Использование оценочных панелей для управления операционными рисками в банке

В публикации описывается опыт разработки системы управления операционными
рисками в западном банке. В качестве основного инструмента оценки и сокращения
рисков используются оценочные панели.

Некоторое время назад руководство одного из крупных банков пришло к выводу о необходимости усовершенствования системы оценки и управления операционными рисками. До этого использовалась модель расчета экономического капитала для операционных рисков, основанная на доле операционных расходов. Этого упрощения было достаточно для установки базовых показателей в системе оценки эффективности, соответствовавшей отраслевым стандартам того периода.

Однако со временем стало ясно, что для дальнейшего развития подобный подход недостаточен. Причин тому было несколько. В некоторых случаях модель давала искаженные результаты, особенно в тех областях, где расходы не пропорциональны операционным рискам. Кроме того, у менеджеров не возникало никаких стимулов сокращения операционных рисков, кроме соблазна — просто устранить затраты, связанные с их контролем.

Наконец, модель не давала возможности понять природу тенденций «подверженности рискам», а поэтому не имела никакой ценности с точки зрения управления. Кроме того, появились новые нормативные установки Базельского комитета по банковскому надзору (Базель II), определившие требования достаточности капитала для операционных рисков и потребовавшие от банков разработки новых, более сложных моделей оценки.

Поэтому сомнений в необходимости действовать не оставалось. Однако нужно было выбрать правильный путь. Для этого банк разработал несколько конкретных целей:

• существенно расширить методы оценки операционных рисков и временных тенденций;
• развить понимание и заинтересованность в отношении операционных рисков в каждом подразделении, при этом добиться изменения принципов работы в направлении сокращения рисков;
• повысить качество и количество информации об операционных рисках, предоставляемой менеджерам, руководителям подразделений и директорам.

Кроме того, перед банком стояло еще одно ограничений – решить все эти задачи эффективно и в короткие сроки, в рамках ограниченного бюджета и ресурсов.

Как был сделан выбор

Банк рассмотрел несколько видов оценки операционных рисков:

• использование ряда бизнес-показателей (business-line scalars) -  таких как расходы, доходы, активы, объемы транзакций -  в качестве «делегаторов» (proxies) для операционных рисков,
• использования отраслевых контрольных показателей (external benchmarks) для количественной оценки масштабов операционных рисков в различных направлениях бизнеса;
• статистическое моделирование исторических данных о потерях с целью получения оценки капитала как для отдельных бизнес-подразделений, так и для групп;
• использование «оценочных панелей» (scorecards) для операционных рисков (состоящих из перспективных рисковых показателей) на уровне бизнес-подразделений;
• создание сложных динамических моделей, основанных на причинном анализе (causal analysis) операционных процессов и связанных с ними рисков.

Одна из трудностей разработки универсальной системы состоит в том, что операционные риски представляют собой обобщенное понятие для широкого набора событий (часто встречающихся и имеющих не значительно влияние, а также редко случающихся, но вызывающих серьезные последствия). Трудно представить себе единую методологию, которая могла бы охватить все их разнообразие. Кроме того, задача усложняется и тем, что данные, касающиеся операционных рисков немногочисленны и менее надежные, чем в случае  рыночных или кредитных рисков. В результате некоторые из технологий управления рыночными и кредитными рисками, очень трудно, а иногда и опасно, адаптировать к оценке операционных рисков.

Руководство банка пришло к выводу, что использование оценочных панелей для распределения капитала по бизнес-подразделениям лучше всего послужит поставленным целям. Применение упрощенных бизнес-показателей не позволяет точно оценивать операционные риски и нарушает грамотный их контроль. Использование отраслевых контрольных показателей могло бы повысить качество оценки рисков, но никак не повлияло бы на их управление. Статистический анализ также не оказал бы достаточного влияния на решение управленческой задачи. Что касается оценочных панелей, то они повышают качество вычисления и управления, влияют на бизнес-подразделения и стимулируют их к сокращению операционных рисков. Причинно-следственное моделирование могло бы стать идеальным решением для некоторых типов рисков, однако его применение непрактично для группового внедрения, в особенности в краткие сроки и при условии ограниченности ресурсов.

Разработка

Выбрав в качестве решения оценочные панели, банк должен был разработать перспективные показатели оценки операционных рисков, а также спроектировать детальную методологию. Это позволило бы наиболее точно оценивать операционные риски, а также стимулировать работу управляющего персонала. Кроме того, нужно было объяснить все преимущества акционерам, чтобы добиться их поддержки в отношении внедряемого процесса на всех уровнях, в более чем двадцати подразделениях. Поставленные задачи требовали неотложного решения, новая система вводилась в начале следующего финансового года (через 9 месяцев) в условиях ограниченного бюджета и ресурсов.

