Скрытый смысл системы управления персоналом

В этом номере Журнала мы обращаемся к теме автоматизированных систем
управления персоналом. К сожалению, очень часто предложение по внедрению таких
систем вызывает недоумение, а сами системы считаются непозволительной роскошью,
бессмысленной тратой времени и средств. В первой из предлагаемых вниманию
читателя статей раскрывается назначение подобных программных продуктов и
объясняются причины, по которым они могут оказаться весьма эффективным
финансовым вложением. Действительно, при подробном изучении вопроса
оказывается, что такие системы не только окупают затраты на развертывание, но и
могут принести реальную прибыль в виде повышения производительности труда и
сокращения расходов на персонал.

Если для вас очевидно, что информационная система создает предпосылки для получения осязаемого, реального финансового дохода, значит, вы понимаете, что коэффициент окупаемости инвестиции (ROI) может применяться и в отношении системы управления персоналом (HRMS).

Мы живем во время, когда резко меняются представления о задачах управления людскими ресурсами (human resources function). Отныне кадровые службы стремятся избавиться от вековой репутации надзирателя за работниками и стать наряду с другими отделами компании полноправным стратегическим партнером, приносящего твердую прибыль.

Коренные изменения коснулись и практики кадровых служб: они начинают по-новому планировать свою деятельность и в своих инициативах делают упор на использование информационных технологий.

Надо признать, что в отделах кадров в общем всегда понимали значимость технологий, особенно, это касается крупных организаций, где необходимо учитывать и обрабатывать огромные объемы информации, например, чтобы просто вовремя выплатить заработную плату.

Как говорится, нет худа без добра - истерия, порожденные проблемой 2000 (Y2K), неожиданно обернулась благом для систем управления персоналом (СУП): спеша куда-нибудь вложить деньги, многие исполнительные директора (CEO) и финансовые директора (CFO) одобрили значительные капиталовложения в создание новых мощных информационных систем. И хотя сами кадровые работники не всегда понимали, как они смогут воспользоваться широкими функциональными возможностями этих систем, "высокое руководство" и не требовало от них подробного обоснования.

Однако, страх безвозвратно потерять всю имеющуюся информацию свел на нет любые попытки доказать реальность доходов от этих инвестиций. В результате, многие руководители кадровых служб теряют прекрасные возможность стать равноправными "деловыми партнерами" со своими коллегами из других отделов.

Дело в том, что именно с помощью СУП, они могут наглядно показать, что отдел управления человеческими ресурсами может гораздо больше, чем просто разбирать резюме, обрабатывать заявки на начисление пенсий или заполнять картотеку. Конечно, СУП вовсе не ответ на вопрос: "Как мне доказать значимость кадровой службы для организации?", но это важная, неразрывная часть ответа. Для того, чтобы компания могла идти вперед, оставаясь конкурентоспособной, просто невозможно не иметь полностью функциональную СУП.

На это есть, по крайней мере, три причины. Первая из них, пожалуй, наиболее главная: подобно любому подразделению в составе организации кадровый отдел должен контролировать свои расходы. Но чтобы контролировать расходы, необходимо сначала их определить.

Вторая причина, и она имеет гораздо более далеко идущие последствия, заключается в следующем: поскольку информация о функционировании компании является важнейшим показателем ее конкурентоспособности, а информация о служащих не менее важна, ни одна компания сегодня не может эффективно собирать и анализировать такую информации без полностью функциональной СУП. Окупаемость инвестиций в данном случае определить довольно трудно, но, тем не менее, она весьма реальна.

Наконец, третий довод в пользу СУП состоит в том, что она формирует условия для создания технической архитектуры, которая принесет материально измеримый доход по инвестициям в виде повышения производительности труда и сокращения расходов в самом отделе кадров. Эта техническая архитектура обычно известна как автоматизированные рабочие места (АРМ) служащих или менеджеров (employee, manager self-service).

Многие компании уже достаточно давно измеряют расходы, связанные с деятельностью кадрового отдела. Среди наиболее часто встречающихся можно отметить следующие:

• суммарные расходы на заработную плату;
• средние расходы на заработную плату в расчете на сотрудника;
• заработная плата сотрудников кадровой службы по отношению к суммарной заработной плате, в процентах;
• налоги, взимаемые с заработной платы, по отношению к суммарной заработной плате в процентах;
• расходы по найму сотрудников (обычно это затраты на публикацию объявлений и выплату жалованья/премиальных агентам по найму).

Информация, необходимая для определения этих показателей, может поступать их различных источников: из СУП, платежных ведомостей, бухгалтерских отчетов и т. д.

Однако, существует целый ряд расходов, для вычисления которых требуется отслеживать и обрабатывать многочисленные данные, и в этом случае без функциональной СУП не обойтись. Например, вы хотите определить, сколько компания тратит на управление. На первый взгляд, это довольно сложная задача, но ее решение может оказаться довольно простым: это общая сумма жалования, выплачиваемого управленцам; этот показатель может быть либо просто числом, либо выражаться в процентах по отношению к суммарной величине заработной платы.

