Уловки, которые мы знаем и ненавидим

Статья представляет собой небольшое эссе, содержащее реальные примеры
сложных взаимоотношений специалистов по планированию и бюджетных аналитиков и
подтверждающее выводы, сделанные авторами книги "Бюджетирование: технология,
тенденции: ", а именно - недостаточную мотивацию сотрудников на сокращение
расходов и создание наиболее оптимального бюджета, а также отсутствие
соответствующей информации у руководителей. Автор раскрывает читателю "тайные"
желания специалистов по планированию, а также вкратце описывает типичные
трудности при планировании проектов. Вниманию читателя предлагается детальный
перечень хитростей, с помощью которых специалисты по планированию пытаются
убедить бюджетных аналитиков не сокращать бюджеты их проектов.

Ну, вот снова настало время составления бюджета. То время года, когда специалисты по планированию исследований сражаются за бесценные бюджетные доллары. Безусловно, они хотят работать над любыми полезными для предприятия проектами; но больше всего они хотят, чтобы не сокращались бюджеты их нынешних проектов.

А это проще сказать, чем сделать. Множеству менеджеров при планировании проектов приходится бороться с типичными кошмарами: недостатком конкретных инструкций, неясностью управленческой иерархии и поджимающими сроками. Все это делает написание реалистичных предложений по бюджету достаточно сложным. Но некоторые менеджеры обладают достаточной ловкостью в этих вопросах, и их творческая жилка не знает никаких ограничений, когда дело касается финансирования.

Вот обычные уловки, известные каждому бюджетному аналитику

• Реанимированный план - планы прошлого года воскрешаются, отряхиваются от пыли, некоторые пункты изменяются, и, если менеджеры достаточно внимательны, то даже не забудут поменять даты.
• Фатальный план - организация немедленно встанет, если прекратится финансирование данного проекта; да что там, сама жизнь на земле под вопросом, насколько мы знаем.
• Удвоенный план - наиболее часто готовится менеджерами, уже прошедшими несколько бюджетных циклов. В этом случае менеджер определяет самую подходящую сумму, достаточную для финансирования проекта и затем удваивает ее. Все равно финансирование урежут примерно вдвое, рассуждает он.
• Убыточный план - такой план создается, когда реальное финансирование проекта требует настолько больших вложений, что если это станет известно, его составителя просто пошлют на прием к психиатру. В этом случае преимущества и выгоды проекта сильно преувеличиваются, а реальные затраты на него так же сильно преуменьшаются. Когда же начальный бюджет израсходован, приходит время сказать что-нибудь вроде <ну как же, мы же уже так много вложили, будет жаль, если эти деньги окажутся выброшенными:
• План с оплошностью - когда бюджет окончательно утвержден и прошло некоторое время с начала года, менеджер вдруг обнаруживает, что, есть несколько важных проектов, которые он просто <забыл> включить в свой бюджетный план.
• "Самый серьезный план" - менеджер трудится день и ночь, стараясь подготовить самые хорошие предложения. При этом он из наилучших побуждений надоедает начальникам с мелочами, которые их совершенно не интересуют, не упоминая вещей, о которых тем действительно стоило бы знать (не уловка, но достаточно распространено).

Ну что ж, как видим, некоторым менеджерам процесс составления бюджета позволяет проявить свою творческую жилку на пользу предприятию, а некоторых уводит в поэзию:

Автор: Resource Management Systems