нет.

Бывает и так, что малоизвестные люди, много лет занимающиеся внедрением какого-нибудь единственного BPM-продукта, тоже вывешивают вывеску BPM«на своей деятельности. Корректно ли считать, что они внедряют BPM? Да. Можно ли утверждать, что они эксперты в управлении эффективности? Вряд ли. Их знания BPM ограничиваются свойствами конкретного продукта. Например, если в этом программном пакете нет сбалансированных панелей, то весьма вероятно, что такие «консультанты» мало чего знают в данной области.

Еще одна группа консультантов, пытающихся завоевать доверие в BPM — компании, занимающиеся BI-технологиями и Хранилищами данных. И хотя очевидно, что в своей области они специалисты, однако не всегда им удается выделить ключевые показатели эффективности или улучшить процесс бюджетирования. Свои базовые задачи они решают хорошо. Но когда речь идет о тонкостях BPM, то тут они могут сослужить не лучшую службу потенциальным клиентам и самим себе.

Отраслевые опросы показывают, что большинство фирм могут обеспечить практически любую услугу, имеющую спрос. Возможно ли это на самом деле? Например, может ли фирма, имеющая в штате 10 сотрудников, качественно выполнять процессы стратегического управления, а также заниматься внедрением? Скорее всего, нет. Каждая услуга требует разных навыков, и небольшие компании не могут себе позволить такую дифференциацию при найме сотрудников. Чаще всего сталкиваешься с компанией, очень хорошо разбирающейся в одной области, но при этом весьма средне (или даже довольно слабо) — во всех остальных.

Что же можно сказать о фирмах, которые вступают в партнерство и внедряют конкретный продукт конкретного поставщика, при этом заявляют, что занимаются подбором ПО в соответствии с требованиями заказчика? Если консалтинговая группа основную часть дохода получает за счет внедрения продукта X, а компания просит ее подобрать программное обеспечение, скорее всего выбор падет именно на X. Однако к чести этих фирм можно сказать, что они имеют хороший опыт работы с конкретным продуктом и могут внедрить его достаточно быстро и грамотно.

Каким же образом компании добиваются успеха в поиске универсального решения, имея единственного консультанта, который может сделать сразу все? Ответ прост: консалтинговые компании делают то же, что и поставщики, а именно, вступают в партнерство с компаниями, работающими в той же отрасли, но с другой специализацией. При этом работа не всегда ведется слаженно. Поэтому очевидно, что найти консалтинговую фирму, которая грамотно выполнит все поставленные задачи очень сложно.

Рекомендации по выбору консультантов

Чтобы добиться реального успеха в BPM-проекте, лицам, принимающим решения, необходимо понимать те проблемы, характерные для различных этапов жизненного цикла BPM, а также суть той помощи, которую они могут получить от консультантов. Не менее важно понимать, в каких областях у консультантов есть полезный опыт и как они могут использовать свои навыки.

Приведем ряд советов, с учетом того, что всех консультантов можно разделить на две крупные категории:


  • консультанты, занимающиеся управленческими задачами и разработкой стратегии. В их задачи входят анализ, оценка текущий ситуации, сбор требований, рекомендации по выбору поставщика и подготовка стратегии. Если такой работой занимается независимая фирма, имеющая достаточный опыт, то методичный непредвзятый выбор поставщика существенно сокращает временные и материальные расходы на всех фазах проекта. Независимые консультанты работают с множеством компаний, чтобы добиться успеха и гарантировать подбор нужного продукта, с определенным набором модулей и заданным количеством пользовательских мест. Важно оптимизировать процессы до начала их автоматизации, а также понять экономически важные бизнес-факторы и выделить результирующие показатели. Этот момент критически важен для успеха BPM-проекта. В крупнейших консалтинговых фирмах существуют специальные рабочие группы, которые занимаются такого рода услугами. Иногда такие компании внедряют ПО, но это не их основная область деятельности. Основные требования к ним - глубокий и широкий опыт в управлении эффективностью в сочетании с объективностью и нейтральностью в отношении поставщиков;
  • консультанты по внедрению. Разрабатывают заказные проекты с помощью BPM-инструментов или специализируются на внедрении готовых пакетов. Чаще всего обеспечивают разработку базовой системы. Многие поставщики стараются вынести эту задачу за рамки своей деятельности для снижения расходов, повышения масштабируемости, а также для создания сети вспомогательных консалтинговых партнеров. В результате образовался надежный спрос на деятельность третьих фирм-консультантов. Многими из них руководят бывшие сотрудники компаний-поставщиков, занимавшие там должности консультантов. Как правило, свою работу они выполняют качественно, опираясь на богатый опыт в определенных отраслях и BPM-функциях. Конкуренция среди консультантов этого класса велика, поэтому клиенту стоит обращаться к тем, кто ведет гибкую ценовую политику.

Некоторые поставщики настаивают на собственном осуществлении консалтинговых услуг для поддержания высокого уровня удовлетворенности клиентов и гарантированных хвалебных отзывов о собственных продуктах. У такого подхода есть свои достоинства.

По мере того как все большее число компаний продвигается во внедрении BPM, возникают как оптимистичные, так и крайне негативные отзывы. Потенциальные пользователи лучше понимают как вероятные факторы успеха, так и риски провала проектов. И все больше инвесторов BPM-проектов серьезно подходят к выбору консалтеров для повышения шансов на успех.

В ближайшие годы ожидается подъем в области консультирования в сфере BPM. Большинство компаний старается решить, описанные выше проблемы. Наблюдается и консолидация консалтинговых фирм. В результате появится развитая отрасль BPM-консультирования, способная на успешную поддержку компаний, а также на дальнейшее развитие и устранение недостатков важнейших проектов по управлению эффективностью.