Тем не менее, сначала вы должны выяснить, сколько менеджеров работает в компании, и сколько они получают. (Информацию о том, как выполнить эти и другие вычисления, какие вам при этом потребуются формулы, вы можете найти в книге Жака Фиценза (Jac Fitz-enz) "Как оценить управление персоналом".) И как только вы определите расходы на управление, вы сможете их контролировать.

Все чаще и чаще в компаниях на работников смотрят как на капитал, умелое управление которым является залогом финансового успеха, при этом задача кадрового отдела - максимизация эффективности работы каждого сотрудника - так же важна, как и цели, стоящие перед другими отделами, например, отделом продаж или разработок. Этот и другие вопросы подробно рассматриваются в недавно опубликованной книге Дейва Алрича и др. "Характеристика кадровой службы: объединяя людей, стратегию и функционирование" (Dave Ulrich, The HR Scorecard: Linking People, Strategy, and Performance). По мнению авторов книги, для того, чтобы людские ресурсы превратились в капитал, необходимо, чтобы высокоэффективная рабочая система (HPWS, High-Performance Work System) выполняла следующие функции:

• Обеспечивала соответствие практики отбора специалистов и продвижения по карьерной лестнице назначению с установленными требованиями в отношении уровня компетенции.
• Разрабатывала стратегию по своевременному и эффективному поддержанию профессионального уровня, необходимого для реализации целей компании.
• Реализовала практику управления и стимулирования деятельности работников, направленную на привлечение, удержание и мотивацию служащих.

Не важно, как их называют и представляют, задачи управления персоналом, всегда подразумевают три основные функции: привлекать, удерживать и мотивировать. Для того, чтобы реализовать любую из этих функций требуется измерение и анализ. Измерение и анализ опирается на данные. На множество данных. А для этого требуется СУП. Вот некоторые примеры.

В процветающих компаниях используется гибкий подход при определении величины заработной платы, учитываются размеры жалования конкурентов. Если заработная плата недавно принятых служащих оказывается близкой к некому среднему показателю, это означает, что компания ведет неверную кадровую политику.

Как может отдел кадров справляться со своими обязанностями, если работники подразделения не получают своевременно отчет о размерах отчислений в определенный период? Как можно рассчитать необходимые компенсационные выплаты, если ничего неизвестно о льготах и методах определения размера заработной платы? Но даже и этой информации оказывается недостаточно. Необходимо также знать в каком подразделении, в каком регионе, при выполнении какого задания на какую сумму произошли изменения в начислении заработной платы.

Для выполнения этих задач: отслеживания информации и анализа, требуется получение первичных данных, т.е. необходима СУП. Как в этом случае будут окупаться инвестиции? Со временем, компании смогут оправдать свои капиталовложения просто экономя время (и не выполняя работу заново), которое они раньше тратили, теряя потенциальных работников только из-за того, что предложенное жалование было недостаточным, или из-за того, что на одобрение льгот требовалось слишком много времени, и претенденту надоедало ждать решения.

Удержание работников. Еще один важный момент - необходимость поддержания высокопрофессионального уровня среди "старых и проверенных" работников. И для этого снова требуются данные: точные, исчерпывающие, свежие, которые позволят выполнить разрезы под разными углами (slicing and dicing), чтобы сначала выявить проблемы, а затем определить их границы и последствия. Таким образом, возможность проведения измерений и анализа оправдывают затраты на внедрение СУП.

Можно ли оценить окупаемость инвестиций? Да: выясните, когда происходили увольнения и их причины, затем сопоставьте их с затратами на поиск новых работников на освободившиеся рабочие места. При этом следует учесть, что "затраты на поиск" не являются полными, поскольку не включают в себя потери, связанные, во-первых, со временным отсутствием работника, и, во-вторых, с расходами на обучения нового служащего.

Ниже приведены некоторые из измерений, связанные с расходами (см. книгу Жака Фиценза, о которой упоминалось выше):

• средний рост числа поощрений, начисляемых по результатам классификации и оценивания рабочих заданий;
• отношение заработной платы в компании к заработной плате конкурентов;
• степень дифференцирования материального поощрения (низкая - высокая производительность);
• процент служащих, чье жалование зависит от качества работы;
• часть фонда заработной платы, которая может меняться, в процентах;
• диапазон роста числа поощрений, начисляемых по результатам классификации рабочих заданий.

Ни один из этих показателей не является сложным, но для их определения требуются данные. Ни один из них не ответит на вопрос: почему служащие увольняются, или почему они, кажется, не стремятся удержаться на своем рабочем месте, или почему производительность ниже, чем хотелось бы. Но вместе эти величины могут подсказать некоторые идеи, обрисовать ситуацию и, в конечном счете, натолкнуть на ответы.

