Бюджетирование в реальном мире

В статье обсуждается, какие действия необходимо предпринять компаниям, желающим вывести свои процессы бюджетирования и планирования на современный уровень. Это такие шаги, как установление связи между стратегией и бюджетированием, упрощение бюджета, повышение ответственности менеджеров, внедрение новых программных средств, установление связи между эффективностью труда работников и их вознаграждением.

Постепенное улучшение

Семь лет назад журнал Chief Financial Officer (CFO) провел исследование состояния корпоративного бюджетирования и планирования. Тогда единственным моментом, объединявшим финансовый отдел и оперативные подразделения, была их общая нелюбовь к этим процессам. Руководители среднего звена рассматривали их как ненужные проекты по вводу данных, отнимающие много времени. В свою очередь, финансовые отделы не доверяли полученным таким образом результатам. И обе стороны с презрением относились к последующему согласованию цифр, которое обычно заканчивалось "победой" наиболее политически искушенного "торговца".

Тогда стандартные советы для улучшения этих процессов включали три элемента: упрощение, широкий обмен информацией и тесная связь со стратегией. Технология, безусловно, важна, но ключевым моментом успеха является повышение ответственности сотрудников.

Нахождение подходящего "лекарства" было нелегкой задачей. Но, как показывает практика, выработанная технология подходит для компаний любого размера. Семь лет назад лишь немногие крупные компании решались на проекты принципиальной модернизации. Хотя результаты этих проектов различны, но есть и общее: во всех компаниях руководители среднего звена, от чьих решений зависят расходование средств и получение прибыли, стали охотно участвовать в бюджетировании и планировании.

Такие перемены произвели необходимый эффект. Согласно опросу 260 финансовых руководителей, проведенному журналом CFO, почти половина (47%) из них полагает, что большинство их сотрудников сейчас полностью удовлетворены процессом бюджетирования и планирования (семь лет назад эта цифра составляла всего 16%). Увеличилось и число тех, кто считает, что ценность этого процесса многократно превышает затраты времени и усилия, вложенные в соответствующие проекты: с 47% в 1998 г. до 65% в 2005 г.

Это еще не означает, что корпорации полностью "обуздали" бюджетирование. Улучшения бюджетирования и планирования не всегда означают увеличение их надежности. На самом деле, оценки надежности несколько ухудшились. Если в 1998 г. финансовые директора оценивали надежность этих процессов как 2.9, то в 2005 г. их оценка снизилась до 2.5 (по четырехбалльной шкале, где 1 означает полное отсутствие надежности, а 4 - абсолютную надежность).

Более того, процесс до сих пор зависит от политики. Большинство респондентов заявили, что внутренняя политика по-прежнему имеет определенное влияние на бюджетирование и планирование. Но по мере развития технологии компаниям удается внедрить некоторые базовые процессы, такие как выявление ключевых движущих сил бизнеса и выработка кратко- и долгосрочных целей в соответствии с ними. Прозрачность таких процессов существенно снижает влияние внутренней политики на бюджетирование и планирование.

Она также позволяет компаниям успешно устанавливать связь между процессом и стратегией. В результате сотрудники, занимающиеся бюджетным процессом, который тесно связан со стратегическими целями, тратят меньше времени на обсуждение посторонних деталей и больше - на действительно важные моменты. Недавний опрос, проведенный американской исследовательской компанией APQC, показал, что у тех компаний, которые соотносят свои планы со стратегическими целями, подготовка годового бюджета (главного источника разочарований для всех участников этого процесса) занимает в среднем меньше времени (63 дня), чем в организациях, где планы и стратегия не связаны между собой (80 дней).

Установление связи между стратегией и бюджетированием

Обеспечение связи между бюджетами и общей стратегией является абсолютной необходимостью для любой организации: от некоммерческой компании до транснациональной корпорации.

Так, например, одна из крупнейших мировых компаний, производящих программное обеспечение и имеющая в своем составе семь различных бизнес-подразделений, строит свою внутреннюю политику таким образом, чтобы бюджет каждого из этих подразделений основывался не только на собственной стратегии развития продукта, который они производят, но и на общекорпоративной стратегии.

