Контроль над расходами – ключевой элемент «здоровья» организации

Ведущие мировые эксперты обсуждают теоретические и практические аспекты
управления прибыльностью и затратами.

В текущей сложной экономической ситуации важно, чтобы бизнес понимал и контролировал свои расходы, увеличивал доходы и, следовательно, максимизировал прибыль – утверждает Джон Донахью (John Donoghue), главный консультант независимой IT-консалтинговой компании Steria. Тем не менее, зачастую неясно, каковы будут расходы, связанные с выводом товара или услуги на рынок, или стоимость привлечения и обслуживания потребителей. Тем не менее, чем серьёзнее компании сосредотачиваются на затратах и доходах, тем больше они способны исключить ненужные затраты за счёт повышения эффективности,  при этом увеличивая прибыль и, следовательно, рентабельность. Управление прибыльностью и затратами (Profitability and Cost Management, далее - PCM), безусловно, является развивающейся областью, хотя это и не новая дисциплина, уходящая корнями в восьмидесятые, когда она появилась в виде функционально-стоимостного анализа а затем эволюционировала в функциональный менеджмент.

По мнению Донахью, за последние три десятилетия используемые техники моделирования развивались в сочетании с совершенствованием информационных технологий и былиинтегрированы в приложения для управления прибыльностью и затратами и решения для управления информацией. Разработка PCM-решения может показаться сложной перспективой, так как компании обычно продают множество продуктов нескольких типов на рынках, состоящих из множества существующих или потенциальных потребителей, возможно, географически разбросанных, по своей стране и за рубежом. Если бы это не было трудно, можно было бы легко смоделировать сложную цепочку поставок с множеством продуктов, включая производственный процесс, или цепочку предоставления услуги и добавлять дополнительный уровень сложности, косвенно влияющий на рентабельность.

В центре внимания управления прибыльностью и затратами находятся все расходы, сопряжённые с производством и выводом на рынок продукта или услуги. Это требует глубокого понимания всех бизнес-процессов и связанных с ними действий в рамках всего жизненного цикла с момента создания до продажи/поставки - все эти процессы и виды деятельности имеют прямое или косвенное влияние на прибыльность.

Ярким примером прямого воздействия на рентабельность является продажа продукта конкретному клиенту, для которого цена будет учтена как доход. Однако, зачастую неясно, какой именно уровень непрямых расходов заложить в стоимость продукта или услуги.

Чтобы полностью понять рентабельность необходимо определить и смоделировать ценовую базу продукта или услуги. Каждый продукт или услуга будет состоять из материалов, в то время как необходимые операции формулируются в виде декомпозиции работ (WBS), а именно:

• Материалы – это элементы или части полученные от поставщиков.
• Декомпозиция работ представляется через процессы производства, сборки или оказания услуги.
• Косвенные затраты включают в себя такие факторы, как исследования и разработка, маркетинг, финансы, производства и персонал, которые вносят вклад в общую стоимость продукта или услуги.

Экономическая обоснованность управления затратами и рентабельностью

Сегодня управление прибыльностью и затратами становится все более актуальным, в частности, в связи с экономической необходимостью повысить эффективность и конкурентоспособность, увеличить долю рынка. Процесс определения расходов становится легче, при условии, что в настоящее время шире используются технологии, которых не было в прошлом, будь то частичная или полная автоматизация процессов.

Компании в большей степени, чем в прошлом, понимают бизнес-процессы основных или вспомогательных подразделений и могут проще измерять их, например, с помощью техник BAM (Business Activity Monitoring, мониторигнг бизнес-активности) и CEP (Complex Event Processing, обработка сложных событий). Деятельность персонала может быть легче отнесена к конкретным процессам и расходам, поскольку действия сотрудников привязаны к технологии, и время, затраченное на операции, зачастую может быть подсчитано.

Кроме того, для компаний обычным делом стало получать и интегрировать данные из бизнес-процессов в корпоративную информационную систему. Эти системы часто включают в себя оперативные склады данных или хранилища данных, предоставляющие информацию в структурированном виде и обеспечивающие оперативную или стратегическую управленческую отчётность, анализ и поддержку принятия решений.

В результате, PCM-решение получает доступ к данным из основных операционных систем или хранилищ данных. Это позволяет уделять больше внимания распределению затрат исходных материалов, моделированию производства, сборки, разработки, маркетинга и прочих накладных расходов, и более тщательному отнесению их к конкретным продуктам и услугам.

