BPM 2007. Статус клиентов, поставщиков и консультантов

В статье рассказывается об изменениях в клиентской среде
на рынке BPM, в частности о появлении очень крупных,
и наоборот мелких компаний. Анализируются те существенные перемены,
которые произошли среди поставщиков, а также достижения
компаний-производителей ПО для управления эффективностью. Наконец,
обрисовывается все более значительная роль консультантов и экспертов.

В 2007 году управление эффективностью развивалось весьма интенсивно, о чем свидетельствует как появление новых функциональных возможностей, так и темпы и характер консолидации поставщиков, появление новых клиентов и новых консультантов. После нескольких лет постоянного уровня роста рынка и периодических слияний поставщиков в первой половине 2007 года вдруг произошел настоящий рывок.

Новое поколение программного обеспечения для управления эффективностью (BPM 2.0) сыграло ключевую роль в недавних изменениях на рынке. Этот этап развития технологии подразумевает расширение функций, позволяет проводить детальный анализ клиента и продукта, а также обеспечивает более сложные рабочие инструментальные панели. В то же время BPM 2.0 — это более подробное и сложное представление предприятия за счет операционной аналитики для большинства функциональных областей, оценка влияния различных корпоративных мероприятий на разные подразделения. Вся эта функциональность связана с возможностями прогнозирования результатов деятельности компании.

Изменяющаяся роль BPM-клиентов

На ранних этапах использования управления эффективностью только ограниченный круг компаний пытался внедрить новые технологии (в основном финансовые или телекоммуникационные фирмы). Бюджетирование было основой областью приложения такого ПО.

А в последние годы появились клиенты практически из всех отраслей. Бюджетирование по-прежнему популярно, но используемые в нем инструментальные панели и ключевые показатели эффективности нашли и другое применение.

Основная часть клиентов ранее приходилась на наиболее доходную часть среднего бизнеса, а также крупные корпорации со средним доходом. Иными словами, компании с годовым доходом от 500 млн. до нескольких миллиардов долларов в год. За последнее время ситуация несколько изменилась: в ряды клиентов вступили некоторые самые крупные и известные компании.

Что же их так долго останавливало? Для масштабных организаций внедрение BPM — дело утомительное. У них множество разрозненных систем, в том числе устаревших транзакционных, данные из которых нужно сначала пересмотреть и исправить, прежде чем их можно будет внести в единую систему управления эффективностью. Кроме технических сложностей крупные компании часто сталкиваются с некоторыми «политическими» сложностями. Разные руководители по-разному смотрят на наиболее правильный подход к BPM, на выбор методологии, а также на отправные точки проекта. Размеры компании влекут за собой ряд бюрократических препон, а также инертность, которую руководителям проектов приходится преодолевать всеми силами.

Однако сегодня популярность, значимость и новые возможности BPM 2.0, а также явный успех проектов управления эффективностью во множестве компаний, подталкивают крупные предприятия к рискованному шагу. И если они все-таки решаются на внедрение, то делают это фундаментально. В большинстве случаев крупные компании охватывают все возможности управления эффективностью (а не только бюджетирование и панели). В частности, для них огромную роль играет операционная аналитика и оптимизация прибыльности.

На другом конце рынка тоже наблюдается активность. Даже самые мелкие компании начинают первые шаги в сторону BPM. Основная их мотивация — отказаться от всех неудобств бюджетирования в электронных таблицах. Во многих случаях рост компании делает невозможным использование устаревших и хаотичных процессов бюджетирование, а сложное эффективное решение, доступное сегодня практически всем, дает очень выгодную альтернативу, чем несколько лет назад. В частности, появление программного обеспечения в виде услуг (software as a service, SaaS) сокращает потребность в подготовленном IT-персонале и инфраструктуре для этих мелких компаний. Используя BPM-приложения, предложенные SaaS-поставщиком, небольшая организация может не заботиться о том, какое программное обеспечение ей предстоит устанавливать, как использовать свои серверы или модернизировать всю среду. В этом случае клиенту достаточно сосредоточиться на конфигурировании и грамотном использовании сервиса.