Мотивирование работников. Известно, что многим компаниям не удается полностью реализовать функциональные возможности своих СУП. Повышению квалификации (Training administration) и управлению навыками (competency management) уделяется недостаточно внимания, выполнение подобных мероприятий обычно откладывается на неопределенный период, а в большинстве случаев о них просто забывают. Что крайне неразумно, поскольку, выяснив, насколько успешно работники справляются со своими обязанностями, можно начать контролировать производительность и, следовательно, ее повысить. Если же вспомнить о том, что от вклада каждого отдельного работника зависит эффективность работы всей компании, становится понятным, как это важно для увеличения доходности компании.

Например, проследите, как изменяется производительность от вида задания, подразделения и руководителя. Сопоставив эти данные с показателями эффективности работы всей компании, такими как: объемы продаж, объемы производства, можно выявить тенденции: "В отделе А самый высокий уровень продаж за прошлый квартал, кроме того, у них самый высокий средняя величина производительности за прошлый год". Следующим шагом будет определение методов мотивации сотрудников: Какие тренинги проводились в этом отделе? Как работники стимулируется материально? Поощряется ли конкуренция между сотрудниками, или они работают как команда? Затем подумайте, как можно использовать их положительный опыт в работе других подразделений. В данном случае измерить окупаемость инвестиций будет несколько сложно, но понять, что капиталовложения необходимы, не составит труда.

Последние годы ознаменовались повышенным интересом к системам и приложениям, которые раньше было принято считать неким "изыском". Первоначально, индивидуальные АРМ (employee self-service) могли установить только крупные компании, а функции АРМ менеджера часто сводились просто к просмотру списка работников, а не реализации решений, способных значительно упростить задачи управления персоналом. Стоимость и сложность внедрения таких систем, "дремучая арифметика", которая, казалось, принижала шансы на окупаемость, - все это привело к тому, что в компаниях не хотели ничего слышать ни о АРМ служащего, ни о АРМ менеджера.

Но времена изменились.

АРМ начинают занимать подобающее им место, будь то интерфейсные приложения, программные решения от третьих лиц или продукты, полностью интегрированные с обработчиком систем планирования ресурсов предприятия (ERP). Согласно исследованию, проведенному в 2000 году Hunter Group (сейчас Cedar), за последние три года наблюдался рост числа компаний, внедривших (или собирающихся внедрить) технологию АРМ.

Разумеется, реализация этих решений будет сопровождаться и затратами, и сложностями во время внедрения, однако, ожидается, что вычисление окупаемости инвестиций больше не будет "дремучей арифметикой". Согласно отчету Hunter Group, двум третям компаниям, собирающимся установить АРМ, требуется сформулировать бизнес-стратегию, которая определит ожидаемые доходы от инвестиций. Существующие методики позволяют разработать весьма обоснованные оценки реальных поступлений от внедрения АРМ. Кадровые службы смогут выдвинуть бизнес-стратегию, которая понравится даже главному финансовому директору.

Остается добавить, что после того, как указанные системы будут доступны, можно ожидать роста эффективности работы как среди работников, так и среди менеджеров. Но АРМ принесут реальную пользу только тогда, когда все необходимые данные будут черпаться из полностью функциональных СУП.

Существует множество методов анализа, которые можно использовать для определения и демонстрации важности задач управления людскими ресурсами. Но имеют ли они хоть какое-нибудь отношение к эффективности работы самой компании? Многие из них имеют. Ниже приведены некоторые параметры, относящиеся к вопросам управления персоналом, которые также могут служить показателями того, что компания успешно справляется с поставленными задачами:

• число квалифицированных соискателей на место;
• процент работ, выполненных внутренними ресурсами;
• время, затрачиваемое на обучение нового персонала (в течение года);
• продолжительность тренингов для опытного персонала;
• процент служащих, подлежащих регулярной аттестации;
• процент служащих, чьи поощрительные выплаты или премиальные зависят от производительности;
• процент работников, которые могут претендовать на премиальные.

Информационные системы управления персоналом довольно долго считались своего рода "черным ящиком" и приобретались исключительно потому что: (а) компания становилась слишком крупной, чтобы просто обслуживать своих работников с помощью обычных документов, (б) система начисления заработной платы была написана на языке программирования, который со временем устарел, (в) проблема 2000 (Y2K) вынудила компанию вложить деньги хоть во что-нибудь, (д) _____ (заполните сами!). Короче говоря, неизбежные расходы без особой надежды на то, что они окупятся. Крупные системы дорого стоят и требуют ощутимых затрат на внедрение, и сами по себе не приводят к росту производительности или эффективности работы, не говоря уже о сокращении расходов на ведение дел.

Однако, если работники кадровых служб осознают стратегическое значение данных, которые могут предоставить информационные системы, и если для них очевидно, что информационная система создает предпосылки для получения осязаемого, реального финансового дохода, значит, вы понимаете, что коэффициент окупаемости инвестиций может применяться и в отношении системы управления персоналом.

Автор: Марсия Баркли (Marcia Barkley)