Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Журнал ВРМ World

Задачи консалтинговых компаний в процессе внедрения ВРМ-систем

Широкое распространение BPM вызвано успешным внедрением множества проектов, В чем немаловажную роль сыграли консультанты и, квалифицированные эксперты, имеющие опыт работы в нескольких компаниях. Однако на путях сотрудничества консультанта и заказчика таится и немало подводных камней. И клиенту необходимо четко знать весь спектр проблем, которыми занимаются консалтинговые фирмы.

Портфель услуг

Чаще всего, консультанты формируют для заказчика сбалансированный портфель услуг, чтобы решить основные проблемы и грамотно внедрить BPM.

Спектр задач и услуг расширяется по мере развития технологий. Все больше и больше компаний, которые одновременно занимаются как бизнес-консалтингом, так и техническими задачами. В некоторых случаях консультанты, работающие с конкретным поставщиком, вступают в партнерство или сливаются с фирмами, которые специализируются на услугах управления и разработки стратегий, тем самым, обеспечивая клиенту универсальное решение.

Основной перечень консалтинговых задач следующий:

  • бизнес-экспертиза (анализ бизнес-процессов, оценка их эффективности);
  • организационная экспертиза (в том числе задачи управления изменениями и обучения);
  • отраслевые рекомендации (советы по внедрению BPM в конкретной сфере, например в банковской деятельности или в торговле);
  • сбор требований, выявление наиболее приоритетных задач управления эффективностью для клиента;
  • анализ обоснованности, необходимости и потенциальной окупаемости проекта;
  • рекомендации по выбору поставщика и пакета, а также услуг поддержки;
  • разработка детального плана внедрения, с четко заданными масштабами, которые можно в дальнейшем регулировать, что позволяет достигнуть поставленных целей в указанный временной период.
  • помощь в выборе ключевых показателей эффективности. Консультант должен владеть методикой последовательного выбора реалистичных и достижимых целевых показателей. Чтобы добиться правильного и окупаемого использования BPM, необходимо проводить регулярный пересмотр и оценку адекватности показателей эффективности. Эта задача также входит в состав работ консультанта;
  • анализ существующей IT-среды, процессов и систем, на предмет их возможной согласованности и интеграции с будущим BPM-проектом;
  • технические советы (подбор инфраструктуры, инструментов, шаблонов и проч.);
  • помощь в процессе внедрения, конфигурирование продукта, настройки в соответствии с требованиями заказчика;
  • рекомендации по использованию BPM-средства с целью выполнения регулятивных требований;
  • поддержка персонала: обучение сотрудников, привлечение его к разработке стратегий, помощь в тактических задачах и преодолении препятствий на пути к изменениям в информационной инфраструктуре компании, подбор кадров для работы с BPM-средством.
  • помощь в управлении проектом, в том числе обучение руководителей оптимальным методам управления эффективностью, помощь в выявлении слабых мест и формировании плана действий по повышению эффективности.
  • рекомендации и поддержка в использовании новых технологий и методик;
  • анализ текущего состояния проекта, желаемых результатов и поиск путей их достижения;
  • удаленное администрирование.

Набор услуг в каждом конкретном случае формируется индивидуально, но практически любой проект можно разделить на три основных этапа.

Первый этап — составление детального списка системных требований и выявление движущих экономических факторов компании.

Второй этап — выбор поставщика. Компания сопоставляет требования (а также бюджетные и технологические ограничения) с предложениями поставщиков.

Третий этап — управление проектом, т.е. — создание, запуск и поддержка программной системы, удовлетворяющей исходным требованиям, устраивающей пользователей (при этом реализация должна укладываться в сроки и в бюджет).

Как правило, первые два этапа относят к категории бизнес-консалтинга, а третий — к категории технического консалтинга.

Чтобы избежать неудач, необходимо четко разобраться в ключевых этапах проектов управления эффективностью.

Сбор и анализ требований

Для повышения эффективности работы организации, необходимо сосредоточиться на самых главных задачах, а также распланировать необходимые мероприятия на случай возникновения каких-либо проблем. Однако достигнуть согласия по поводу наиболее важных для бизнеса факторов довольно сложно. Во многих случаях обсуждаются либо слишком общие задачи (например, «максимизировать прибыль»), либо используются корпоративные цели, не пересматривавшиеся несколько лет и, возможно, уже утратившие свое значение. Наконец, планы действий часто оказываются слабыми и несостоятельными.

Тем не менее, не очертив круг основных вопросов, нельзя приступать к внедрению BPM, ибо в этом случае проект окажется бесполезным и не окупит себя. Следовательно, нужно обратиться к консультанту по управлению, который упростит все дискуссии, направит организацию в нужное русло, а также поделится оптимальными отраслевыми методиками. Кроме того, консультант поможет выделить тех сотрудников, которые в первую очередь должны принимать участие в дискуссиях.

Помимо выработки основных показателей, консультант также помогает в оценке процессов, автоматизируемых новой системой. Он не станет переводить процессы бюджетирования, планирования и управленческой отчетности в новую систему до тех пор, пока не убедится, что все процессы оптимизированы.

Итогом деятельности консультанта должны быть:

  • удобные инструментальные панели;
  • необходимые планы действий;
  • эффективная BPM-система.

