Развитие бизнеса с помощью средств управления эффективностью корпорации: теория и практика

В статье обсуждаются теоретические и практические аспекты внедрения CPM в
компании. Демонстрируется важность стратегического регулирования и вовлечения
сотрудников в стратегическую деятельность организации. На примере одной из
крупных энергетических компаний показано, какие выгоды и преимущества получает
бизнес, используя современные средства управления эффективностью
корпорации.

Как правило, в компании существуют различные точки зрения на управление эффективностью корпорации (Corporate Performance Management, сокр. CPM). Менеджеры по маркетингу рассматривают CPM как средство, помогающее уделять больше внимания клиентам. Сотрудники, занимающиеся продажами, считают CPM инструментом для увеличения доходов и комиссионных от продаж. Оперативные менеджеры используют CPM для работы с вопросами, касающимися эффективности труда и увеличения заработной платы (а также увольнений, если это случается). Отдел кадров рассматривает CPM как инструмент для управления кадровыми ресурсами, их сегментации и развития. Специалисты IT считают CPM средством для обмена данными и создания Хранилищ данных. Для финансовых руководителей CPM - это процесс планирования, бюджетирования и осуществления контроля. Наконец, акционеры и высшее руководство рассматривают CPM как средство увеличения стоимости акций и выполнения законодательных требований относительно обязательной отчетности.

Очень часто попытки реконструировать систему CPM, существующую в компании, заканчиваются всеобщим неудовольствием, поскольку они направлены на решение внутренних проблем, присущих каждой из точек зрения, перечисленных в предыдущем абзаце. Но технология способна изменить то, что в ее силах, и помочь компании стать конкурентоспособной на мировом рынке.

Как подняться на мировой уровень

По мнению компании Gartner Group, консалтинговой и исследовательской фирмы в области информационных технологий, необходимость работать в условиях глобализации "заставит многие корпорации отойти от практики использования изолированных структур и обратиться к более стратегическому и комплексному подходу, который обеспечивает CPM". Gartner определяет CPM достаточно широко: как "процессы, методологию, показатели и технологии управления", которые используются для мониторинга и управления эффективностью бизнеса в корпорации.

По оценкам Gartner, в 2005 г. 40% из 2000 крупнейших мировых компаний будут использовать системы CPM, причем многие из них получат конкурентное преимущество именно за счет этих систем. Технология станет основной движущей силой данного процесса, поскольку поставщики систем планирования ресурсов предприятия (Enterprise Resource Planning, сокр. ERP) с возможностями для управления трудовыми ресурсами расширяют линейку своих программных продуктов. Поставщики систем ВРМ, имеющие опыт в области планирования и управления финансами, также расширяют свои предложения.

Но, как уже убедились многие компании, технология является необходимым, но недостаточным условием для достижения успеха. Руководители проектов CPM должны иметь в виду еще два необходимых требования. Первое - это так называемое стратегическое регулирование (strategic alignment), которое обычно связано с системами и инфраструктурой, необходимыми для достижения успеха. Примерами функций стратегического регулирования являются планирование, нормирование, подотчетность, определение стоимости, выплата зарплаты. Второе требование - вовлечение сотрудников в стратегическую деятельность компании (strategic engagement), которая обычно связана с вопросами руководства и управления. Эти функции включают такие формы, как постановка целей, осуществление обратной связи, обучение, руководство, оценка труда сотрудников.

Таким образом, требование регулирования должно давать ответ на вопрос: "Что должно быть сделано?", а требование вовлеченности - на вопрос "Зачем все это делается?". Т.е. регулирование и вовлеченность - это две стороны медали, необходимые для создания успешной стратегии CPM и обеспечения долговременной ценности бизнеса (рис. 1).

Рис. 1. Функции стратегического регулирования и вовлечения сотрудников в стратегическую деятельность компании

Как максимизировать регулирование и вовлеченность

Если между этими двумя функциями нет взаимной координации, то у компании могут возникать проблемы. На рис. 2 представлена схема их соотношений, а ниже - описания четырех возможных сценариев.

