Управление доходностью – область, требующая особого подхода

Известный эксперт Джонатан Бернс считает, что управлением доходностью должен
заниматься отдельный специалист, и предлагает свое видение того, как должен
быть организован данный процесс.

Управление доходностью – одно из важнейших направлений деятельности компании, которое имеет свою специфику и тонкости, которые необходимо знать и учитывать. 

Главный специалист по доходности

Джонатан Бернс (Jonathan Byrnes), известный консультант и старший преподаватель в Массачусетском технологическом институте, считает, что самый лучший способ повысить доходы компании — это ввести должность главного специалиста по доходности. Кому-то это предложение может показаться странным, ведь обычно эту задачу решает финансовый директор. По мнению, Бернса это не совсем верно. Безусловно, финансовые директора стоят за процессами разработки и контроля бюджетов, побуждая коллег стремиться к увеличению доходов и уменьшению затрат, контролируя финансовые результаты и инициируя меры по корректировке, если это необходимо. В то же время эксперт, основываясь на результатах своих исследований и многолетнем опыте консультирования, утверждает, что любая компания на 30-40% убыточна, а 20-30% бизнеса приносит все доходы и субсидирует затраты. Как считает Бернс, это происходит потому, что буквально во всех компаниях нет отдельного сотрудника, напрямую отвечающего за управление доходностью на базовом уровне, то есть путем  сопоставления доходов и расходов на основе сделок и счетов.

Проблема, по мнению Бернса, в том, что финансовые и бухгалтерские системы агрегируют доходы и расходы в категории, хорошо приспособленные для составления финансовой отчетности, но недостаточно детализированные для эффективного управления доходностью. Это приводит к большим объемам убыточности, которая невидима, неизмерима и соответственно эту проблему не решают. Более того, почти во всех компаниях, как отмечает эксперт, базовые системы поощрения несогласованны: топ-менеджеры получают зарплату на основе  отчета о прибылях и убытках, в то время как менеджеры по продажам получают за прибыль или валовую прибыль, хотя сам бизнес может быть зачастую неприбыльным.

Как в этой ситуации главный специалист по доходности может изменить ситуацию? Бернс предлагает три главных шага: создание карты доходности, определение приоритетов и моделей для важных клиентских/продуктовых сегментов; согласование компенсаций в рамках компании, прежде всего для менеджеров по продажам, основываясь на доходности.

Карта доходности

Карта доходности, согласно Бернсу, это ключевой аналитический инструмент управления доходностью, который показывает доходность и структуру затрат каждого продукта для каждого клиента. Она точно показывает, как получается прибыль и где она теряется. Карту доходности не сложно создать, но она полностью отличается от информации, которая создается для финансовой отчетности.

Карта доходности дает большой объем крайне полезной информации, говорит Бернс. И менеджеры будут думать, как превратить ее в план действий. Ключ к решению этой проблемы — сфокусироваться на приоритетах и обслуживающих моделях.

Приоритеты. Большинство менеджеров стараются «подтянуть» своих убыточных клиентов. По мнению эксперта, это ошибка. Бернс приводит следующие правильные, с его точки зрения, приоритеты:

1. сохранение наиболее прибыльных клиентов (необязательно самых крупных);
2. определение тех клиентов, которые должны быть в «списке лучших», и концентрация усилий на удержании этих клиентов;
3. определение способов сокращения числа малорентабельных клиентов, используя соответствующие средства, определенные в карте доходности;
4. объяснение неприбыльным клиентам того, что им нужно сделать, чтобы компания продолжала их обслуживать.

Бернс говорит, что первые два приоритета главные, потому что самое важное, что можно сделать, это удержать и развивать прибыльных клиентов.

Обслуживающие модели. При анализе бизнеса Бернс рекомендует разбить его на сегменты (клиенты, продукты), каждый из которых будет иметь схожие характеристики доходности и каждый из которых требует соответствующих обсуживающих моделей (набора действий со стороны отдела продаж и операционного отдела). Руководствоваться при этом нужно картой доходности. На основе этого, говорит эксперт, вы сможете определить наиболее эффективные средства воздействия  в каждом сегменте и создать правильную модель для каждого сегмента. Этот процесс позволит создать и управлять процессом повышения доходности, который будет предельно сфокусированным, быстрым и почти не требующим затрат.

Эффективная  система компенсации. В отсутствие карты доходности, менеджеры не имеют иного выхода, как платить менеджерам по продажам на основе доходов и/или валового прибыли. Карты доходности позволят решить эту проблему, пишет Бернс, поскольку они показывают чистую прибыль на каждом счету. Соответственно можно будет платить менеджерам, основываясь на реальных результатах их деятельности.

Как пишет Бернс, самый главный фактор успеха во всем этом - это понять, что управление доходностью требует совсем других процессов нежели ежедневное управление финансами. Это не сложнее, просто совсем другое, говорит эксперт. Создав программу на основе трех главных компонентов: карты доходности, приоритетах и обслуживающих моделей и эффективной компенсации, главный специалист по доходности сможет повысить доходность своей компании.