В результате был выбран следующий путь. План проекта разбивался на три фазы, каждая из которых должна была завершиться достижением определенных целей. На первом этапе планировалось разработать детальную методологию, состоящую из ряда документов и обзоров, подготовленных в процессе постоянного консультирования. На втором этапе требовалось спроектировать сами оценочные панели (используя панели риск-экспертов из различных отраслей), а затем провести пилотное тестирование, а также рассчитать объединенный фонд капиталов (capital pool) для операционных рисков. На третьем этапе стояла задача внедрения панелей и их переоценка в рамках бизнес-подразделений, а также расчет (и пересмотр) распределений капиталов на операционные риски.

Первый этап  - методология

Чтобы преодолеть путь от концепции к методологии, пришлось немало потрудиться. Первым делом необходимо было выявить все задачи, распределить их между членами рабочей группы, занимающейся разработкой документов, и далее, передать бумаги на рассмотрение небольшой специальной группе. В результате этих действий конечная методология была создана на основе комментариев множества людей, каждый из которых внес свои идеи на базе собственного опыта и знаний.

Методологию можно разделить на три стадии. Первая   -  расчет полного экономического капитала для операционных рисков группы (на основе нескольких статистических методов и стандартов). Вторая – распределение этого капитала между различными категориями операционных рисков (например, рисков, связанных с мошенничеством, с IT, с персоналом, с соответствием нормативным требованиям и т.п.). Третья  - распределение капитала для каждой категории и отдельных бизнес-подразделений на основе результатов, полученных из оценочной панели.

Важнее всего то, что распределения капитала бизнес-подразделениям в этом случае не связаны друг с другом и определяются в зависимости от изменений в конкретных рисковых показателях для каждого отдела. Это важно, так как в этом случае распределение капитала перестает быть игрой с нулевым балансом (zero-sum game), где один отдел может проиграть в результате успехов другого подразделения, а не из-за собственных неудач. Вместо этого у каждой организационной единицы появляется ощутимый стимул к сокращению операционных рисков и управлению ими, вне зависимости от действий других отделов.

Второй этап – оценочная панель

Разработав детальную методологию и обсудив ее с менеджерами по управлению операционными рисками в различных подразделениях, нужно было воплотить ее на практике. На этом этапе была создана рабочая группа, в которую вошли сотрудники банка и внешние эксперты, обладающие достаточным опытом, в том числе - персонал из отделов управления рисками, аудита, а также одной из консалтинговых фирм.

Кроме того, для каждой категории операционных рисков была сформирована экспертная комиссия, занимающаяся созданием оценочной панели. Задача проектной команды состояла в управлении процессом, в обеспечении качества и согласованности всех панелей.

Экспертные группы провели работу по выявлению стимулирующих факторов для категорий рисков, а затем сформировали список показателей, которые можно было вывести на оценочную панель в виде вопросов. Некоторые из этих вопросов касались количественных данных (например, уровня текучести кадров), другие описывали качественные показатели (например, изменения в различных направлениях бизнеса), другие представлены в виде простых вопросов, требующих ответов «да/нет» (например, касающиеся соответствия некоторым групповым правилам).

Эти вопросы должны были выявить как вероятность, так и влияние операционных событий, а также описать возможные действия банка в целях их сокращения. Приведем примеры вопросов, входящих в панели:

• Мошенничество: каков процент сотрудников, чье вознаграждение определяется ростом бизнеса/эффективностью продаж/прибыльностью?
• Процесс: каков процент сотрудников, не воспользовавшихся за последний год десятидневным отпуском?
• Персонал: есть ли формальный задокументированный бизнес-план мероприятий, который подразумевает  разрешение проблем с персоналом (например недоступность кого-то из важных сотрудников)?

После разработки оценочные панели были переданы в два различных подразделения банка. Этот этап оказался очень полезным, поскольку путем «обратной связи» была получена важная информация, причем не только о содержимом панелей, но и о связанном с ними процессе . Стала очевидной необходимость централизованной поддержки по отношению к бизнес-подразделениям. Кроме того, удалось добиться понимания и признания проекта и методологии в рамках всей организации.

Параллельно с разработкой и тестированием оценочных панелей был рассчитан суммарный экономический капитал группы, а затем распределен по различным рисковым категориям.

Чтобы рассчитать полный рисковый капитал, необходимо было проанализировать историю операционных потерь в банке. Информация о внутренних потерях была дополнена достаточно большой долей внешних данных (в том числе были включены редкие, но значительные события, которые еще не случались в практике банка). Распределение капитала моделировалось методом Монте-Карло. С целью провести тест на адекватность методологии, полученные результаты сравнивались с объемами рискового капитала других банков, после чего вносились необходимые поправки.

И хотя этот процесс руководился в основном центральной группой, специальная комиссия (operational risk executive committee  - OREC), включавшая главного финансового директора и руководство всех подразделений, выработала конструктивные замечания и установила определенные требования к расчетам, а также утвердила основные допущения модели.