1. "Полный провал" (значительное регулирование, слабая вовлеченность). В последнее десятилетие в фокусе внимания исполнительных и финансовых директоров, а также акционеров многих американских компаний находились в основном перспективы увеличения стоимости акций. Часто для этого использовалась помощь консалтинговых фирм. Для увеличения прибыли и стоимости акций руководители высшего звена старательно способствовали разукрупнению компаний, консолидации, слиянию и приобретению новых активов, реструктуризации и регулированию прироста капитализации. Хотя этот аспект и важен, но концентрация только на стоимости акций и краткосрочном движении денежной наличности в ущерб активному вовлечению сотрудников в дела фирмы и созданию реального лидерства часто имела катастрофические последствия с кадровой точки зрения. Способные специалисты уходили, моральный дух среди сотрудников была невысоким, равно как и производительность, и эффективность их труда. В наиболее критических случаях (компании Sunbeam и Enron) это заканчивалось крахом корпораций. Поскольку такая форма регулирования стоимости акций приносит выгоду только нескольким "везучим" наиболее высокопоставленным акционерам (которые оказываются глубоко вовлеченными в этот процесс), то она не может обеспечить устойчивый рост курса акций.

2. "Все хорошо пока все хорошо" (слабое регулирование, высокая вовлеченность). Противоположную картину представляют компании, где сотрудники активно вовлекаются в стратегическую деятельность, но при этом отсутствует четкое регулирование в рамках корпоративной стратегии бизнеса. Например, многие компании электронного бизнеса 90-х годов прошлого века активно привлекали технически грамотных специалистов. Для таких специалистов мотивацией служили обещания руководителей о создании новой экономики и века интернета. К сожалению, очень немногие из этих компаний сумели создать строгую финансовую систему и инфраструктуру, которые позволили бы соотнести представления руководителей о бизнесе и финансовую реальность. Другой тип таких компаний - это организации, в которых отсутствует четкая бизнес-стратегия, связанная с эффективным планированием, нормированием, подотчетностью и оплатой труда, адекватной производительности. Если привлечение сотрудников не согласуется с разработкой четкой бизнес-стратегии, то появляется большое количество персонала, чьи усилия пропадают зря. Они даже могут выполнять какие-то совсем ненужные функции, причем очень хорошо, и получать за это высокую зарплату. Привлечение сотрудников без стратегического регулирования обычно не приносит результата, ожидаемого от талантливого руководства, или долгосрочного роста стоимости акций.

3. "Распродажа по частям" (слабое регулирование, слабая вовлеченность). В таких компаниях нет ни четкой бизнес-стратегии, ни вовлечения персонала в дела организации и мотивации сотрудников на достижение успеха. Часто их стратегией является сокращение издержек с целью краткосрочного пребывания в бизнесе. Их система оплаты обычно никак не связана с эффективностью труда. Если это открытое акционерное общество, то его менеджеры вынуждены отражать атаки желающих приобрести данную компанию. Если это закрытая акционерная компания, то ее менеджеры обычно очень неохотно выдают какую-либо информацию. Такие компании долго не живут, т.к. более активные и творческие руководители покупают их, распродают по частям и наводят порядок.

4. "Настоящие создатели ценности бизнеса" (значительное регулирование, высокая вовлеченность). Это компании, приходящие в бизнес всерьез и надолго. Они привлекательны как для инвесторов (так как с ними обычно не случается неприятных сюрпризов), так и для сотрудников, которые получают адекватное вознаграждение за свои усилия и могут рассчитывать на долгосрочную карьеру.

Современные технологии и рыночная среда ставят новые требования перед интегрированным управлением корпоративной эффективностью. Успешно справиться с этими требованиями можно только при условии хорошего регулирования ресурсов и широкого вовлечения сотрудников в стратегическую деятельность компании. Управление эффективностью корпорации - это не только интеграция функций, но и изменение самой обстановки в компании таким образом, когда приоритетом становится эффективность труда. А это достигается с помощью специальных инструментов и мотивации, позволяющих сотрудникам концентрировать свои усилия, повышать профессиональный уровень и работать с полной отдачей.

Как сэкономить с помощью CPM

Если компании удается осуществить все вышеназванные требования, то внедрение CPM начинает приносить ощутимую пользу, которая выражается, в том числе, и в финансовых показателях. Уже существует немало примеров успешного использования CPM в самых различных областях бизнеса и, в частности, в энергетическом секторе.

Так, одна из крупнейших голландских энергетических компаний, состоящая из пяти автономных отделений, каждое из которых обслуживает свой сектор рынка, столкнулась со следующими проблемами:

• либерализация рынка;
• неполный профиль потребителей и неполная картина бизнес-процессов;
• отсутствие утвержденного цикла планирования и мониторинга;
• несогласованность внутренней информации о деятельности компании.

В связи с надвигавшейся либерализацией рынка компания решила полностью реорганизовать свою структуру. Это, в частности, предполагало замену региональных горизонтально-ориентированных подразделений на вертикальные филиалы, работающие в общенациональном масштабе, ориентирующиеся на рынок и самостоятельно отвечающие за свои результаты по прибыли. Для того чтобы управлять на этой основе, руководству нужно было иметь возможность постоянно наблюдать и корректировать работу компании.

