Управление эффективностью все чаще называют многогранной технологией, охватывающей несколько интегрированных методик. Ее функциональные масштабы существенно шире, чем считалось раньше, когда под BPM понималось улучшение стратегий, финансового бюджетирования и контроля.
Так каково же более широкое определение? По мнению некоторых специалистов, BPM − это только важнейшая, интегральная часть реализации корпоративной стратегии, задачей которой является максимальное повышение ценности компании для заинтересованных сторон. А значит, управление эффективностью охватывается еще более широкой концепциейаа - интеллектуальным управлением рисками.
Управление эффективностью на основе рисков (Risk-Based Performance Management Ч R-BPM) развивается в течение нескольких последних лет в финансовой индустрии. Однако, в результате появления ряда нормативных актов,а в частности Базель II, R-BPM приобретает особую актуальность. Более грамотное управление банковскими рисками в соответствии с требованиями к достаточности капитала, ставит новые задачи перед банками. В частности необходима разработка подхода к планированию капитала, который интегрирует в себе нормативные и экономические модели капитала в единую инфраструктуру.
R-BPM позволяет компаниям выйти за рамки соответствия нормативным требованиям (compliance) и добиться реальных экономических результатов от своих compliance-проектов.
Управление рисками не ставит задачу минимизировать подверженность рискам в организации. Напротив, цель заключается в использовании рисков для достижения максимальных конкурентных преимуществ. Рисковая бизнес-стратегия всегда приносит самый высокий выигрыш.
Если удается провести сравнительный анализ профилей риска-доходности (risk-return) и скорректированной риском эффективности (risk adjusted performance) по различным направлениям бизнеса, то компания может решить две ключевые задачи:
Риск можно определить в терминах незапланированных потерь. Ожидаемые потери −АF это изменения в значениях, которые можно вычислить или прогнозировать, исходя из имеющихся данных. Незапланированные потери − это потенциальные отклонения от ожидаемых потерь (а иногда даже от приобретений).
В банковском секторе обычно рассматриваются три основных типа рисков:
Многие специалисты рассматривают операционные риски как ключевой рычаг к корпоративному управлению рисками (ERM), где организации сопоставляют подверженность рискам (risk exposure) и свою готовность к ним (riskа appetite). Можно добиться потенциальных преимуществ в результате предпринятых рискованных мер, или, наоборот, упустить возможности, не испробовав ситуацию. Стоит ли вступать на рынок, где компания еще не работала? Нужно ли предлагать новый продукт или услугу, не будучи уверенными в доле рынка и в реакции конкурентов? Насколько можно доверять технологии в плане автоматизации процесса?
Прежде чем ответить на все эти вопросы, компаниям необходимо оценить свои операционные риски, и научиться ими управлять.
Идея состоит в том, чтобы связать управление рисками с управлением эффективностью. Как же эти технологии взаимодействуют между собой для главной цели организации − получения максимальной прибыли для акционеров?
Руководству компании необходимо выбрать направление, мысленно задав себе вопроса - «куда мы должны двигаться?». Также необходим «компас» и «навигационная система», которые сориентируют в пути и помогут разобраться в том, «как мы туда доберемся?» и «насколько хорошо мы продвигаемся?».
Весь процесс можно разбить на 4 шага.
В последние годы много обсуждался вопрос, какие показатели можно использовать для управления эффективностью, основанного на рисках. Ответ таков − это зависит от управленческой задачи.
Например, показатель используется для установления «безопасных», но чувствительных к риску требований к капиталу (это особенно важно для владельцев облигаций), или в качестве инструмента для внутреннего управления рисками, для оптимального распределения ресурсов (что особенно важно для держателей акций)?
Перечислим некоторые, наиболее популярные сегодня показатели и их применение:
Фактически, существует множество других рисковых показателей эффективности,
применяемых в финансовой отрасли, но некоторые из них не очень четко
определены.
Например:
Все чаще такие показатели используются для ряда бизнес-приложений, например:
Информация, необходимая для управления рисковыми показателями и ключевыми рисковыми факторами, на сегодняшний день существует практически во всех организациях. Задача состоит в том, чтобы извлечь эти данные из множества операционных, финансовых и рисковых БД, и объединить их (например, в Хранилище данных рисков). Далее необходимо добиться эффективной обработки и представления данных, например в виде рисковой инструментальной панели.
Рисковая инструментальная панель поддерживает управление рисками и показателями эффективности, учитывая индивидуальные потребности всех подразделений и групп, и обеспечивая максимальную пользу для организации в целом.
Необходимо обратить внимание на удобное представление KRI. Большинство финансовых учреждений уже хорошо знакомо с представлением показателей эффективности в сбалансированных оценочных панелях и картах процессов. И эти навыки стоит применить к управлению рисками, что отчасти поможет в интеграции рисковых данных и данных об эффективности бизнеса.
Руководство, в свою очередь, должно поддерживать в компании интерес к новым задачам.а Например, нужно ставить перед сотрудниками такие вопросы: «если мы примем такой-то уровень операционного риска, то каково вероятное влияние на финансовые и нефинансовые показатели эффективности?» Таким образом, можно помочь персоналу разобраться в сути корпоративной эффективности.
Управление эффективностью, основанное на рисках, позволяет организациям выделять наиболее перспективные направления в бизнесе и новые возможности, обеспечивающие компании максимальную выгоду. Параллельно удается выявить те явления, которые негативно сказываются на прибыльности, или приводят к каким-либо еще нежелательным результатам. Выбор таких подходов и показателей обеспечит согласованность и совместимость стратегии компании и деятельности ее бизнес-подразделений. Описанные выше подход также стимулирует более эффективные методы сбора и использования данных, повышает уровень осведомленности о рисках и их управлении на всех уровнях в компании.
Развитие информационных технологий, в частности BI и аналитических средств, укрепит тенденцию развития R-BPM.
Публикации: