Опыт внедрения системы бюджетирования в АО "Альянс Банк"

В статье рассматривается реализация проекта по внедрению системы автоматизации процесса бюджетирования в банке, который входит в десятку крупнейших кредитных учреждений Казахстана.

Наиболее успешной компанией будет та, руководитель которой может принять новые формы движения и проецировать их на команду, являясь волей и основным стержнем процесса развития бизнеса. Порой, невзирая на существующее мнение и устои.

Билл Сэвандс

Инновации -- вершина человеческого воображения и, пожалуй, самая романтическая сторона бизнеса, поскольку выбор всегда предполагает творчество. АО "Альянс Банк" выбрал для себя путь инноваций, позволяющий банку достичь состояния, при котором будут минимизированы внешние и внутренние факторы риска как для банка, так и для его клиентов и партнеров. Достижению этого может способствовать только ежедневное стремление к совершенствованию и прогрессу как руководства, так и всего коллектива. Проверенным способом достижения указанных целей является внедрение новых технологий, среди которых особое место занимают разработка и практическая реализация методик бюджетирования и формирования управленческой отчетности. Именно они позволяют банку получать достоверные данные по объему бизнеса, оценивать его эффективность, анализировать доходность каждого банковского продукта, структурных единиц и отдельных направлений бизнеса. Полученные данные являются базой для эффективного управления деятельностью банка.

В данной статье я хотел бы рассказать, как в настоящее время в нашем банке происходит реализация проекта по внедрению системы автоматизации процесса бюджетирования. О масштабе проекта говорят следующие характеристики банка:

• АО "Альянс Банк" входит в десятку крупных банков Республики Казахстан. Активы банка на 1 октября 2005 г. составили 228,306 млрд тенге (1,706 млрд. долл.), собственный капитал -- 27,096 млрд. тенге (202,465 млн. долл.);
• в настоящее время сеть "Альянс Банка" насчитывает 12 филиалов и 45 расчетно-кассовых отделов в 15 городах Казахстана;
• журнал The Banker, издаваемый группой Financial Times, признал АО "Альянс Банк" самым быстрорастущим банком в СНГ и Центральной Европе по итогам 2002--2003 гг.

Причины внедрения современной системы автоматизации бюджетирования

Процесс бюджетирования в банке осуществляется давно. И если вначале он находился в стадии развития и формирования, то активный рост банка по основным направлениям деятельности потребовал поддержки со стороны современных информационных технологий. Сначала мы решали проблемы автоматизации бюджетной деятельности с помощью собственных, локальных и стандартных существующих программных разработок (ИСУБД "Новая Афина", MBS Navision). Так, были автоматизированы процессы формирования бюджета движения денежных средств и получения консолидированных данных, но автоматизации планирования и полного финансового управления, как такового, не было. Не было и полноценной структуры бюджетов в автоматизированном виде.

Все это приводило к тому, что получение информации о деятельности банка в целом и в разрезе структурных подразделений было делом достаточно сложным, а главное -- требовавшим длительного времени.

Современное промышленное ПО стало необходимо и еще по одной причине: банк значительно увеличил свои активы и обозначил свою стратегию, построенную на форсированном развитии клиентской базы. Благодаря продуманной политике развития банка и профессиональному менеджменту, значительно возросли объемы продаж банковских розничных продуктов и продуктов корпоративного бизнеса. Большего внимания требовало развитие региональной структуры управления с учетом развития сети и появления новых бизнес-единиц банка. Должным образом нужно было выстроить систему корпоративного управления банком с тем, чтобы банковский бизнес осуществлялся, управлялся и контролировался в соответствии с международными стандартами. Нужно также учесть, что в сознании как действующих, так и потенциальных клиентов сформировался образ АО "Альянс Банк" в качестве молодого, но перспективного банка -- "банка будущего". Таким образом, наступил момент, когда необходимо было произвести разделение направлений и структуры в целом (организацию ЦФО -- центров финансовой ответственности). Этот шаг вызвал ужесточение требований к существовавшей системе бюджетирования, процессам планирования и анализа.

Кроме того, со временем стало понятно, что развитие банка тесно связано с решением следующих задач (также требующих IT-поддержки):

• повышением доходности банковских операций;
• управлением себестоимостью банковских продуктов;
• повышением заинтересованности персонала в получении наиболее высокой прибыли.

Осознавая актуальность стоящих перед банком проблем, команда АО "Альянс Банк" в лице финансистов и топ-менеджеров, приняла и поддержала идею внедрения современного промышленного ПО для решения сложных и масштабных задач банка в области бюджетирования и управленческого учета.