Чрезвычайно высокая точность не всегда нужна

Интересно, что среди основных препятствий на пути к эффективному управлению доходностью Бернс называет стремление многих финансовых директоров к чрезмерной точности. Сам эксперт выделяет «хорошую точность» и «плохую точность».

Точность необходима для финансовой отчетности, за составление которой отвечает финансовый директор, пишет Бернс. Потребность в точности в финансовой отчетности - отличительная черта всех финансовых отделов. Многие финансовые директора и топ-менеджеры имеют хорошую подготовку в области бухучета, многие управляли отделами внутреннего аудита. По мнению Бернса, это приводит к двум серьезным проблемам, когда речь заходит об управлении доходностью:

1. Стремление использовать информацию для финансовой отчетности для анализа доходности, руководствуясь ее точностью.
2. Требование высокого уровня точности в управлении доходностью.

Первая проблема, связанная с использованием финансовой информации для детализированного управления доходностью, может показаться противоречащей здравому смыслу. В конце концов, доступна отличная финансовая информация, и компания много работала над тем, чтобы добиться точности, почему бы ее не использовать?

С точки зрения Бернса, проблема в том, что эта финансовая информация определена в слишком широких категориях, которые трудно использовать для эффективного управления доходностью. Доходы и расходы в таком виде хорошо годятся для составления отчетов об общих доходах компании, но они не достаточно детализированы, чтобы сопоставить доходы и затраты на уровне счетов, пишет эксперт. В результате финансовые менеджеры занимаются разнесением (аллокированием) значений доходов и затрат на клиентские и продуктовые сегменты, зачастую используя неточные функции распределения.

Кроме того, очень часто менеджеры пытаются точно измерить вещи, которые не могут быть точно измерены. Кроме того, целью становиться измерение само по себе, а не стремление обнаружить и реализовать лучшие возможности для получения прибыли.

По мнению Бернса, тут требуется совершенно другой процесс для получения эффективной детализированной информации о доходности. Бернс называет его картографированием доходности. Он подразумевает получение информации, точной на 70%.

Почему именно с точностью 70%? Бернс пишет, что многие финансовые директора настолько привыкли к высокой точности информации для финансовой отчетности, что рассматривают информацию, которая точна только на 70% просто как результат недостаточно хорошей работы. На самом деле, это абсолютно не так, говорит Бернс.

Для того, чтобы понять какой уровень точности необходим для управления доходностью, нужно подумать о том, что менеджеры будут делать с этой информацией, рекомендует эксперт. По его мнению, в первую очередь менеджеры посмотрят, что приносит деньги, где они теряются и почему. Это будет довольно наглядно показано на карте доходности, даже при наличии информации, точной на 70%.

Для этого нужно лишь начать с составления карты доходности, используя уже имеющиеся информацию и оценки. План, состав и профиль прибыльности продуктов и клиентов в каждом сегменте тогда станут очевидны сами по себе. Изучив несколько типичных счетов в каждом сегменте, говорит Бернс, вы быстро увидите наиболее эффективные средства повышения доходности.

А большая точность, по словам эксперта, нужна там, где благодаря ей можно увидеть способы решения проблемы. Разработка соответствующей программы для устранения конкретных проблем требует уже высокого уровня точности. Но там, где информация высокого уровня точности не требуется, нет смысла тратить ценное время и ресурсы на ее получение, считает Бернс. Вместо этого нужно выяснить сначала, где повышенная точность действительно будет полезна и сфокусировать время и ресурсы в той области, где они принесут наибольшую отдачу.

Управление доходностью – движущаяся мишень

Бернс обращает внимание на то, что управление доходностью — это движущаяся мишень. Суть в том, что компании постоянно меняются, особенно в сложных экономических условиях. Кроме того, когда менеджеры разработали первоначальную  программу повышения доходности, появляется новый набор возможностей для получения прибыли. Из этого следует, говорит эксперт, что карта доходности, наряду с идентификацией сегментов и средств повышения доходности, должны быть очень динамичными. Если стремиться к высокой точности измерений, то будет очень сложно быстро реагировать на изменения, чтобы максимизировать доходность, говорит Бернс.

Еще один критический момент заключается в том, что в результате стремления к высокой точности, возникает риск переизбытка информации, что приведет к тому, что менеджеры не смогут эффективно работать. Чтобы этого не произошло, Бернс рекомендует согласовывать точность информации с природой информации, которая используется. Именно это, по мнению эксперта, будет иметь наибольший эффект на доходность компании.

Заключение

Процесс управления доходностью во многом отличается от прочих процессов в компании, в частности от процесса составления финансовой отчетности. Поэтому данные, собранные при подготовке отчетности, не всегда пригодны для управления доходностью. Понимание этого и принятие соответствующих мер позволит не только получить реальное представление о доходности компании, но и поможет принять адекватные меры.

Публикации

1. Джонатан Бернс. Повышение доходности с базового уровня (Jonathan Byrnes. Improving Profitability from a Granular Level). 8 августа 2011 г.
2. Джонатан Бернс. Когда слишком много точности мешает управлению доходностью (Jonathan Byrnes. When Too Much Accuracy Undermines Profitability Management). 19 августа 2011 г.

Автор: По материалам зарубежных сайтов