На первый взгляд это кажется неразрешимой проблемой. Компания разделила свои разнообразные инженерные операции на несколько обособленных бизнес-подразделений в частности потому, что их централизация оказалась слишком сложна. Второй причиной разделения было то, что инженерные группы не отвечали за продажи и, таким образом, были больше заняты созданием новых продуктов, чем получением прибыли. Распределение когда-то независимого подразделения продаж по этим группам усложнило структуру, но увеличило ответственность их исполнительных директоров.

Проблема управления такой крупной компанией заключается в установлении разумного баланса между подразделениями, уже приносящими прибыль, и теми, кто еще нуждается в инвестициях. Такой компромисс существует и внутри каждого подразделения, поэтому бюджетирование и планирование находятся непосредственно на пересечении централизации и децентрализации.

Для интеграции процесса все подразделения обсуждают свою стратегию, предложенные изменения и инвестиции с главным исполнительным директором компании в конце каждого второго финансового квартала. Третий квартал начинается с более глубокого анализа середины года, в котором рассматриваются операционные тенденции в географическом аспекте, по отраслям бизнеса и каналам сбыта. В итоге на основе прогноза на следующие 1.5 года, составленного на базе анализа различных подразделений, руководство корпорации разрабатывает цели для каждой группы. Завершением этого процесса является обсуждение задач на предстоящий год между главным исполнительным директором компании и исполнительным директором каждой из бизнес-групп. Данные задачи являются как бы каркасом для бюджетного процесса. И только после этого каждое бизнес-подразделение начинает работать над реальным бюджетом, что обычно занимает порядка 1.5-2 месяцев.

Меньше значит больше

Безусловно, чем проще бюджет, тем легче увязать его со стратегией. Компании далеко не сразу пришли к пониманию того, что "меньше значит больше", но те из них, кто сумел совершить этот переворот в сознании, обычно получают достаточно значимые результаты. Это хорошо видно из следующего примера обновления бюджетирования в частной семейной компании.

При внедрении нового программного обеспечения для бюджетирования управляющий проектом не стал просто дублировать уже существовавшие электронные таблицы. Вместо этого была осуществлена трансформация бюджета, и он стал менее детализированным.

В итоге все 11 подразделений компании пользуются одними и теми же 15 основными бухгалтерскими записями, тогда как раньше в каждом из них могло существовать по несколько десятков различных записей.

Аналогичным образом, компания заменила более 20 типов позиций в смете затрат на оплату труда на четыре категории: 1) низко и высоко оплачиваемые работники; 2) сдельная и почасовая оплата. В итоге, вместо анализа 20 различных позиций, компании просто необходимо подсчитать, какое количество сотрудников, занятых полный рабочий день, ей необходимо для выполнения той или иной задачи.

В обоих случаях компания сократила количество необходимой работы и улучшила показатели, необходимые для сравнения различных подразделений.

Повышение ответственности менеджеров

Упрощение процедур также ведет к повышению ответственности, поскольку сокращаются возможности для манипуляций и утаивания информации.

Консультанты в области планирования и бюджетирования уже давно утверждают, что большая ответственность может способствовать повышению эффективности этих процессов. В 1998 г. только треть опрошенных сказали, что отчетность старших менеджеров и управляющих среднего звена позволяет ясно видеть, насколько хорошо они выполняют план. Сегодня уже 60% респондентов заявили, что такая прозрачность характерна для их компаний.

Оперативная доступность текущих данных способствует большей ответственности всех работников организации. Все высшее руководство имеет доступ к данным своих менеджеров и может ознакомиться с их последними прогнозами и представленными документами буквально с помощью одной кнопки.

Повышенная ответственность может также использоваться для целей, связанных с корпоративными приоритетами.

Роль программного обеспечения

Новые программные системы могут помочь в усовершенствовании процесса бюджетирования, в частности, в сфере обмена информацией. Например, корпоративные программные средства гарантируют, что бюджет каждого подразделения основывается на одних и тех же исходных предпосылках. Например, программное обеспечение может использоваться для унификации процентных ставок, курсов обмена валют, стоимости топлива и т.д.