Помимо этого, компании требовалась возможность осуществлять мониторинг и измерять активность процессов, связанных с заключением сделок и ведением счетов, которые полностью опирались на внешние источники данных. Для получения полного представления о своих потребителях и операциях, связанных с ними, компании требовалось оценивать степень удовлетворенности клиентов, число запросов и их обработку. Компания также хотела оптимизировать свои процессы, поэтому очень актуальной была работа с должниками. Несмотря на то, что у нее имелись все необходимые данные, компания не могла их использовать для структурирования процессов. Наконец, организации требовалось большее внутреннее единство. Компания ставила перед собой цель создать заранее определенный цикл планирования и мониторинга, а также получить однозначную картину состояния дел. Таким образом, ей требовалась единая система, с помощью которой можно готовить все отчеты и обеспечивать всех сотрудников одними и теми же данными.

Компания приняла следующую стратегию:

• использование сбалансированной системы показателей как основы СРМ;
• планирование и мониторинг на основе управления финансами, эффективностью и рисками;
• использование ключевых показателей эффективности (KPI) на основе различных подходов;
• стимулирование в компании положительного отношения к новым технологиям.

Для выбора сбалансированной системы показателей как основы СРМ у компании было несколько причин: 1) стремление управлять бизнесом на основе согласованных правил и распределения ответственности; 2) желание принимать решения на основе фактов и цифр, насколько это возможно; 3) необходимость ставить задачи на основе единых целей. Эта система обеспечивает обмен информацией между тремя ключевыми моментами планирования и мониторинга (управление финансами, эффективностью и рисками), а различные KPI показывают, насколько хорошо эффективность работы компании соотносится с поставленными целями.

Все это осуществляется с нескольких позиций: обучение и рост, финансы, потребители и общий бизнес-процесс. Также существует три уровня отчетности: совет директоров, руководство отделения и руководители отделов.

Вначале компания использовала оценочные панели, которые требовали заполнения вручную. Перед этим она провела опрос всех менеджеров о той информации, которая им необходима для успешного управления. Таким образом, принятое решение было выработано внутри самой организации, а не навязано "сверху", поэтому оно стало важным фактором успеха. Для того чтобы стимулировать положительное отношение к новой технологии, компания запустила два проекта, нацеленных на быстрое достижение успеха и направленных на улучшение работы с должниками и оптимизацию процессов в центре по работе с клиентами. Создав инфраструктуру, необходимую для Хранилища данных, компания внедрила IT-решения для работы с оценочными панелями, Business Intelligence, запросами и отчетами, что позволило практически осуществить стратегию развития СРМ.

В результате успешного внедрения средств СРМ компания получила:

• полный профиль потребителей;
• прозрачные и эффективные процессы;
• менеджмент, ориентированный на достижение целей;
• существенную экономию средств.

Внедренные решения СРМ позволили компании успешно сочетать широкий спектр систем и процессов, а также получить более детальный "портрет" своих клиентов. В планах компании - переход к единой системе мониторинга розничных продаж для построения системы маркетинга, полностью основанной на достоверной информации.

Компания также получила целостное представление о процессах, связанных с заключением сделок и ведением счетов, и смогла их оптимизировать. В частности, в центре по работе с клиентами удалось создать специальную систему распределения запросов. Она направляет то или иное требование клиента именно тому сотруднику, который способен справится с ним наилучшим образом. Помимо этого, компания провела оценку уровня знаний и навыков менеджеров среднего звена и сопоставила их с теми требованиями, которые необходимы для достижения поставленных целей. Это позволило разработать соответствующую систему показателей. Финансовые процессы компании также стали прозрачными и управляемыми, что позволит существенно сократить расходы. Целью компании является снижение затрат на 30% в течение четырех лет.

Таким образом, успешное внедрение системы СРМ позволяет по-настоящему управлять эффективностью: планировать и составлять бюджеты в масштабах всей организации, проводить ежедневный мониторинг эффективности и, в итоге, лучше понимать состояние дел в компании.

Публикации

1. Амелия Амитэйдж (Amelia Armitage). Развитие бизнеса с помощью средств управления эффективностью корпорации (Creating Value with Corporate Performance Management).
2. Тон ван ден Данген (Ton van den Dungen). Как сэкономить с помощью средств управления эффективностью корпорации (пример компании ENECO Energie) (ENECO Energie Finds Savings with Corporate Performance Management).

Автор: По материалам зарубежных сайтов