BI проект: критерии успешной разработки

Во второй части статьи о создании BI-проекта приводятся факторы,
способствующие успешному внедрению BI-системы. Также дается указание на
возможные ошибки, которых желательно избежать на различных этапах
разработки.

В первой части статьи рассказывалось о том, какое значение может иметь успешный BI-проект для современной компании. Были описаны основные особенности технологии и некоторые аспекты ее внедрения.

Теперь речь пойдет о том, каким образом руководители и разработчики BI-системы могут добиться успеха в реализации своих целей. Опишем условия, способствующие благополучному завершению такого проекта и последующему использованию его в рамках всей организации.

Как же выглядит успешный BI-проект?

Полезный для бизнеса продукт, вложения в который быстро окупаются, можно определить по критериям, которые можно сформулировать как следующие три вопроса:

1. Поддерживает ли BI-средство основной процесс, управляющий бизнесом?
2. Считают ли пользователи BI-проект важным для решения основных задач? (Например, «возмущаются» ли они, если система вдруг дает сбой?)
3. До какой степени BI-проект удовлетворяет требования пользователей?

В результате опроса ряда компаний удалось выделить две группы организаций: ответившие на эти вопросы положительно и ответившие отрицательно. Первые относятся к группе «успешных проектов», вторые к «борющимся за успех».

Затем обеим группам был предложен ряд вопросов, касающихся их компании, BI-среды и используемой технологии. В результате удалось выявить те свойства проекта, которые определяют его успех. В оставшейся части раздела будут описаны эти характеристики.

Руководство бизнесом

Бизнес-инвестор. Важность «хорошего бизнес-руководства» для успеха BI-проекта стала поистине отраслевым клише. Каждому BI-проекту необходим преданный и активный бизнес-инвестор, который может продвигать проект, поддерживать и сохранять финансирование, решать политические вопросы, определять приоритеты проектов. Это требование очень важно, приверженность заказчика BI-проекту определяет его успех.

Уровень приверженности. Фактически, успешные проекты в два раза чаще имеют «очень преданных» инвесторов, чем «просто преданных» (67% и 30% соответственно). Заказчик должен уделять 100% своего внимания проекту, если он стремится к успеху.

Бизнес-управляющий. В большинстве успешных BI-проектов бизнес-инвестор передает управление проектом бизнес-управляющему. Управляющий — бизнес-менеджер (или IT-менеджер со знаниями бизнеса), который возглавляет проект от лица заказчика. Любой бизнес-руководитель должен быть хорошо знаком с бизнесом и иметь глубокие знания в области информационных технологий.

Часто управляющий — это тот человек, который первым предлагает идею BI-проекта и «продает» ее инвестору, влияние и возможности которого необходимы для гарантированного успеха проекта. Большинство успешных бизнес-управляющих посвящают как минимум половину своего времени «взращиванию» BI-проекта с самого начала. По завершении проекта руководитель разъясняет преимущества проекта, чтобы расширить его использование и наладить обратную связь, с тем чтобы вносить необходимые модификации в систему.

IT инвесторы. Многие эксперты в области BI предупреждают, что лучше не позволять руководителям IT-отделов заказывать проект и не давать им в руки его управление. Однако, согласно полученным данным, 21% заказчиков успешных проектов — либо IT-руководители, либо менеджеры программ и проектов. Но это несоответствие не по содержанию, а по форме: оказывается, многие заказчики приходят из бизнеса, но их приписывают к IT-сфере для управления BI-проектом.

Выводы:

1. Бизнес-инвесторами должны быть руководители, обладающие большим влиянием в организации, имеющие четкое представление, как можно использовать BI-технологию для реализации основных бизнес-стратегий.
2. Заказчики должны быть полностью преданы BI-проекту, иначе его шансы на успех будут неуклонно падать.
3. Бизнес инвесторы должны назначать бизнес-управляющих, которые будут от их имени руководить проектом.
4. Бизнес-управляющие должны посвящать по меньшей мере половину своего времени BI-проекту.
5. IT-отдел никогда не должен заказывать BI-проект, за исключением тех случаев, когда его руководитель назначен администрацией для управления проектом.

Взаимодействие

Другой фактор успешного BI-проекта — взаимодействие между заказчиком и разработчиками. Как и при спонсорстве, уровень взаимодействия очень важен. Для успешных групп внедрения характерен «высокий» или «очень высокий» уровень взаимодействия, по сравнению с теми, кто только еще борется за внедрение BI. Чтобы гарантировать успех BI-проекта необходимо в первую очередь добиться полного взаимодействия между менеджерами и техническими специалистами группы внедрения.

Выводы:

1. Компании необходимо гарантировать слаженную работу технических специалистов (команды, выполняющей BI-проект) и представителей бизнеса.
2. Группы внедрения BI-проекта должны сформировать управляющий комитет для руководства, финансирования и назначения приоритетов для BI-проектов.
3. BI-команды должны сформировать рабочий комитет для управления проектом на операционном уровне.

