Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза

В статье рассматривается технология так называемого скользящего прогноза
(rolling forecast) и обсуждаются преимущества, которые дает этот метод. Также
рассматриваются шаги, необходимые для отхода от традиционных способов
бюджетирования и повышения эффективности бизнеса.

Почему большинство организаций готовят традиционный бюджет?

Большинство организаций используют бюджет как основную систему управления для постановки целей, распределения ресурсов и оценки эффективности.

Для бизнеса, оперирующего в постоянно меняющейся среде, традиционные бюджеты быстро устаревают, что заставляет задуматься о их реальной ценности и необходимости. В последние годы получил распространение процесс более частого бюджетирования, который позволяет обновлять устаревающие цифры годового бюджета. Это означает, что ревизия бюджета проводится не раз в год, а раз в полгода или даже в квартал. Такой подход предлагает менеджерам более свежие (и, соответственно, более точные) цифры, но по-прежнему в центре внимания остается текущий финансовый год. Дальнейшее развитие этого подхода - так называемый скользящий прогноз (rolling forecast), временные рамки которого могут достигать двенадцати месяцев или даже превышать данный срок.

Выполнение бюджета остается главной целью бизнес-менеджеров, поскольку он определяет ресурсы, которые будут доступны подразделению в предстоящий год, и устанавливает цели в области эффективности бизнеса. Таким образом, в течение года менеджер будет оценивать оперативную эффективность, соотносясь с показателями бюджета, выявляя отклонения и принимая необходимые меры для их устранения. По своей природе бюджет является краткосрочным (12 месяцев) и очень редко включает в себя цели и предложения, возникающие в процессе стратегического планирования.

В большинстве организаций бюджет слабо связан со стратегией компании, поэтому внимание и действия менеджеров направлены на краткосрочные оперативные детали, а не на выполнение долгосрочной стратегии.

Поскольку бюджет часто служит основным средством контроля в организации, неудивительно, что менеджеры сосредоточены именно на его выполнении, хотя бюджет по своей сути является всего лишь очень краткосрочной и только финансовой задачей.

Стоит ли отказываться от бюджета в его традиционном понимании?

Неудовлетворенность бюджетом как системой менеджмента - проблема не новая. Несколько лет назад известная консалтинговая и исследовательская компания, Hackett Benchmarking and Research, провела изучение процесса бюджетирования в различных организациях. Согласно их данным, на каждые 100 миллионов долларов торгового оборота фирмы приходится 2500 человеко-дней, потраченных на бюджетный процесс, а среднее время осуществления процесса - 4 месяца. Помимо этого, 66% финансовых директоров заявили, что бюджет зависел больше от политики фирмы, а не от ее стратегии, а 60% сказали, что между бюджетом и стратегией не было вообще никакой связи. И почти 90% опрошенных финансовых директоров не были удовлетворены своим бюджетным процессом.

Это неудовольствие имеет несколько причин. Помимо высокой стоимости и временных затрат, многие компании начинают подвергать ревизии свои показатели, особенно в случае изменения валютных курсов, циклического колебания цен, высоких темпов роста и значительной инфляции. Бюджеты приводят к "торговле" вокруг планируемых показателей дохода и другим действиям, которые могут привести к снижению ценности бизнеса. Например, в государственном секторе особенно распространены так называемые "поправочные коэффициенты" и ментальность "используй или потеряешь".

Если бюджет рассматривается как основной инструмент управления, то появляются конфликтующие роли. Традиционный бюджет (т.е. фиксированная цель) не может быть хорошим средством мотивации персонала, заставляющим повышать эффективность бизнеса. Сравнение текущих показателей с бюджетом, принятым какое-то время назад, не имеет большого смысла. Если бюджет используется для планирования и координации ресурсов, то планы должны постоянно обновляться.

Но, несмотря на все эти ограничения, выполнение бюджета остается главной задачей менеджеров. И ситуация не изменится до тех пор, пока бизнес-лидеры не осуществят фундаментальные изменения в области оценки эффективности бизнеса и способов определения вознаграждения высшего руководства.

В следующих разделах будут рассмотрены действия, которые необходимо предпринять бизнес-лидерам для того, чтобы отойти от традиционного бюджета и изменить свой бизнес таким образом, чтобы повысить его эффективность. Такое изменение включает несколько стадий, причем, как показывают примеры из практики, чем дальше компания продвигается по этому пути, тем больше увеличивается ценность бизнеса.

