В финансовом анализе сложность - враг понимания. Многие организации уже поняли это и стремятся упростить этот процесс, вкладывая миллионы долларов в соответствующие транзакционные системы. К сожалению, такие транзакционные системы не предназначены для обеспечения возможности использования информации, которую они собирают. Поэтому в результате, несмотря на все увеличивающиеся вложения, большинство организаций не имеют точной информации о том, как именно их сотрудники используют данные для улучшения ежедневного процесса принятия бизнес-решений.
Задача финансовой витрины данных (financial data mart, FDM) заключается в предоставлении централизованного источника защищенной, легко проверяемой и доступной информации, служащей поддержкой корпоративного планирования, репортинга и принятия решений. Кроме того, она способна обеспечить единое представление о бизнесе, поистине бесценное для менеджеров и руководителей. Преимущество FDM в том, что она представляет собой нечто большее, чем просто репозиторий финансовых данных. По сути, это центральная архитектура, интегрирующая основные процессы управления финансами. Конечные пользователи получают возможность работы с интуитивными приложениями, сосредоточенными на конкретных задачах или функциях - например, бюджетировании, прибыльности или анализе продаж.
При эффективном использовании FDM может помочь финансовому подразделению перейти от традиционной роли сборщика финансовой информации и генератора отчетов к задачам по поддержке общекорпоративного анализа. Целью любой компании должно стать использование своей FDM для создания мощного аналитического решения, сосредоточенного вокруг коэффициента возврата инвестиций, лежащего за пределами понятия репозитория данных. В целом, корпоративная FDM должна превратиться в стратегическое аналитическое решение, тесно интегрированное со всеми системами предприятия и максимально отвечающее его задачам.
Сегодня во многих компаниях подразделения финансового планирования и анализа сталкиваются со множеством проблем, как внутреннего, так и внешнего характера. Многие организации прошли через длительные процессы реорганизации или слияния, способствовавших возникновению дополнительных несоответствий между источниками данных и дальнейшей перестройке существующих структур. Тенденция к уменьшению компаний, наметившаяся в конце 2000 года, заставила группы финансового планирования и анализа выполнять больший объем работы с использованием меньшего числа сотрудников. Сократилась численность сотрудников в группах поддержки у менеджеров, поэтому последним требуется прямой доступ к информации. Пере ними встает задача непосредственного согласования планирования и бюджетирования с корпоративными стратегиями при одновременном использовании таких новых понятий, как добавленная экономическая стоимость (EVA) и увеличение стоимости акций. В то же время, менеджеры стремятся в разработке более тесных финансовых связей с потребителями и поставщиками.
Кроме того, дополнительный стимул к сохранению конкурентоспособности и быстрым темпам развития компаниям обеспечивают внешние подразделения финансового планирования и анализа. Это подразумевает более детальное рассмотрение прибыльности - например, в разрезе продуктов, потребителей или каналов поставок. Группы финансового планирования и анализа должны осуществлять такие задачи с помощью данных их множества часто несогласованных источников. К тому же, с ростом числа фирм, стремящихся к международной экспансии, этим группам приходится учиться работе с различными валютами и языками.
При этом новая динамика бизнеса требует от групп финансового планирования и анализа переходить от репортинга к анализу, поскольку конкуренция требует переориентации финансового планирования с годовой периодичности на постоянный и непрерывный режим поддержки стратегических и тактических задач компании. Сегодня эти группы должны сосредоточить свое внимание не на выпуске стандартной отчетности, а на предоставлении аналитического доступа к информации, отражающей деятельность предприятия относительно корпоративных целей и задач. Кроме того, они должны поставлять информацию, необходимую для поддержки активного принятия решений.
Эти процессы усложняются и за счет новых информационных технологий, оп мере того, как возникают новые операционные системы, языки, средства и аппаратное обеспечение. Универсальный доступ к Интернет и Интранетам, а также широкое распространение реализации новых систем - таких, как ERP, CRM и электронной коммерции - дополняют общую картину.
Группы финансового планирования и анализа получают возможность лучше удовлетворить информационные потребности своих основных потребителей - менеджеров и руководителей компании. Менеджерам необходима возможность определить победителей и аутсайдеров, включая потребителей, продукты, сотрудников и регионы. Руководители компании, в свою очередь, должны иметь возможность определять, поддерживают ли решения их менеджеров стратегии компании и помогают ли они сохранению конкурентоспособности компании.