Выбор поставщика

Казалось бы, рынок поставщиков BPM постоянно расширяется и всякий разработчик предлагает подходящую «на все случаи жизни» продукцию. Но на самом деле это не так. Во-первых, некоторые компании предлагают только инструментальные и оценочные панели, которые являются важным компонентом, но отнюдь не единственным. Другие разрабатывают инструменты, которые хотя и находят свое применение, но далеко не в любой организации. Унифицированные BPM-пакеты или продукты на базе ERP- или другой крупной платформы также не всегда полностью удовлетворяют всем индивидуальным требованиям.

И если в рекламе все продукты удивительно похожи, то на практике это отнюдь не так. Без должных знаний компания может сделать покупку неграмотно. Чтобы убедиться в справедливости сказанного, достаточно провести простой тест. Выбрать случайным образом пять поставщиков и посмотреть их сайты. Тексты с описанием продуктов окажутся очень похожими. Однако при более глубоком рассмотрении сразу появятся фундаментальные различия.

При выборе поставщика необходимо решить множество вопросов:

  • какие модули нужно купить?
  • от каких отказаться?
  • сколько нужно мест

И т.д. И здесь нетрудно потеряться, в частности, и потому, что хороший разработчик не всегда достаточно разрекламирован, и потому, что в порыве энтузиазма клиент стремится приобрести гораздо больше, чем было необходимо, а большинство продавцов не пытается охладить его пыл. И наконец, самостоятельно оценить поставщика оценить практически невозможно. Много сил при оценке уходит на эмоции, а важные моменты в итоге упускаются. Таким образом лица, принимающие решения, допускают необдуманные действия.

Еще одна серьезная проблема — временные и материальные расходы. При самостоятельном подходе большинство компаний тратит от трех до девяти месяцев только на выбор решения, и на этом пути некоторые настолько теряются, что просто отказываются от инвестиций в BPM. Поэтому, приступая к выбору необходимо учесть, сколько рабочего времени сотрудников уйдет на такую задачу и как быстро оно окупится.

Консультанты с достаточным опытом в выборе поставщиков должны иметь широкие знания, детально разбираться во всем, в том числе и в будущих планах производителей. Только так можно определить, соответствует ли продукт текущим и будущим требованиям. Как правило, работа консультанта требует 1-2 месяцев. Важно заметить, что очень хороших результатов удается добиться консультантам, непредвзято относящимся к поставщикам и беспристрастно выполняющим свой выбор.

Управление проектом

Большинство организаций, рассматривающих реализацию BPM-проектов, нуждаются в помощи, когда речь идет о технической стороне задачи. Им нужны IT-консультанты, знающие детали функциональности и тонкие особенности выбранных продуктов. Обычно такой опыт есть у самих поставщиков и их партнеров-консультантов.

Внедрения BPM обычно бывают крупными и состоят из множества компонентов, таких как:

  • планирование,
  • бюджетирование,
  • консолидация,
  • отчетность,
  • панели,
  • порталы,
  • операционная аналитика и мн. др. 

BPM часто требует основательной работы по созданию инфраструктуры:

  • оптимизации производительности сети,
  • настроек безопасности для сотен, а иногда и тысяч пользователей,
  • идентификации источников данных, загрузки и отображения данных.

А бизнес проблемы еще серьезнее. Нужно решить вопросы:

  • какие процессы необходимо автоматизировать и в каком порядке?
  • какие параметры нужно оценивать для каждой функциональной области?
  • откуда поступают данные и каковы получаемые ключевые показатели?
  • какие отчеты необходимо генерировать, в какие моменты времени?
  • кто будет иметь доступ к данным?
  • готовы ли сотрудники к принятию новой технологии?

Все это влечет за собой множество подпроектов, каждым из которых руководят специалисты из различных бизнес-групп, IT-подразделений, от поставщиков или из консультантов. Кто будет ими управлять и координировать их деятельность, чтобы в итоге проект достиг своей цели, причем в рамках заданного бюджета и в соответствии с исходными бизнес-требованиями? Ответ прост — менеджер по управлению проекта.

Многие компании пытаются реализовать задачи управления собственными силами, а точнее возлагая такую роль на руководителя IT. Чаще всего это решение ошибочно, так как у руководства информационного отдела хватает других задач, в том числе и технических, связанных с BPM-проектом. Кроме того, BPM-инициатива очень широка и выходит далеко за рамки обслуживания самой программной системы.

Также управлением проектом может заниматься сотрудник, имеющий одну из ведущих ролей в финансовом отделе. Это неплохой выход, но надо учитывать, что финансовому руководству необходимо достаточно времени, чтобы ежедневно заниматься различными аспектами внедрения, что маловероятно.

Кто же нужен на самом деле? Очень опытный специалист в области BPM. Если такую роль берет на себя бизнес-консультант, то он должен обладать очень высокой квалификацией, и разбираться не только во всех тонкостях управления эффективностью, но также и в технических вопросах.

Публикации

  1. BPM Консалтинг. Предостережения покупателям. (BPM Consulting: Let the Buyer Beware), Крейг Шифф (Craig Schiff), июнь 2004, http://www.bpmmag.net/magazine/article.html?articleID=14242&Print=Y;
  2. Магический квадрант по услугам консультирования в области BI, 2007 (Magic Quadrant for Business Intelligence Services, North America, 2007), март 2007 г , Алекс Суджеарто (Alex Soejarto), Билл Хостман (Bill Hostmann), http://mediaproducts.gartner.com/gc/reprints/ibm/external/article4/pdf/Article4.pdf.