Компании необходимо продумать стратегии взаимодействия, которые в наибольшей степени соответствуют ее организационным, культурным и стратегическим целям.

Корпоративное представление

В конечном итоге большинство успешных BI-проектов разрастается до уровня ресурса предприятия. Это связано с тем, что ценность BI-ресурса растет экспоненциально, по мере того как он охватывает все новые и новые предметные области и обслуживает все новые отделы. Каждая область деятельности (например финансы или человеческие ресурсы) охватывает новых пользователей, которые теперь могут оценить преимущества системы, но что еще важнее, уже включившиеся в работу пользователи могут задавать вопросы и интегрировать данные между предметными областями, за счет чего им удается глубоко постичь различные аспекты деятельности компании.

Выводы:

1. Ценность BI-проекта растет экспоненциально по мере поддержки все новых предметных областей.
2. Успешные BI-проекты продолжают пользоваться поддержкой бизнес-инвесторов при добавлении к решению новых предметных областей.
3. Компания не должна скупиться на финансирование BI-инфраструктуры, чтобы гарантировать превращение BI-проекта в ценный ресурс предприятия.

BI-бюджеты

Удивительно, но согласно проведенному опросу успех или неудача проекта не зависит от его бюджета. Большие средства не гарантируют получение желаемого результата. Тем не менее, продуманный бюджет критически важен для текущей поддержки и благополучия проекта.

Многие успешно работающие группы по внедрению BI-проекта начинают с небольшого бюджета, постепенно доказывая ценность BI-системы. Руководители и пользователи со временем убеждаются в способности команды достичь результата, выделяют больше средств и ресурсов для каждого очередного этапа. И наоборот, BI-команды, которые получают большие суммы сразу, часто с трудом добиваются реального результата. Имея немалый бюджет, эти группы часто чувствуют себя обязанными значительно расширить масштаб проекта, в результате чего им становится сложно управлять.

Однако и ограниченный бюджет является причиной гибели многих разработок. После внедрения BI-проект нуждается в постоянном вливании денег и ресурсов для того, чтобы вырасти до масштабов корпоративного ресурса, который приносит достаточную пользу и хорошо окупается.

Выводы:

1. Новые BI-проекты, которые оправдывают себя поэтапно, имеют больше шансов на успех, чем те, что начинаются с очень крупных бюджетов.
2. BI-проекты нуждаются в постоянном вливании денег и ресурсов для роста и адаптации к бизнесу.

Культура

Внутренняя культура организации, особенно если она распространяется на использование информации и технологии, еще один важнейший индикатор того, будет ли BI-проект успешным или же обреченным на провал.

Выводы:

1. Организации, активно применяющие информационные технологии и при этом уверенные, что информация обеспечивает конкурентные преимущества, имеют более высокие шансы на успех.
2. Организации, чьи сотрудники используют данные для принятия решений (а не свою интуицию) и могут свободно делиться информацией, также вероятнее всего достигнут поставленных целей.

Аналитика

Аналитические инструменты — окно к BI-решению для бизнес пользователей. Реакция пользователей на эти инструменты и данные, которые они предоставляют, определяет успех BI-проекта.

Выводы:

1. Успешные организации проводят анализ типов пользователей и обеспечивают те инструменты или приложения, которые лучшим образом обеспечивают их аналитические нужды.
2. Успешные BI-команды разрабатывают стратегии, поощряющие применение внедренного BI-решения.
3. Удачные BI-проекты обеспечивают пользователей доступом к данным на более высоком уровне, а также множеством типов анализа.
4. Успех решения не зависит от того, был ли продукт куплен или разработан самостоятельно.

Компетенция команды разработчиков

Многие эксперты утверждают, что технологическая часть разработки проекта (сборка системы) — самая простая часть. При этом команда разработчиков должна обладать хорошим техническим и управленческим опытом. Успешные BI-команды особенно выигрывают по своему умению четко разрешать технические вопросы, отвечать на бизнес-требования и реализовывать необходимую функциональность.

Успешные команды разрабатывают более эффективные, масштабируемые, используемые BI-проекты, для которых характерно небольшое время отклика и высокое качество данных. Ключевым моментом к разработке сложного технического решения и к успешному управлению BI-системой является набор команды опытных, талантливых людей, которые тесно взаимодействуют с бизнес стороной.

Вывод: успешные BI-команды нанимают первоклассных технических специалистов и менеджеров проектов.

Партнерство

Большинство BI-команд (как успешных, так и борющихся за результат) для поддержки проекта используют услуги консультантов и поставщиков. (По грубым оценкам четверть всех проектов обходится без консультирования).