Внедрение скользящего прогноза

Первой стадией является внедрение скользящего прогноза, который отличается от традиционного бюджета по нескольким параметрам. Во-первых, при анализе план-факт не существует фиксированной "финишной линии" в виде конца финансового года. Анализ ведется в рамках постоянного временного интервала, например, предстоящих 12 или 18 месяцев (рис. 1).

Рис.1. Пример квартального скользящего прогноза

Скользящий прогноз, который обычно публикуется раз в квартал, не связан с бюджетом. В его фокусе находятся ключевые движущие силы бизнеса (key business drivers), которые оцениваются по ключевым показателям (например, основной доход, расходы и капитальные затраты). Эффективность, так же как и стимулы и вознаграждения, не должны быть привязаны к прогнозу.

Прогнозирование - это не просто копирование бюджета и обновление цифр на оставшийся месяц. Это должен быть "восходящий" процесс (bottom-up), включающий всех получателей бюджетных средств. Соответственно, таким процессом невозможно управлять на основе системы электронных таблиц Excel, он требует установки программных средств корпоративного планирования.

Внедрение модели скользящего прогноза означает, что затраты могут пересматриваться и одобряться поквартально, что дает получателям бюджетных средств возможность выдвижения новых требований, которые нельзя было предусмотреть при подготовке годового бюджета. Месячная отчетность становится более осмысленной, т.к. она оценивает эффективность относительно наиболее свежего прогноза, а не месячных показателей бюджета. Прогнозная система позволяет составлять баланс оборотных средств, что помогает лучше справляться с заявками на получение денег при увеличении или снижении потребности в них.

Скользящий прогноз дает и много других преимуществ. Менеджеры могут использовать его как инструмент планирования и координации ресурсов. Он способствует более долгосрочному планированию. Наконец, скользящий прогноз помогает исполнительным директорам быстрее распознавать приближающиеся изменения в эффективности бизнеса и, таким образом, поддерживать реалистические ожидания среди инвесторов.

Если система прогнозирования хорошо разработана, то сам процесс не должен занимать больше, чем нескольких дней в квартал. Если для годового бюджетирования используются те же программные средства планирования, что и ранее, то квартальное прогнозирование и ежегодное планирование не должны занимать больше времени, чем до сих пор занимал процесс составления бюджета.

Интеграция стратегии

Выполнение стратегии требует определенной системы менеджмента. В фокусе стратегии обычно находятся задачи и проекты, связанные с долгосрочными целями (например, 3-5 лет), в то время как в фокусе бюджета находятся текущие операции и финансы, а его временные рамки ограничены одним годом.

В результате осознания этой проблемы была разработана так называемая сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard). Это инструмент управления, созданный для установления связей между целями, проектами и показателями, с одной стороны, и стратегией организации - с другой. Его преимуществом является то, что он позволяет оценивать эффективность бизнеса не только по финансовым показателям, но по индикаторам, связанным с обслуживанием клиентов, деятельностью сотрудников и внутренними процессами.

Этот подход включает два основных положения.

1. Не нужно полагаться только на финансовые показатели. Необходимо разрабатывать и использовать ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, сокр. KPI), причем слово "ключевые" является определяющим.
2. Стратегический бюджет должен быть интегрирован в процесс скользящего прогнозирования и планирования.

Хотя стратегический бюджет обычно составляет небольшую часть общего годового бюджета (как правило, порядка 10%), он является ключевым элементом и обеспечивает все важные связи со стратегией.

К стратегическому бюджету относятся такие проекты, как запуск новых продуктов и услуг, выявление новых потребителей, рынков, сфер и регионов для осуществления бизнеса, а также организация новых партнерств и совместных предприятий.

В стратегический бюджет включаются стратегические проекты, которые получили одобрение и корпоративное финансирование и для которых создана группа исполнителей. Это должно гарантировать, что в бюджете учтены как человеческие, так и финансовые ресурсы, необходимые для проекта.

При таком подходе скользящий прогноз превращается из механического действия, в фокусе которого находятся краткосрочные показатели, в инструмент менеджмента, направляющего внимание и ресурсы на самые важные стратегические проекты.