Это достойные и полезные цели. Однако, к сожалению, традиционные методы управления информацией имеют очень много недостатков. Оперативные финансовые системы разрабатывались для удовлетворения транзакционных, а не информационных потребностей компаний (например, для обслуживания продаж, инвентаризации, плательщиков и получателей). Поэтому такие системы содержат очень мало аналитических возможностей. Кроме того, поскольку отдельные системы обычно поддерживают различные области бизнеса - например, ввод заказов, инвентаризацию или калькуляцию издержек - становится достаточно трудно объединить данные из различных систем для получения всестороннего представления об организации. Аналогично, также непросто разобраться в основной информации - в такой, как, например, прибыльность в разрезе продуктов или потребителей.
Поскольку группы корпоративных информационных систем сосредоточены на различных задачах, затрагивающих основные операции бизнеса, поддержка аналитических потребностей корпоративных финансов часто имеет весьма низкий приоритет. Как следствие, люди используют далекие от совершенства инструменты для получения таких же далеких от совершенства результатов. А пытающимся перемещаться по этим изолированным островкам информации обычно приходится вводить заново массивные объемы информации в огромные, трудные для работы таблицы, что само по себе уже является процессом, порождающим дополнительные ошибки и множество несогласованных точек ввода информации. Все это приводит к тому, что аналитики тратят большую часть времени на сбор и ввод цифр вместо собственно анализа бизнеса.
Многие компании решили эти проблемы доступа путем создания централизованного источника защищенной, легко проверяемой и доступно финансовой информации через FDM. Хорошо спроектированная FDM систематизирует данные из нескольких исходных систем и приложений.
Задачей FDM является обеспечение единого представления об организации из централизованного источника, интегрирующего разрозненные источники данных. В результате это хорошо спроектированная FDM предлагает интегрированное представление информации в разрезе продуктов, потребителей, подразделений, юридических объектов, географических понятий, времени (текущего года и исторически), а также версии (фактической, бюджетной, прогнозной). Кроме того, FDM должна быть правильно интегрирована с корпоративными системами сбора данных - такими, как CRM и существующие системы Хранилищ данных. Это позволяет финансовому подразделению перейти от сбора, консолидации и распределения данных к элементам анализа, имеющим более стратегический характер - разработке стратегии, планированию и предоставлению информации и коммуникативных возможностей в рамках организации.
Чтобы быть эффективной, FDM должна быть широко развернута и легко доступна ключевым пользователям. Часто крайне эффективным средством развертывания становится Интернет, поскольку он обеспечивает дешевое обслуживание и широчайший доступ как к внутренним, так и к внешним составляющим. С другой стороны, пользовательский интерфейс FDM должен отвечать навыкам пользователей. Например, опытные пользователи, являющиеся экспертами в системе, должны иметь возможность работать с функциональными электронными таблицами, а менеджеры, менее знакомые с FDM, нуждаются в доступе к основанному на исключениях репортингу и графическим интерфейсам.
Эффективная FDM обеспечивает единую систему для поддержки всех аспектов цикла финансового управления. Качественно реализованная FDM может замкнуть цикл управления путем поддержки интегрированного процесса бизнес-планирования, измерения показателей и анализа.
Тем не менее, хорошая информация полезна только если к ней имеется доступ. Компании, использующие FDM должны разработать информационную стратегию, способствующую использованию FDM как аналитического решения. FDM-стратегия должна позволять внутренним и внешним акционерам:
Важнее всего то, что использование FDM улучшает коэффициент возврата инвестиций компании. FDM особенно выгодно с точки зрения:
Прелесть FDM в том, что ее, как и Рим, вовсе не обязательно строить "за один день". Модульная структура FDM позволяет применять к ее построению инкрементный метод разработки, "наслаивая" дополнительные приложения, усовершенствующие и расширяющие способности компании в области обработки информации.
Сосредоточивая внимание на последовательной установке отдельных приложений вместо использования принципа "все и сразу", подразумевающего одновременный запуск множества приложений, компании не только упрощают управление внутренними изменениями, но и повышают рентабельность процесса. Последние исследования аналитической компании IDC показывают, что такой последовательный подход позволяет всего за три месяца увеличить коэффициент окупаемости инвестиций на более чем 500%, тогда как метод централизованного управления данными дает около 300% за два года.
Задачей FDM должно стать осознание ценности всех источников финансовых данных, включая приложений электронного бизнеса, ERP-системы и системы, ориентированные на работу с потребителями. Для этого компании должны увязать бизнес-цели, организационную деятельность и управление данными по всем операциям. Конечный результат представляет собой способность быстро и эффективно принимать стратегические и тактические решения, приносящие компании необходимый коэффициент возврата инвестиций, а также способствующие активному использованию рыночных возможностей и развитию компании.