Бизнес-показатели и ключевые участники бизнес-процесса: простой подход к выбору KPI

Автор предлагает новый подход к выбору и установке ключевых показателей
эффективности (KPI), который основывается на учете интересов ключевых
участников бизнес-процесса (key stakeholders).

Традиционный подход к выбору показателей эффективности может быть достаточно бессистемным. В предлагаемой статье рассказывается о более простом методе.

Традиционный подход к управлению эффективностью состоит в разработке общих целей, не дифференцированных по отношению к ключевым участникам (key stakeholders) бизнес-процесса. Это себя не оправдывает, т.к. приходится разрабатывать стратегию отдельно для потребителей, сотрудников, поставщиков, собственников и т.д. Например, как можно установить связь между стратегией для сотрудников и результатами, соответствующими набору целей, если этот набор не дифференцирован по отношению к ключевым участникам? Увы, это невозможно. При традиционном подходе достижение результатов в соответствии с поставленными целями с помощью специализированных стратегий в лучшем случае базируется на догадках, а в худшем просто принимается на веру. Автор предлагает новый подход, который, как он считает, поможет разрешить эту бессмысленную ситуацию, в которой оказываются многие организации.

Последовательность средства-цель

Для постановки задач нужна эффективная структура. Без этого в набор задач для стратегического плана компании может попасть все что угодно: от смены ковра в приемной до получения доходов на средства акционеров. На интуитивном уровне понятно, что далеко не все эти задачи должны быть включены в план, но в то же время все они выглядят достаточно убедительными. Если такой список задач будет представлен группе планирования, то ее участники вряд ли станут возражать, но в то же время каждый из них будет чувствовать, что нет никакого движения вперед: процесс буксует. Так что же происходит?

А происходит рождение последовательности средства-цель, которая существует во всех организациях и подразделениях. Пример такой последовательности приведен на рис. 1. Этот пример показывает, как, через несколько других задач, достигается связь между задачей "иметь хороший штат" и задачей "получить прибыль на инвестированный капитал". Каждая задача представляет собой некоторую цель и в то же время - средство для достижения другой цели.

Рис. 1. Неэффективная схема постановки задач

В этой последовательности задачи обычно перемещаются между различными ключевыми участниками, как это хорошо видно из рис. 1. Первое "средство-цель" - "иметь хороший штат" относится к такой категории ключевых участников, как сотрудники. Второе, третье и четвертое принадлежат к категории потребителей: эффективное обслуживание клиентов, удовлетворение клиентов и увеличение продаж. Следующие два, "получение прибыли" и "получение доходов на средства акционеров", относятся к третьей категории ключевых участников - категории собственников. Таким образом, рис. 1 представляет смесь задач, связанных с различными ключевыми участниками.

Разработка задач по категориям ключевых участников

Первый шаг в изменении традиционного подхода к постановке задач - это их разработка по категориям ключевых участников. Это означает, что задачи устанавливаются не в виде единой группы для всей организации или подразделения (традиционный подход), а по каждой категории ключевых участников. Задачи, связанные с потребителями, сотрудниками, поставщиками, собственниками и другими соответствующими группами ключевых участников. Такой подход вносит ясность в процесс планирования, который становится гораздо более логичным, чем в том случае, когда задачи разрабатываются в виде единого пакета.

Хотя организация вынуждена формировать стратегию на основе стратегических целей (критерии для принятия решений, используемые ключевыми участниками для оценки эффективности работы организации), ей также необходимо установить, что она хочет получить от своих ключевых участников. В противном случае стратегическое планирование грозит превратиться в улицу с односторонним движением: организация будет все отдавать и почти ничего не получать взамен. То, что получает организация - это результаты выполнения поставленных задач.

В случае с потребителями, организация хочет получить средства, поэтому задачи должны основываться на этом требовании. И хотя организации проповедуют улучшение обслуживания и удовлетворение клиентов, в конечном итоге они желают получить их деньги. Если же, как, например, в публичной библиотеке, обслуживание бесплатно, библиотека все равно желает что-то получить от своих клиентов, а именно - их расположение, поскольку это может способствовать увеличению финансирования со стороны ее владельца - государства. В случае с поставщиками, организация или подразделение ожидают поставок товаров или услуг, в полном объеме и вовремя. Соответственно, задачи формулируются в соответствии с этим требованием. В случае с сотрудниками, организации требуется их отдача, и именно это является основным мотивом при постановке задач. Поэтому организация или подразделение, со своей стороны, будет делать все необходимое для сотрудников с точки зрения стратегических целей, ожидая в ответ, что они выполнят поставленные задачи. Наконец, организация не оставит без внимания стратегические факторы, существенные для собственников, чтобы быть уверенной в дальнейшем финансировании с их стороны.