Как только бизнес начинает понимать затраты, он получает возможность устанавливать цену продукта или услуги относительно расходов, наряду с фактическими или расчётными показателями продаж, и, таким образом, моделировать прибыль, а значит и рентабельность.

Управление прибыльностью и затратами не сократит потребности в бизнес-аналитике – совсем наоборот. Выводы, полученные с помощью PCM-решения, будут дополнять финансовые бюджетирование и прогнозирование, что приведёт к улучшению операционных систем. Результатом станет постоянное совершенствование, помогающее поддерживать соответствие между стратегией развития и движениями рынка.

Преимущество управления прибыльностью и затратами состоит в том, что компания находится в курсе причин затрат (cost drivers), связанных с реагированием рынка на изменения в ценообразовании и скидки в сочетании с другими факторами (например, мультивалютными соображениями). Это знание факторов, определяющих цены, позволяет организации активно влиять на рынок, например, путём снижения цен или воздействия на конкурента. В сущности, управление прибыльностью и затратами  позволяет максимизировать рентабельность и акционерную стоимость при сохранении непрерывной конкурентоспособностью.

Практический взгляд на распределение расходов

Со своей стороны Алан Страттон (Alan Stratton), специалист в сфере финансового планирования, отметил, что распределение затрат используется во всех видах бизнеса и государственных предприятий, чтобы направлять средства на решение задач, которые этого «заслуживают». Для некоторых это значит, что расходы, понесённые одним отделом, должны быть разделены между прочими, получившими от этого выгоду. Для других это означает, что затраты должны распределяться на все продукты, и кто-то должен нести ответственность за каждый потраченный доллар. По мнению эксперта, с течением времени вокруг распределения затрат сформировалось несколько опасных мифов.

Распределение затрат улучшает процесс принятия решений

Целью распределения затрат является улучшение процесса принятия решений. Однако, это зависит от того, как именно распределение сделано. Если затраты просто делятся между отделами или продуктами без учёта причины и последствия и/или фактических операционных взаимоотношений, лица, ответственные за принятие решений, могут быть введены в заблуждение. Например, компания может производить миллионы небольших дешёвых запчастей и тысячи более сложных и дорогих сборочных единиц. Если делить расходы на основе объёмов, малые запчасти окажутся очень невыгодными. Тем не менее, они вносят значительный вклад в общую прибыль. Решение на основе неточной информации могло бы привести к катастрофе.

Все затраты должны распределяться

Если расходы не влияют на принятие решений – нет смысла распределять их. Например, в организации существуют исполнительный и финансовый директора. По крайней мере, для многопрофильной компании, то, что она предлагает один конкретный продукт не окажет влияния на затраты – они не увеличатся и не уменьшатся. Следовательно, их распределение не имеет смысла. Лучшим подходом будет провести их как затраты на поддержку бизнеса. Тогда портфель продуктов и услуг покроет эти расходы и обеспечит ожидаемую прибыль.

Стоимость простаивающей мощности должна быть отнесена к фактическим продуктам и услугам

Эта практика может запустить опасную последовательность событий. При распределении убытков от простоя между продуктами, в связи с высокими затратами компания поднимает цену, чтобы сохранить прежний процент прибыли. Когда потребителям предлагают платить повышенную цену за тот же продукт, они переходят к конкуренту. Количество заказов падает, большее количество простаивающих мощностей увеличивает затраты на продукцию. Из-за повышения расходов компания вновь поднимает цены, и так, до тех пор, пока не становится банкротом. Гораздо лучше определить затраты на простой, внести их и смириться с этим фактом. Простаивающие мощности не ответственны за произведённый продукт. Скорее, руководство должно нести полную ответственность за поиск возможности использования этой мощности.

Эти мифы опасны для прибыли и общего здоровья компании. Стоит развенчать их для того, чтобы все принятые решения были сделаны на основе максимальной информированности.

Публикации

1. Джон Донахью. Бизнес-аналитика исходит из соображений прибыльности. (John Donoghue. BI bows to the profit motive), август 2012 г.
2. Алан Страттон. Три мифа о распределении расходов. (Alan Stratton. Three Cost Allocation Myths), 18 июня 2012 г.

Автор: По материалам зарубежных сайтов