Выбор системы автоматизации бюджетирования

Для выбора системы автоматизации была создана рабочая группа из топ-менеджеров, сотрудников бизнес-подразделений и IT-департамента, которые четко сформулировали цель будущего проекта и разработали перечень основных требований к системе автоматизации:

• иметь центральную базу данных для ведения бюджетов и хранения бюджетной информации;
• обеспечивать гибкую настройку бюджетной модели и алгоритмов управленческих корректировок (аллокаций);
• предоставлять технологию и инструменты для организации процесса планирования с удаленными филиалами;
• осуществлять сбор и консолидацию первичных данных из различных учетных систем для фактического учета, позволяя максимально исключить вероятность ошибок и влияние так называемого "человеческого фактора";
• предоставлять инструменты для анализа информации.

Составленные требования и анкеты были разосланы компаниям -- разработчикам ПО соответствующего класса. В результате первичного опроса и анализа предложений был отобран ряд компаний, которые уже детально продемонстрировали банку свои программные решения.

Убедительной и определяющей для нас была презентация компании "Зирван", предложившей нам систему на базе хранилища данных "Контур Корпорация" компании Intersoft Lab. Мы получили исчерпывающие ответы на вопросы о возможных вариантах построения бюджетной модели, возможном составе и структуре бюджетных планов, существующих технологиях планирования и фактического учета в территориально-распределенных банках, особенностях применения механизма аллокаций для выполнения управленческих корректировок, методах управления трансфертными сделками и многом другом.

Помимо этого нам рассказали, почему система в значительной степени облегчает бюджетный процесс, сокращает время подготовки отчетов и бюджетов и время согласования их между подразделениями банка, какие имеются возможности для анализа и оперативного контроля уровня доходности банковских операций, продуктов и подразделений банка. Было показано, что система предоставляет возможность совершенствования -- в случае необходимости -- модели управленческого учета. Банк самостоятельно силами специалистов бизнес-подразделений и IT-департамента сможет вносить изменения в настройки, разрабатывать отчеты и поддерживать в штатном режиме работоспособное состояние системы.

Немаловажными были и такие факторы, как:

• наличие у внедренческой компании готовых методик бюджетирования, а не только самого ПО -- предложенные нам методики оказались очень близки нашей методологии бюджетирования;
• готовность выполнения внедренческой компанией комплексного проекта -- обсуждался проект с поэтапным выполнением работ (обследование и формализация детальных требований, настройка и кастомизация, внедрение, гарантийное и послегарантийное сопровождение);
• перспективы дальнейшего развития системы и готовность разработчика предложить на следующих этапах новые бизнес-приложения -- в частности, бизнес-планирование, полноценное управление трансфертными ресурсами, управление рисками и бизнес-анализ;
• рекомендации компании и продукта -- компания хорошо зарекомендовала себя на рынке России и СНГ, и есть положительные примеры внедрения данного продукта в банках Казахстана.

По итогам проведенного исследования рынка банковских информационных систем и анализа предложений мы сделали вывод, что именно это предложение позволит нам решить в комплексе все поставленные нами задачи бюджетирования и управленческого учета.

Внедрение системы

Договор на поставку лицензий на программное обеспечение и выполнение работ по внедрению был заключен в апреле 2004 г. Работы по договору были сведены в согласованный план-график. Их состав был следующим:

• разработка и согласование технического задания (ТЗ) на настройку и кастомизацию системы в соответствии с особенностями методики бюджетирования нашего банка;
• настройка и кастомизация системы поставщиком в соответствии с ТЗ;
• разработка процедур выгрузки данных (с помощью специальной, предоставленной поставщиком системы интеграции с хранилищами данных eXmile) из учетных систем банка (эту работу взял на себя IT-департамент банка);
• внедрение системы в банке.

По результатам обследования и разработки ТЗ в бюджетную модель банка включены следующие планы:

• бюджет индивидуальных показателей (БИП), предназначенный для планирования непроцентных доходов, а также для оценки эффективности работы сотрудников уровня руководителей подразделений и бизнес-направлений (бизнес-менеджеров);
• бюджет движения денежных средств (БДДС), позволяющий прогнозировать движение денежных потоков, а на их основе прогнозировать доходы и расходы банка, образующиеся с оборотов денежных средств;
• бюджет активов и пассивов (БАП), в рамках которого осуществляется планирование и учет фактического исполнения среднемесячных значений активов и пассивов в тенге;
• управленческий баланс (УБ), по статьям которого -- идентичным по составу БАП -- осуществляется ежедневный учет активов и пассивов;
• финансовый план (ФП), в рамках которого ведутся ежемесячные значения доходов и расходов;
• бюджета капитальных вложений (БКВ), в рамках которого осуществляются планирование и учет приобретения основных средств и другие капитальные вложения. Для планирования БКВ и текущих расходов банка ведутся отдельные бюджеты служб: бюджет ИТ (БИТ), бюджет АХО (БАХО), бюджет расходов на рекламу (БPR), бюджет расходов на персонал (БHR), бюджет службы безопасности (БСБ).