Большинство фирм «в некоторой степени рассчитывают» на консультантов. Использование таких услуг не определяет успеха проекта. Однако компании, достигшие положительных результатов при разработке BI, часто привлекают консультантов для разработки приложений, интеграции и управления проектом.

Вывод: успешные BI-команды с выгодой используют помощь консультантов и поставщиков, но не слишком на них рассчитывают.

Общие выводы: критерии успеха

В целом, для успешных BI-команд характерно выполнение ряда следующих условий:

1. Активные спонсоры и управляющие. У таких проектов есть преданные спонсоры, которые представляют себе, как BI может помочь в развитии стратегических целей организации.
2. Взаимодействие между бизнес-подразделениями и IT-командой. Для успешных BI-проектов
3. характерно тесное взаимодействие между бизнес- и IT-персоналом.
4. Поэтапное развитие в масштабах предприятия. Успешный BI-проект
5. начинается с малого, но постепенно приносит пользу компании, в несколько этапов (3—4 месяца каждый) расширяя набор поддерживаемых предметных областей и увеличивая круг пользователей.
6. Высокий потенциал разработчиков. Для успешных BI-проектов
7. набирается команда талантливых разработчиков и управляющих проекта, используется опыт и ресурсы поставщиков и консультантов.
8. Культура. Культура организации также определяет успех.

Конечно, для начала необходимо выяснить ключевые факторы успешного BI-решения, но потом придется «засучить рукава» и запустить проект в работу.

Ниже перечислены важнейшие задачи, которые необходимо решить для успешного развития BI-проекта. Они собраны на основе мнения BI-профессионалов и экспертов.

1. Выбор концепции

Один или несколько руководителей должны иметь четкое представление о том, как BI может повлиять на развитие основных стратегий и целей предприятия. «Необходим заказчик, который имеет четкую концепцию применения информационных технологий и действительно понимает суть бизнеса», — утверждает Рэнди Клэрин (Randi Klarin), технический менеджер компании EDS. Не имеет значения, все ли специалисты и менеджеры компании желают и нуждаются в использовании BI-решения. Проект не будет иметь успеха, если высшее руководство им не занимается.

2. Распространение концепции

Заказчик (или официально назначенный управляющий) должен активно проповедовать важность проекта на всех уровнях внутри компании. «Наш председатель продвигает проект сверху, а я снизу, среди рядовых сотрудников, которые взаимодействуют с клиентами. Когда работа ведется сверху и снизу, промежуточное звено подтягивается само», — замечает вице-президент крупного страхового агентства, назначенный управляющим BI-проекта.

Инвесторы и руководители должны использовать все возможные каналы общения для продвижения проекта. В первую очередь, необходимо выделить тех сотрудников организации, у которых есть влияние и возможность активно или пассивно уничтожить проект. Затем объяснить им, каким образом они могут содействовать проекту и что для этого нужно сделать.

Далее, управляющий должен разработать маркетинговый план, используя корпоративную сеть, информационные бюллетени, годовые отчеты, цитаты в средствах массовой информации, а также корпоративные собрания для того, чтобы создать атмосферу энтузиазма и преданности проекту. Однако нужно быть осторожным, чтобы не завысить ожидания, так как позже это может стать причиной разочарования.

3. Расстановка приоритетов

Компаниям необходимо разрабатывать проекты, которые стратегически важны для фирмы или бизнес-подразделения, но не так широки по масштабам, что их невозможно реализовать. Здесь ключевым моментом являет разработка портфеля BI-приложений, который удовлетворяет концепции заказчика. Необходимо установить приоритеты приложений, согласно их стратегической ценности, и затем выпускать их поэтапно в течение разумного периода времени. Имея BI-портфель под рукой, команда разработчиков может создавать соответствующие планы, чтобы координировать подготовку технических ресурсов, необходимых для выпуска каждого из приложений портфеля.

«В идеале представление о BI-проекте должно исходить от руководства организации, а не от отдельных подразделений. Инициативы отделов часто влекут за собой образование избыточного и дорогого специализированного аналитического ПО», — утверждает Марги Росс (Margy Ross), президент компании Ralph Kimball Group. «Нужно установить баланс между потребностями на местах и широким видением предприятия в целом», — добавляет она.

4. Выделение достаточного количества ресурсов

Бизнес-инвесторы обязаны сохранять исходное финансирование для запуска проекта. Еще важнее то, что они должны поддерживать субсидирование в течение всего цикла жизни BI-портфеля, а также выделять средства для создания и поддержки корпоративной BI-инфраструктуры.

«Наша основная задача — поддержка уровня инвестирования в сложившейся среде, включая технологические обновления», — говорит один из респондентов.

Деньги — не единственный важный ресурс, который должны выделять инвесторы. Им необходимо нанимать и удерживать квалифицированных и опытных BI-профессионалов.