Но самое главное преимущество программных пакетов - это их огромные возможности для автоматизации, что позволяет высвободить больше времени для финансового анализа. Это достигается за счет ускорения сбора данных и отказа от мало контролируемых электронных таблиц как средства управления данными (хотя интерфейсы многих программных средств по-прежнему похожи на эти таблицы). Согласно данным исследовательской компании APQC, те компании, которые широко используют электронные таблицы, обычно тратят на подготовку бюджета на 30 дней больше, чем те, кто работает с другими средствами.

Но, тем не менее, электронные таблицы все еще широко используются. Две трети опрошенных (67%) заявили, что их компании используют только электронные таблицы в качестве корпоративного или бюджетного программного обеспечения. Это означает, что в среднем финансовые директора таких компаний тратят треть своего рабочего времени на ввод, проверку и исправление плановых или бюджетных данных. Использование специального программного обеспечения для планирования и бюджетирования позволяет сократить эти затраты до одной четверти рабочего времени финансовых директоров.

Связь вознаграждения и работы

Следующая ступень после внедрения новых систем бюджетирования и планирования - создание в компании обстановки, благоприятствующей их широкому использованию. Только при этом условии возможна тесная увязка вознаграждения и рабочего процесса для каждого сотрудника, что является необходимым элементом повышения их ответственности. Компаниям требуются гарантии того, что они сделали ставку на реальные движущие силы бизнеса, что поставленные ими цели действительно достижимы, и что проекты, разработанные для их достижения, действительно будут работать.

По оценкам экспертов, уже порядка 13% компаний установили связь между корректным бюджетированием и вознаграждением работников. Еще 25% либо находятся в процессе осуществления данных преобразований, либо планируют вскоре приступить к ним.

Следует отметить, что реализация этой связи, как и внедрение каких-либо иных усовершенствований в процессы бюджетирования и планирования, требуют от фирмы определенной гибкости. Бюджетирование и планирование не может прибывать в стагнации. В современных условиях, когда конкурентная и мировая обстановка быстро меняются, эти процессы уже не могут быть привязаны к строгим календарным рамкам. Они должны быть непрерывными и итеративными, а также нацеленными на внешнюю среду.

В двух следующих разделах представлены некоторые статистические показатели, характеризующие ситуацию с управлением эффективностью корпорации и использованием электронных таблиц в настоящий момент.

Тенденция

Управление эффективностью корпорации превращается из модного термина в реально действующий механизм. По данным исследования журнала CFO, четыре пятых опрошенных компаний выявили нефинансовые показатели, от которых зависит успех бизнеса, но гораздо меньше организаций установили соответствующие цели или поддерживают регулярную отчетность по этим показателям (табл. 1.). Однако для полноценного управления эффективностью корпорации необходимо выполнить все эти требования.

Таблица 1. Некоторые показатели реализации механизмов управления эффективностью корпорации

Нация электронных таблиц

Любят их или нет, электронные таблицы вряд ли полностью исчезнут в ближайшее время. Две трети компаний (67%), опрошенных журналом CFO (в опросе были представлены компании всех размеров), заявили, что они используют только электронные таблицы для бюджетирования и планирования (табл. 2). Но в современном мире это может оказаться достаточно рискованно.

Таблица 2. Использование только электронных таблиц для бюджетирования
и планирования

Действительно, даже финансовый директор отделения компании Microsoft, занимающегося программным обеспечением Microsoft Office и, соответственно, электронными таблицами Excel, откровенно признает, что бизнес-пользователи имеют проблемы с консолидацией и контролем доступа при использовании Excel. Он считает, что эти трудности возникли из-за превращения данного приложения из индивидуального инструмента в коллективный, который используется "поверх" разнообразных бизнес-приложений: от систем планирования ресурсов предприятия до общих бухгалтерских книг и инструментов планирования доходов.

Автор: Тим Ризон (Tim Reason)