В бюджетную модель банка включены также вспомогательные планы показателей:

• ставки -- по составу статей этот план показателей идентичен БАП. На статьях этого плана ведутся планируемые процентные ставки привлечения и размещения ресурсов на внешнем рынке. Значения этих ставок используются для расчета процентных доходов и расходов. Ставки планируются в разрезе банковских продуктов;
• тарифы -- статьи этого плана используются для планирования тарифов по платежам, которые осуществляет банк. Значения этих тарифов используются для расчета комиссионных доходов и расходов банка;
• нормы -- статьи этого плана используются для ведения процентов провизий (резервов) в ссудном портфеле, ставки расходов по фонду гарантирования вкладов и т. д.;
• нормативы -- статьи этого плана используются для планирования и учета фактического исполнения пруденциальных нормативов.

Через шесть месяцев с момента заключения договора, после выполнения всех работ по настройке и кастомизации начался процесс внедрения системы в банке. Процесс был разделен на пять основных этапов.

1. Определение круга лиц, ответственных за организацию работ по внедрению системы со стороны банка. Согласование сторонами плана внедрения. Подготовка технической базы.
2. Обучение администратора банка правилам инсталляции, механизмам настройки и администрирования системы. Обучение бизнес-аналитиков и руководителей ЦФО. Инсталляция системы. Установка рабочих мест конечным пользователям. Ввод в систему базовых настроек. Импорт в систему архива клиентов и лицевых счетов. Классификация лицевых счетов. Расчет управленческого баланса. Ввод значений ставок, норм, нормативов, тарифов и цен.
3. Выверка управленческого баланса. Расчет бюджета активов и пассивов. Импорт в систему архива платежных документов. Расчет финансового плана. Выверка финансового плана. Тестирование алгоритмов аллокаций и алгоритма формирования трансфертных сделок. Тестирование отчетов. Переход на режим ежедневного импорта данных в систему из учетной системы банка.
4. Обучение бизнес-аналитиков и администраторов работе с приложениями аналитической платформы системы. Установка приложений для OLAP-анализа на рабочих местах аналитиков банка. Тестирование OLAP-отчетов. Выверка алгоритмов планирования бюджета.
5. Перенос данных с тестового стенда в живую систему. Утверждение административных регламентов по эксплуатации системы. Переход в режим промышленной эксплуатации системы.

Нужно отметить, что сначала банк выделил недостаточно ресурсов для реализации проекта, что повлекло за собой некоторую задержку проекта. И только после осознания масштаба поставленных задач и сложности проекта банк выделил достаточные ресурсы, и работа над проектом пошла гораздо эффективнее.

К сегодняшнему дню в значительной части процесс внедрения системы в банке завершен. В настоящее время осуществляется планомерная работа департамента финансового планирования банка с самой системой. Если говорить более конкретно, банк осуществляет ежедневную загрузку в хранилище фактических данных бухгалтерского учета и помесячную выверку загруженных данных, на базе которых рассчитываются управленческие балансы подразделений за каждый день, бюджет активов и пассивов, а также финансовый план. Загружены плановые значения бюджета активов и пассивов и финансовый план на 2005 г. в разрезе ЦФО. Следующим шагом реализации проекта будет планирование бюджета на 2006 г.

Таким образом, мы совместно с внедренческой компанией организовали процесс внедрения системы бюджетирования и получения управленческой отчетности на уровне тех целей, которые поставили, и пошли дальше. Теперь перед нами стоит задача по эффективной эксплуатации системы.

Сложности внедрения системы

Для того, чтобы интегрировать автоматизированный процесс бюджетирования в структуру банка, необходимо довести не только до топ-менеджмента, но и до руководителей среднего звена и исполнителей назначение и преимущества новой системы. Кроме этого, необходимы специалисты с опытом работы в управленческом учете и бюджетировании, иначе бюджетирование будет осуществляться методом проб и ошибок, особенно в таких непростых областях, как аллокации и трансферты.