Между выявлением ключевых участников и разработкой задач существует промежуточный этап. Это установка так называемых "поведенческих результатов" (behavioral outcomes), т.е. определение того, что организация хочет от своих ключевых участников. Типичные примеры таких результатов - это достижение того, чтобы покупатели приобретали больше высокодоходных товаров, поставщики выполняли технические требования, а сотрудники проявляли больше инициативы.

Следующий шаг - преобразование этих результатов в задачи. Например, требуемый для покупателей результат "приобретать больше" трансформируется в задачу увеличения продаж, а результат "приобретать высокодоходные товары" - в задачу увеличения продаж этих товаров.

Показатели эффективности на основе задач

Если предполагается создавать стратегию на основе задач, то им нужно придать какое-то количественное выражение. Многие организации разрабатывают общие описания задач, которые часто являются банальными истинами. Автор предлагает другой подход: на основе задач получить количественные индикаторы, а уже из них сформировать окончательный список ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators - KPI). Автор иллюстрирует этот процесс на примере гипотетической компании - Suncoast Cancer Council.

Компания была создана правительством одного из австралийских штатов с целью развития онкологической помощи гражданам. Она пропагандирует методы предотвращения рака, продает соответствующие продукты через свои 13 розничных магазинов, собирает информацию о заболеваемости и смертности и передает эти данные государственным службам. Компания имеет целый ряд ключевых участников, среди которых государство (ее клиент), сторонники и добровольцы. Для каждого из них компания разрабатывает "поведенческие результаты", пример которых показан в таблице 1. Один из таких результатов - обеспечение правительством грантов и контрактов. Что касается сторонников, то тут одним из результатов было предоставление финансирования с их стороны, а для волонтеров - время, которое они могут посвятить работе на компанию.

Таблица 1. Разработка задач для компании Suncoast Cancer Council

Таблица показывает, как каждый результат был преобразован в задачу. Например, результат "обеспечение правительственных грантов и контрактов" трансформировался в задачу "увеличить правительственное финансирование в форме грантов и контрактов". При этом важно понимать, что задачи не обязательно должны выражаться в денежном эквиваленте. В случае волонтеров результат "время, потраченное на работу для компании" выразился в задаче "добиться роста волонтерской активности". После того, как задачи начинают разрабатываться в такой форме, соответствующие показатели возникают почти автоматически.

Этот пример демонстрирует подход автора к разработке количественных задач с помощью предложенной им системы. Первый шаг - определение ключевых участников. Второй шаг - установка так называемых "поведенческих результатов", ожидаемых от ключевых участников. Третий шаг - преобразование этих результатов в задачи, и последний шаг - разработка индикаторов, окончательный список которых будет представлять KPI для данных задач. Безусловно, при этом необходимо тщательно подходить к определению ключевых участников и ожидаемых "поведенческих результатов". Нужно выбирать только самые важные из них, это обеспечит выполнение последующих шагов и, соответственно, будет способствовать разработке предметной стратегии и ее успешному воплощению.

Постановка конкретных задач для выполнения более общих стратегических установок

Степень влияния общих задач на стратегию зависит от того, какие конкретные задачи устанавливаются для реализации этих более общих установок. Например, если компания Suncoast Cancer Council поставила задачу поддерживать существующий уровень правительственных грантов и контрактов в течение следующих трех лет, то для ее решения будет разработана соответствующая стратегия. Но если стоит задача удвоения финансирования, то стратегия окажется совсем иной.

К таблице 1 справа можно добавить еще одну колонку с названием "конкретные задачи". Это будут задачи, вытекающие из KPI и, соответственно, из более общих стратегических установок. Например, конкретная задача для KPI "число часов работы волонтеров" может быть 5000 часов.

Часто конкретные задачи устанавливаются несогласованно. Например, при постановке задач, связанных с удовлетворением клиентов, не принимается во внимание тот эффект, который они могут оказать на общий доход компании, и наоборот. Скажем, организация может поставить задачи по увеличению дохода на 10%, а удовлетворенности клиентов - на 5%, но при этом не установить причинно-следственную связь между ними. Но это безусловно должно быть сделано, поскольку ключевые участники могут влиять друг на друга. Так, устанавливая конкретные задачи, связанные с собственниками, можно выявить задачи, решение которых необходимо в связи с поставщиками, потребителями и сотрудниками.

Оптимизация процесса постановки задач

Группы планирования способны произвести большое количество утверждений, которые никуда не ведут организацию. Хотя с ними никто не будет спорить, эти утверждения не способствуют развитию организации.

Автор считает, что предлагаемая им система, напротив, очень полезна для развития организации. Она опробована им на практике в работе с конкретными клиентами, которые были очень довольны предлагаемым способом постановки задач, поскольку он вносит ясность в этот процесс.

Автор: Грэхэм Кенни (Graham Kenny)