Как поставщики меняют свои формы и сливаются

В этом году наблюдалась удивительная активность со стороны поставщиков: выход новых версий, крупномасштабные слияния и поглощения, появление новых компаний на рынке. Рассмотрим основные тенденции.

Складывается впечатление, что поставщики «приняли вызов» BPM 2.0. То есть появились более глубокие и широкие возможности анализа, предлагающие целостное представление предприятия, а также обеспечивающие полезное применение программного обеспечения широкому кругу пользователей. Некоторые поставщики добавили в свои средства новую функциональность (например, прогнозную аналитику), однако большинство занималось приобретением мелких специализированных разработчиков с целью обеспечения технологических возможностей BPM 2.0 в своих продуктах.

Среди приобретенных фирм можно назвать поставщиков функционально-стоимостного анализа, операционной аналитики, а также приложений для управления рисками и соответствия нормативным требованиям.

Оптимизация прибыльности — это область, где многие BPM-поставщики партнерствуют с лидерами в этой же области. Другие производители предложили в минувшем году новые версии продуктов, поддерживающие сервисно-ориентированную архитектуру, а также поставку продукта в виде услуги (SaaS). Однако самые крупные изменения в ландшафте связаны с «мегаслияниями», которые принципиально изменили отрасль. В итоге всю структуру рынка можно подразделить на четыре основные категории.

Поставщики инструментов. Их число сокращается с каждым годом. Большинство производителей данного класса приобрели поставщиков приложений с целью расширения своих возможностей управления эффективностью. Большинство поставщиков инструментов специализируются на конкретных возможностях, например ETL, BI-инструментах и проч. И хотя создание собственного BPM-решения с помощью набора инструментов иногда дает хорошо настроенный продукт, продолжительность разработки и расходы в этом случае существенно выше, чем при покупке готового приложения. С учетом широкой функциональности сегодняшних пакетных приложений, лишь небольшая часть BPM-клиентов прибегает к разработке с чистого листа.

Поставщики готовых приложений. Они отличаются богатым отраслевым опытом и предлагают широкий набор функций управления эффективностью, однако избегают вложений в ERP или BI-инструменты, сосредоточившись на исследованиях и разработках в области BPM. Как правило, их проекты работают со множеством СУБД третьих фирм. Этим поставщикам удается внедрить весьма сложную функциональность в области бюджетирования и консолидации. Однако их клиенты сами решают проблемы передачи данных в BPM-приложения из исходных BI- или ERP-баз данных, и наоборот.

Поставщики инструментов и приложений. Наиболее популярная категория в последние годы. Такие организации предлагают практически исчерпывающий пакет BPM-приложений, дополненный необходимым набором инструментов, который позволит клиентам расширить функциональность, а также реализовать такие новые возможности, как операционная аналитика. Многие из этих поставщиков в 2007 году вступили в серьезное партнерство или поглотили другие известные компании. Эта категория компаний не зависит от ERP-платформы. Покупка их программного обеспечения решает часть организационных задач. Однако цена на продукцию пока отталкивает многих потенциальных покупателей.

Поставщики ERP, инструментов и приложений. Наконец, последняя категория BPM-поставщиков стала особенно популярна в последний год. Многие производители средств управления корпоративными ресурсами долгое время предлагали собственные версии программного обеспечения для управления эффективностью многие годы, но они были ограничены, в том числе и платформой. Сегодня картина резко изменилось, в частности, за счет приобретения успешных независимых BPM-поставщиков. Цель, очевидно, состоит в приобретении статуса универсального поставщика, работающего на всех этапах, начиная с обработки транзакций и заканчивая анализом эффективности.

Недавние приобретения укрепили некогда самую слабую сторону ERP-предложений. Компании сталкиваются с проблемой интеграции различных технологий, однако для ERP-клиентов предлагается конкурентоспособное решение, которое становится еще более привлекательным после завершения основных интеграционных работ. Кроме того, поставщикам приходится принимать непростые решения относительно тех модулей, которые будут использованы в будущем, и наоборот, устранены. В этих ERP-BPM-слияниях часто возникает масса перекрывающихся (дублированных) функциональных возможностей, доступных в различных компонентах для управления эффективностью.