Модель "За пределами бюджета"

Из подходов к подготовке бюджета, обсуждаемых в данной статье, наиболее потенциально полезные включают самые радикальные преобразования. Так называемая модель "За пределами бюджета" (Beyond Budgeting Model) была разработана организацией с таким же названием (Beyond Budgeting Roundtable, сокр. BBRT), основанной в Великобритании в 1998 г. В нее входят 60 компаний из Великобритании, Европы и США. Причина, по которой компании присоединяются к этой организации, - осознание, что их процесс бюджетирования слишком долог и дорог, мало способствует увеличению ценности компании и вообще не согласуется с конкурентной бизнес-средой.

Раньше компании, входящие в эту организацию, придерживались традиционного подхода к планированию. Этот процесс был либо построен по схеме "сверху вниз" (т.е. план составлялся руководителями или центральным отделом планирования), либо "снизу вверх" (т.е. группы на местах готовили свои планы и затем согласовывали их с вышестоящими руководителями). Более того, многие планы основывались на определенных модернизациях внутри отделов, которые не всегда находились в рамках стратегических целей. После многомесячных обсуждений итоговый план представлял четкие указания для сотрудников относительно их деятельности в предстоящем году. Но такой заранее определенный план может оказаться помехой в столь непредсказуемой бизнес-среде, как современная.

Компании контролировали эффективность своей деятельности на основе заранее установленного бюджета и при необходимости принимали меры для того, чтобы эффективность не снижалась.

После приема новой парадигмы эти компании обнаружили, что отсутствие традиционного бюджета как средства контроля эффективности еще не означает, что у менеджеров нет ориентиров. Что интересно, менеджеры стали даже лучше контролировать ситуацию, поскольку у них появились более адекватные индикаторы. Они используют показатели и средства управления для того, чтобы сосредоточиться на будущем, а не объяснять ошибки прошлого. Основные из них включают сравнение с внешними стандартами и таблицами рейтингов эффективности, а также опережающие индикаторы и скользящие прогнозы. Помимо этого используются реальные финансовые результаты, сравнения с предыдущими годами и анализ тенденций. Все вместе дает полную картину эффективности бизнеса.

Эти компании избавились от роли корпоративного центра как "главного банкира", принимающего или отвергающего планы на основе краткосрочных показателей. Они также избавились от "культуры субсидий", поскольку менеджеры теперь заинтересованы в улучшении положения своего отдела по сравнению с другими. Наконец, в этих компаниях исчезла ментальность "используй или потеряешь", которая призывает потратить весь ассигнованный бюджет во что бы то ни стало.

Компании, принявшие новую парадигму, также многое приобрели. Изменилась роль корпоративного центра: он превратился в рискового капиталиста, поддерживающего портфель существующих и новых инвестиций. Приняв стиль управления, который можно назвать "тренировка и поддержка" (coach and support), компании предоставили местным отделениям свободу управлять своими ресурсами, а отчитываться за них позднее. Они создали свой внутренний рынок, где центральные службы обслуживают и поддерживают оперативные подразделения. В результате коллективы на местах имеют возможность реагировать на возникающие проблемы и открывающиеся возможности по мере их появления.

Ключевые изменения, которые предлагает модель BBRT, представлены на рис. 2.

Рис. 2. Модель "За пределами бюджета": кардинальные перемены

Ключевой принцип данной модели - связь эффективности с так называемыми процессами адаптивного управления (adaptive management processes), которые включают:

• контракт, основанный на относительной эффективности;
• непрерывные процессы корпоративного планирования;
• скользящие прогнозы.

Эта модель также включает так называемую модель передачи ответственности (devolved responsibility model), которая подразумевает:

• децентрализованное управление ресурсами;
• саморегуляцию и прозрачную информацию;
• стимулы различного уровня: как групповые, так и охватывающие всю организацию.

На сайте BBRT (www.bbrt.org) доступны разнообразные практические примеры, демонстрирующие успехи, достигнутые компаниями - членами этой организации, которые осуществили изменения, основанные на вышеизложенных принципах. Данные компании работают над созданием сильной корпоративной культуры, в основе которой лежит персональная ответственность каждого как за свои действия, так и за весь коллектив.

Публикации

Джон Смит (John Smith). Как улучшить планирование с помощью скользящего прогноза (Invigorate your Planning with Rolling Forecasts).

Автор: По материалам зарубежных сайтов