Конечно же, как обычно бывает, при переходе на новые технологические решения не обошлось без сложностей. Мы прошли все этапы: от неприятия новшества, равнодушия и сопротивления новым правилам, до осознания их необходимости для успеха банка. Приходилось объяснять, уговаривать, доказывать. Порой только благодаря воле руководства осуществлялись определенные мероприятия в рамках реализации проекта. Вывод таков: процесс автоматизации бюджетирования требует мобилизации практически всего банковского персонала, его согласованной работы и ответственного отношения к нововведениям.

Внедрение автоматизированной системы бюджетирования -- процесс сложный и трудоемкий еще и потому, что связан с подготовкой данных в системах бухгалтерского учета и адаптацией их к загрузке в хранилище. Перед загрузкой в хранилище информации из ИСУБД "Новая Афина" пришлось провести полную ревизию данных в указанной системе на предмет уникальности лицевых счетов и корректной простановки необходимых для бюджетирования признаков и атрибутов на счетах бухгалтерского учета (прежде всего, признаков ЦФО и продуктов). В течение трех месяцев специалистами бухгалтерии, бюджетными, аналитическими и IT-службами была проделана большая работа по устранению упущений в части классификации данных в учетных системах, созданию новых признаков и механизмов их ввода.

Много работы проделано в отношении синхронизации двух программ бухгалтерского учета, используемых в нашем банке: MBS Navision и ИСУБД "Новая Афина". В частности, специалистами отдела бюджетного планирования была проведена сверка данных в системах в части соответствия оборотов и остатков и внесены необходимые изменения. Иными словами, нам фактически пришлось создавать новую технологию взаимодействия различных частей IT-инфраструктуры банка, зачастую, совершенствуя существующие процедуры. В некоторых случаях пришлось отказаться от тех наработок и процедур, которые не вписывались в новую модель.

Важным также является четкое понимание объемов внедрения. Так, можно сразу запланировать глубокую детализацию ЦФО вплоть до сотрудника (тем более, что это возможно в рассматриваемом нами ПО). Но, как нам кажется уже с позиции нынешней ситуации, это будет потенциальной сложностью внедрения -- значительно вырастет сложность классификации данных и вырастут объемы выверки данных при том, что существенного влияния на качество результата такой подход не окажет. Поэтому наиболее оптимальный вариант, с нашей точки зрения, следующий:

• на первом этапе отладить и запустить в работу цельную технологию бюджетирования и финансового управления на небольших детализациях (до 100 ЦФО);
• на следующих этапах -- по мере необходимости -- увеличивать детализацию, ставя перед собой конкретные задачи (рассчитать себестоимость всех подразделений, вплоть до сотрудника; разработать схему мотивации персонала в зависимости от финансового результата их деятельности и т. д.).

Заключение

Наш банк ставил себе задачу получить программно-методическую поддержку для управления эффективностью своей деятельности. В результате проекта была внедрена система, которая позволяет управлять сложной финансовой структурой банка и обеспечивает прозрачность ведения бизнеса различными подразделениями, а также дает широкие возможности для анализа различных аспектов бизнеса, в том числе доходности продуктов банка. По итогам внедрения банк и его структурные подразделения получили возможность:

• видеть фактические значения бюджета активов и пассивов;
• оценивать финансовый результат по каждому ЦФО банка (департамент, филиал, расчетно-кассовый отдел), что до внедрения было возможно только по банку в целом;
• рассчитывать доходность отдельного продукта в разрезе ЦФО, бизнес-направления и бизнеса в целом.

С помощью отчетов, формируемых системой, подразделения банка имеют возможность определять фактическую себестоимость банковских продуктов. Такие отчеты позволят оптимизировать технологические процессы товаропроводящей сети банка, что в свою очередь даст возможность повысить их конкурентоспособность на рынке. По нашим ожиданиям, внедрение системы бюджетирования значительно снизит трудоемкость расчета аллокаций. На имеющихся в системе данных можно будет осуществлять факторный анализ ROA (Return On Assets -- прибыль на общую сумму активов) и ROE (Return On Equity -- прибыль на акционерный капитал) в разрезе подразделений, выявлять слабые места и причины изменения динамики.

Все вышесказанное является убедительным свидетельством того, что нами получена управленческая модель и гибкие инструменты, позволяющие планировать бизнес, исходя из требований оптимального баланса и перспектив развития банка.

Еще раз хочется подчеркнуть, что направление бюджетирования для любой компании -- это прежде всего:

• воля руководства, а вместе с ней -- понимание необходимости выделения своевременного и необходимого количества ресурсов;
• сильная проектная команда специалистов, которые способны консолидировать свои усилия и добиваться достижения поставленных целей, преодолевая любые препятствия.

Только в этом случае вас ждет успех в реализации поставленных целей!

Автор: Д. Керейбаев

Источник: "Банковские технологии", 2005, №11