5. Обеспечение взаимодействия бизнеса и IT

Особенно успешные BI-проекты охватывают деятельность всего предприятия, и на их реализацию их уходили годы. В них интегрируются данные из десятков систем вдоль географических, организационных и политических границ. В результате экономятся миллионы долларов на расходах и миллионы часов потерянного времени. Но достигается это не в одночасье.

Всё начинается с небольшого проекта стратегической важности, поддержанного влиятельным инвестором и руководителем, реализованного сплоченной командой разработчиков и бизнесменов, которые тесно взаимодействуют с тем, чтобы предоставить пользователям полезную информацию.

6. Укрепление доверия к системе

Самое изящное BI-решение принесет мало пользы, если его никто не применяет. Основная задача бизнес-инвестора — убедить пользователей перейти от старых методам принятия решений и анализа информации к новым. «Изменения всегда требуют времени, так как пользователи не собираются расставаться со своими привычными методами работы», — отмечает один из респондентов.

Немного есть способов убедить в надежности системы, но, к  сожалению, есть сотни возможностей ее дискредитировать:

• данные не точные, не согласовываются с операционными;
• данные выглядят иначе, даже если точны;
• нельзя найти источники показателей или данных в системе;
• пользовательский интерфейс запутан и аналитический инструмент сложен в использовании;
• пользователям трудно находить нужный отчет;
• нет доступа к данным или отчетам из корпоративного интранета;
• сложно создавать пользовательские формы данных;
• пользователь не обучен работе с аналитическими инструментами;
• пользователи не могут использовать BI-данные в других приложениях;
• при работе с BI-системой нет простой и доступной помощи;
• замечания пользователей по усовершенствованию BI-проекта не принимаются во внимание;
• проект не соответствует существующей инфраструктуре организации;
• BI-продукт требует много времени на поддержку и сложен в администрировании;
• система работаем медленно, ненадежно, не доступна ночью и в выходные;
• по сравнению с другими ресурсами новый проект мало чего дает.

Единственный способ укрепить доверие к BI-проекту, передать его в распоряжение бизнес-команды и принимать все решения в пределах заранее заданных технических границ. Это означает, что пользователи должны вовлекаться в разработку системы, оценку данных, выбор и проектирование прототипов инструментов и приложений.

Нужно увериться и в том, что у технической команды достаточно времени и опыта для реализации бизнес-требований. Инвестор должен регулярно контролировать работу технического персонала.

• разработать точный план, чтобы убедиться в адекватном качестве данных;
• создать словарь элементов данных и показателей для бизнес-пользователей;
• в итеративном режиме создавать прототипы пользовательского интерфейса и учитывать все замечания;
• сделать BI-проект или соответствующие отчеты доступными в корпоративном интранете;
• добиться такой производительности системы, чтобы время отклика было удовлетворительным;
• разработать такую архитектуру, чтобы по мере расширения проекта масштабирование выполнялось незаметно и было недорогим;
• используя реальные бизнес-сценарии и данные, создать обучающую программу, которая обеспечила бы поддержку пользователя в нескольких режимах;
• обучить и поддерживать квалифицированных пользователей в каждом отделе, которые могли бы создавать специальные отчеты для своих коллег и отвечать на вопросы по данным;
• создать «справочный стол» для ответа на технические вопросы;
• разработать такую архитектуру BI-проекта, чтобы его можно было легко обновлять и изменять в соответствии с требованиями пользователей;
• написать процедуры резервирования и планы восстановления после;
• обеспечить масштабируемое, надежное и высоко производительное решение.

Заключение

Итак, бизнес-руководителям необходимо сосредоточиться на шести основных задачах, которые минимизируют риск и повышают вероятность успеха:

1. Выбор концепции.
2. Обеспечение признания концепуии.
3. Расстановка проиритетов.
4. Выделени достаточного количества ресурсов.
5. Обеспечение взаимодействия бизнеса и IT.
6. Укрепление доверия к системе.

Это жизненно важные моменты для BI. Интересно, что ключ к успеху по сути своей носит нетехнический характер. Проекты удачно реализуются не за счет современного дизайна или использования радикально новой технологии — их успех зависит от руководства, взаимодействия, планирования и межличностных контактов.

Компании должны осознавать эти моменты не меньшей степени, чем суть технической разработки и инструментов, необходимых для внедрения BI. Все технические вопросы, в том числе инфраструктура и аналитические инструменты, для грамотной реализации требуют бизнес-контроля и управления.

Business Intelligence может принести ощутимую пользу компании. Эта технология хорошо окупается, стимулирует развитие основных бизнес-стратегий и тактик, которые необходимы для успешного конкурирования на все более жестком рынке. Оценив возможности организации в соответствии с перечисленными выше факторами и критериями успеха, можно быстрее достичь нужного результата при использовании BI.

Автор: По материалам зарубежных сайтов