У каждого из дублированных компонентов есть своя клиентская база. Нет смысла отказываться от идеи поддержки нескольких версий одной и той же функциональности, однако все же приходится решать вопрос о том, что поддерживать, а что прекратить. Другая, пожалуй, еще более сложная проблема, - привлечение новых BPM-клиентов, которые еще не используют ERP-систему поставщика.

Какая из этих четырех категорий больше всего подходит для определенного клиента: всё зависит от конкретной ситуации. Есть ли у поставщиков, чьи ERP и BI продукты уже установлены в компании, удовлетворяющий всем требованиям BPM-продукт? Если нет, то компании придется обратиться к специализированному разработчику, чьи средства совместимы с уже существующими системами. Организации, которые не применяют BI- или ERP-ПО, могут выбрать поставщика, который предлагает все эти технологии одновременно.

Оценивая функциональность, потенциальный клиент должен рассматривать возможные перспективы. Может ли этот продукт быть приобретен другой крупной компанией и какова будет его дальнейшая судьба? Какие модули будут в дальнейшем расширяться, а какие лишь поддерживаться? (Хотя большинство поставщиков обещает, что все продукты будут поддерживаться постоянно, реальность вносит свои коррективы.) Как много времени может занять интеграция?

Кроме того, интеграция представляет собой многоэтапный процесс. Одна их фаз часто охватывает интеграцию баз данных, другая предполагает создание единого интерфейса и функциональности. В среднем с момента слияния проходит 1-2 года до образования единого интегрированного решения. Нужно также учитывать, что некоторые особенности архитектуры настолько могут различаться в разных продуктах, что полное объединение не наступит до тех пор, пока не будет существенно переписан программный код.

О достижениях поставщиков

В то время как на протяжении всего минувшего года заголовки пестрели сообщениями о все новых и новых слияниях и поглощениях в области управления эффективностью, произошел ряд не менее важных событий. Поставщики, которые не попали в волну объединений, разработали новые версии своих продуктов, вышли на новые рынки и приобрели популярность.

Ряд компаний приобретает клиентов за счет своих инновационных стратегий. Крупным клиентам предлагается бесплатное программное обеспечение с открытым кодом, доступное нескольким десяткам пользователей. Но повлечет ли такая стратегия дальнейшую покупку ПО для более широкой пользовательской базы или компании ограничатся применением бесплатных версий? Очевидно, что в разных ситуациях, скорее всего, реализуются оба варианта. Обычно из нескольких тысяч протестировавших ПО, две-три сотни в итоге становятся покупателями. И это неплохой результат: иные традиционные поставщики BPM за свои две-три сотни борются гораздо дольше.

Некоторые компании переживают серьезный подъем за счет предложения новой функциональности, в частности, анализа прибыльности, функционально-стоимостного анализа, а также обработки больших объемов данных с высокой производительностью и сравнительно невысокими затратами.

Многие разработчики сосредоточились на рынке среднего бизнеса, где основная задача - это ценовая конкурентоспособность, а значит, умение сокращать затраты на продажи. Для достижения этой цели поставщики предлагают специальные функции в BPM-модулях.

На рынке также предлагаются расширенные функции для руководящих бизнес-пользователей, в частности, поддержка стратегических карт, каскадных инструментальных панелей, средств взаимодействия, специализированные отраслевые модули (финансы, производство, маркетинг и проч.).

Для мелких клиентов ряд разработчиков обеспечивает упрощенные решения с готовой, но ограниченной функциональностью. Такие проекты внедряются в течение нескольких дней или недель (а не месяцев) и продаются по низкой цене. Поставщики данной категории хорошо осознали, что диапазон их клиентов очень широк и им можно делать всевозможные предложения, обеспечивающие разные возможности в зависимости от потребностей конкретной компании.

Все это говорит о том, что на рынке наблюдалась не только консолидация, но также рост и развитие. Расширился круг лидеров, и это большой плюс для клиентов, так как теперь у некоторых производителей можно приобрести куда более полнофункциональный круг продуктов, нежели ранее.