Распределение капитала по рисковым категориям также проводилось всесторонним образом. И хотя для этих расчетов потребовался достаточно большой объем исторических данных (как внутренних, так и внешних), главной информацией стали сведения, полученные из бизнес-подразделений и от риск-менеджеров, которые должны были оценить важность каждой из категорий рисков своего отдела.

Не исключено, что аналитики  могли раскритиковать подобный процесс в пух и прах, но для данного банка он оказался очень полезным. Он вызвал конструктивные дебаты и дискуссии внутри всех отделов (а значит, привлек внимание к операционным рискам), а также обеспечил картину распределения рисков по всем категориям. Капиталы по 13 видам рисков были объединены в групповое распределение, которое после долгих дискуссий было в каждой группе ратифицировано менеджерами по операционным рискам, и, в свою очередь, комиссией.

К концу второго этапа оценочные панели операционных рисков (по одной на каждую категорию) были полностью разработаны и опробованы, совокупность групповых операционных рисков была одобрена и расписана по отдельным категориям. Осталось только развернуть панели в оставшихся бизнес-подразделениях и распределить капитал по всем типам операционных рисков в отделах.

Третий этап   - внедрение оценочных панелей

Конечный этап оказался совсем не простым. Он представлял собой самую сложную логистическую задачу из всех фаз проекта. Необходимо было в течение месяца внедрить 13 оценочных панелей (каждая из которых содержала 20-30 вопросов) в 65-и бизнес-подразделениях. При этом 20 филиалов компании было расположено заграницей, в странах, которые на тот момент затронули политические кризисы. Успех проекта зависел от активной деятельности нескольких сотен человек, работавших в различных подразделениях. Размеры рабочей группы были существенно сокращены, ряд участников, делегированных для этой работы на втором этапе, вернулись в свои отделы, чтобы помочь с развертыванием новых средств. Специалисты из комиссии также были приглашены на помощь в свои подразделения.

В результате процесс внедрения пошел по плану. После подготовки всех оценочных панелей, была проведена централизованная проверка отделами управления рисками и внутреннего аудита. Это гарантировало целостность и полноту скоринга^[1]. Затем для каждой организационной единицы были рассчитаны первичные распределения капитала (draft capital allocations).

С учетом того, что в первом прогоне распределения могли быть не совсем верными,  руководителям отделов была дана возможность перед внедрением пересмотреть все результаты. Были внесены некоторые корректировки, чтобы отразить те ситуации, когда вопросы из оценочных панелей истолковывались неправильно или ошибки в данных вносили отклонения в итоговые результаты. Наконец, благодаря активному взаимодействию всех участников распределения капитала были подписаны комиссией. Во многих случаях объемы распределений оказались существенно выше, чем ранее.

Затем команда проекта выделила около 20 тыс. рисковых показателей из панелей и сформировала из них полезную управленческую информацию, отражающую текущий профиль операционных рисков в банке, а также ключевые возможности сокращения этих рисков.

Преимущества

После внедрения методологии и расчета итогового распределения капитала прошло несколько месяцев. Несмотря на новизну проекта, имеет смысл поговорить о первых результатах и о том, в какой степени были достигнуты поставленные цели. Можно, конечно, сразу поинтересоваться, точны ли экономические распределения капитала и итоговый экономический капитал для операционных рисков, полученные в результате данного процесса? Но в ответ придется сказать: не совсем. Впрочем, такой задачи и не ставилось.

Однако важно то, что если сравнить эффективность с исходными целями, то можно сказать, что проект позволил достичь всех поставленных задач. Фактически, был внедрен некий интуитивный механизм распределения капитала для операционных рисков. Возможности оценки рисков и выявления временных тенденций существенно расширились. Все организационные единицы осознали важность управления операционными рисками и сосредоточились на задачах их сокращения. Кроме того, удалось повысить качество и количество информации об операционных рисках, доступной в банке на всех уровнях.

Весь процесс от начала до конца потребовал участия тысячи сотрудников, хотя большинство из них лишь немного поработали на конечном этапе внедрения оценочных панелей. Следовательно, многие разобрались в этой тематике, получили новые знания и исполнились энтузиазма в результате внедрения системы.

И хотя проект еще находится на своей ранней стадии, его уже можно считать успешным. Разработанная методология повысила уровень квалификации сотрудников. Окупаемость была достигнута менее, чем за девять месяцев. Вероятно, подобный подход не является универсальным для всех банковских структур, однако само по себе использование оценочных панелей (особенно в сочетании с другими методами оценки рисков) может быть очень полезным опытом.

[1] Скоринг — технология оценки рисков при кредитовании. Скоринговое решение включает в себя средства построения математической модели рисков кредитной организации (скоринговой модели), средства управления рисками и поддержки принятия кредитных решений, средства автоматизации бизнес-процессов кредитования.

Автор: По материалам зарубежных сайтов