Приведем ряд рекомендаций по выбору консалтинговой компании в области управления эффективностью.

Главным препятствием к подбору нужного консультанта является, как уже упоминалось, завышенная оценка опыта консалтинговой фирмы именно в области BPM.

Затруднение в выбор вносит очень большой разброс цен. У некоторых компаний высокие цены только потому, что у них большой маркетинговый бюджет и множество высокооплачиваемых партнеров. Другие — новички в бизнесе, и их проекты занимают больше времени, так как еще не разработаны вспомогательные инструменты и методы. Говорят, что низкая цена не является гарантией того, что клиент получает выгодную сделку. Цены одной фирмы могут быть ниже, чем у другой из-за того, что сам консультант сразу не понимает всей сложности задачи.

Сравнение цен бывает еще более сложным, когда можно получить лишь предварительную информацию. Большая часть консалтинговых услуг рассчитывается, исходя из затраченного времени и усилий, лишь немногие фирмы предлагают фиксированные цены.

Кроме того, в области консультирования по BPM, задача выбора поставщика бывает убыточной. Она решается быстро, с тем, чтобы скорее перейти к высокооплачиваемому этапу внедрения.

Некоторые консалтинговые фирмы предлагают универсальный подход. Берут в свои руки все задачи клиента, начиная с разработки стратегии, технологических требований и выбора поставщика и заканчивая внедрением. Это, на первый взгляд, удобно, но на практике не все этапы выполняются одинаково качественно. Очень крупные консалтинговые фирмы (имеющие в штате сотни, и даже тысячи консультантов), владеют разнообразными методиками, каждая из которых подходит для конкретных ситуаций. Однако клиенты, идущие по этому пути, по-прежнему сталкиваются с нестыковками в выполнении проекта, именно в отношении к практике, принятой в данной конкретной компании.

Планируя BPM-проект, стоит выбирать консалтинговую компанию, которая предлагает качественные услуги разработки стратегии. А далее можно подобрать консультантов, имеющих самый богатый опыт во внедрении (если уже известно, какой продукт будет использован). В конце концов, нельзя быть уверенным в том, что «универсальная» компания, подбирающая технологию, окажется экспертом во внедрении этого продукта. Да и как можно быть уверенным в том, что компания-консультант выберет лучший продукт, соответствующий всем потребностям, если она этот продукт никогда не внедряла?

Не стоит выбирать консультанта, исходя из его географической близости. Конечно, самому специалисту очень удобно внедрять продукт в соседней фирме. Однако нужно быть уверенным, что именно этот человек обладает достаточными навыками, необходимыми для своевременного завершения проекта в рамках бюджета.

Не всегда нужно доверять и тем консультантам, с чьими старшими партнерами вы имели дело. Такое «привлечение клиентов» часто в практике консалтинговых фирм. Столкнувшись с экспертом на конференции или другом мероприятии, вы можете предложить ему сотрудничество. Возможно он даже поучаствует в старте проекта, но далее его заменит «младший партнер», который окажется куда менее опытным. Надо точно знать, с кем вы работаете, и постоянно с ними общаться. Необходимо собрать отзывы о фирме, а также о конкретных ее сотрудниках и указывать именно их данные в контрактах.

Какие еще шаги можно предпринять для получения максимальной выгоды от консалтинговых услуг?

Во-первых, стоит обращаться к отраслевым обзорам, где подобраны наиболее надежные поставщики BPM-сервисов. Чтобы выбрать из них наиболее подходящих, стоит придерживаться следующего подхода:

  • Искать опыт. Консультант — это не дополнительный член рабочей группы. Это эксперт, который внесет свой опыт и передаст его сотрудникам. Компания-клиент должна знать свой бизнес, консультант должен знать BPM. Нужно подбирать самых опытных, с хорошим послужным списком и рекомендациями.
  • Проводить тщательные подготовительные работы. Нужно подбирать консультанта, который будет искать подходящее ПО. Часто услуги консультирования по стоимости приближаются к инструментарию. Не обязательно сразу прибегать к услугам фирмы, которая уже привлекалась к одному из прежних IT-проектов. Успех в другой сфере не гарантирует знания BPM. Нужно оценить и опросить несколько консалтинговых фирм, проверить их опыт в других компания и тогда уже принимать решения.
  • Требовать фиксированных тарифов, особенно на работу, не связанную с внедрением. Если такой возможности нет, то стоит попросить скидок и снижения тарифов, если консультант выходит за рамки исходно оговоренных сумм более чем на определенное количество процентов.
  • Работать в постоянном контакте с консультантом. Не сбрасывать весь проект на него, поскольку эту работу он делает не для себя. Нужно убедиться в том, что собственный персонал может поддерживать консультанта, сотрудничать с ним и тем самым включаться в будущий BPM-проект.

Публикации:

  1. BPM Косультирование. Больше выбора — больше рисков (BPM Consulting 2006: More Choices and More Risk), Крейг Шифф (Craig Schiff), ноябрь 2006, http://www.bpmmag.net/magazine/article.html?articleID=14707&Print=Y
  2. Магический квадрант по услугам консультирования в области BI, 2007 (Magic Quadrant for Business Intelligence Services, North America, 2007), март 2007 г, Алекс Суджеарто (Alex Soejarto), Билл Хостман (Bill Hostmann), http://mediaproducts.gartner.com/gc/reprints/ibm/external/article4/pdf/Article4.pdf.