В компаниях, где произошли глобальные слияния-поглощения (например SAP/OutlookSoft) очень серьезно подбирается персонал, руководящий дальнейшим развитием продукции, который хорошо разбирается в сильных и слабых сторонах образовавшегося набора компонентов и может грамотно выработать дальнейшую стратегию развития программного обеспечения.

Планируется как удаление слабых и неперспективных, а также «перекрывающихся» по функциональности средств, так и разработка новых, с комбинированными возможностями. Процесс будет многоэтапным и растянется на год-два. При этом управлению эффективностью уделяется особое внимание. Большинство крупных компаний стремится удовлетворять требованиям BPM 2.0, в частности, развить операционные возможности и корпоративное управление рисками.

Все эти тенденции, несомненно, дадут толчок дальнейшему развитию рынка.

Появление BPM 2.0 повлекло за собой консолидацию поставщиков. В связи с расширением количества пользователей острее стали требования к простоте использования.

Влияние на консалтинговые фирмы

Разнообразие BPM-клиентов и изменения в рядах поставщиков существенно повлияли на консалтинговую среду. Спрос на услуги резко возрос. Необходимо стратегическое консультирование, которое поможет крупным организациям решить свои сложные проблемы повышения эффективности. Ряд крупных консалтинговых фирмы расширяют свои возможности, предлагая их под новым называнием «услуги для высшего финансового руководства».

Клиентские компании уже давно ожидают, что управление эффективностью позволит сократить расходы и риски. Им необходимо добиться, чтобы методология окупила себя и оправдала. Кроме того, все хотят избежать возможных ошибок, а также действовать в соответствии с наиболее оптимальными и проработанными методиками. Такие организации часто ищут консультантов, имеющих конкретный опыт в области BPM, способных руководить и давать советы в течение всего процесса внедрения и запуска ПО.

В случае небольших проектов не всегда находятся средства на оплату стандартного консалтинга. И чтобы добиться максимальных результатов от приобретенных инструментов, компании используют инновационные консалтинговые услуги, обеспечиваемые через Интернет или по телефону, иногда в сочетании с многократно используемыми инструментами внедрения. Еще более ограниченные в бюджете клиенты приобретают материалы у исследовательских компаний, пытаясь самостоятельно разобраться в предметной области. Очень мало находится организаций, которые рискуют совершенно самостоятельно внедрять ПО, потому что это часто приводит к убыткам, ошибкам и проблемам.

Явление BPM 2.0 также существенно повлияло на консалтинговый «ландшафт». Более глубокий анализ финансовых услуг привели расширенному сотрудничеству финансового управления и фирм, занимающихся консультированием по вопросам управления бизнес-процессами. Аспекты операционной аналитики становятся преимуществом для консультантов в области BI, которые годами занимались подобными разработками.

Некоторые консалтинговые компании только сейчас начинают работать с BPM и хорошо разбираются в одной определенной сфере, а поэтому вступают в партнерство с более опытными фирмами, имеющими опыт в базовой предметной области. Такое сотрудничество гарантирует клиентам законченное решение.

Слияния и поглощения коснулись и консалтинговой сферы. Некоторые из внутренних консультантов приобретенных компаний-разработчиков, решаются на организацию собственного бизнеса. Они вступают в конкуренцию с профессиональными консалтинговыми фирмами. Многие фирмы, ранее специализировавшиеся в области консультирования и внедрения ERP, теперь расширяют свой бизнес и обращаются к BPM-модулям. Для клиентов все эти явления несут положительный оттенок. Обилие экспертов гарантирует более гибкие цены, высокую вероятность грамотной помощи и поддержки, а также основательный опыт в конкретной области и знание оптимальных методов.

Публикации:

1. BPM Сегодня. Статус клиентов, поставщиков и консультантов (BPM Today: The Status of Customers, Vendors, And Consultants ), ноябрь 2007 г, Крейг Шифф (Craig Schiff), http://www.bpmmag.net/magazine/article.html?articleID=14918&Print=Y;
2. Дополнительные новости… (In Other News …), декабрь 2007 г, Крейг Шифф (Craig Schiff), http://www.b-eye-network.com/view/6600.

Автор: По материалам зарубежных сайтов