Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Bankir.ru

Лариса Зданович: «Ключевой акционер определяет основные направления инновационного развития банка…»

Банк ЦентрКредит является одним из лидеров финансового рынка Казахстана. Что позволяет Банку сохранять ведущие позиции и успешно развиваться даже в сегодняшних непростых экономических реалиях?

Сегодня «Банк ЦентрКредит» занимает 5 место в рэнкинге банков второго уровня Национального банка Республики Казахстан. Банк универсальный и развивает три основных направления деятельности: корпоративный бизнес, розничный бизнес, кредитование малого и среднего бизнеса.  БЦК имеет широкую филиальную сеть, включающую более чем 100 филиалов и отделений по всей республике.  Результативность Банка определяется выбранной стратегией развития, которая  направлена на постоянную динамику бизнеса и опирается на надежных партнеров.  В 2008 в капитал БЦК  вошел один из крупнейших южнокорейский банков – Kookmin Bank.  Стратегическое партнерство укрепило положение банка на финансовом рынке Казахстана. Сегодня ключевой акционер определяет основные направления инновационного развития банка.

Какие стратегические изменения для БЦК принесло партнерство с Kookmin Bank?

По инициативе корейского инвестора был запущен проект передачи бизнес-компетенций из Kookmin Bank  в БЦК.  План миграции технологий (Business Technology Migration Plan) затронул организационную структуру, кадровую и финансовую политику, процессы контроля результативности, скоринговую систему по кредитам, автоматизированную банковскую систему (идет внедрение новой АБС) и другое.

Сближение методического, организационного и информационного обеспечения идет постепенно уже в течении нескольких лет. Среднесрочный план развития банка на период с 2013 до 2017 гг. предполагает дальнейшее сокращение разрыва в применяемых технологиях и менеджменте.

Как новая стратегия банка отразилась на работе Департамента планирования и финансов БЦК?

Одна из основных задач, обозначенных в стратегии развития банка,  - повышение эффективности финансового  планирования и усиление доходности. Для нашего департамента это означало внедрение новых стандартов подготовки управленческой отчетности для  оценки эффективности и результативности банка. Требовалось обеспечить оперативность оценки финансового результата и его аналитическую детальность для анализа доходности бизнес-направлений, банковских продуктов, клиентов.  Для этого была разработана и внедрена новая управленческая модель с использованием инструментов трансфертного ценообразования и аллокаций расходов. Чтобы обеспечить ее ИТ-поддержку пришлось модернизировать систему для подготовки управленческой отчетности. Для автоматизации модели мы использовали программную платформу «Контур» от российского разработчика Intersoft lab.

Почему БЦК выбрал российского поставщика решения для автоматизации управленческой отчетности?

Департамент уже эксплуатировал эту систему ранней версии более 10 лет, но обеспечить технологическое и  методологическое перевооружение с ее помощью было уже сложно. Изучив детально предложение на рынке, мы снова остановили выбор на этом ПО, поскольку тиражная функциональность его последней версии максимально полно покрывала наши задачи, к тому же разработчик был готов адаптировать систему подготовки управленческой отчетности к  особенностям национального учета Казахстана.

Расскажите,  пожалуйста, как  в этом проекте было обеспечено методологическое сближение со стратегическим инвестором?

Задачи внедрения методик трансфертного управления ресурсами и аллокирования расходов, были определены инвестором как ключевые, поэтому их решение и было заложено в основу новой методологии подготовки управленческой отчетности.  В разработке методики расчета трансфертных доходов и расходов нам помогла компания Intersoft Lab.  Был предложен оптимальный алгоритм, который помог повысить производительность решения и снизить затраты как при его внедрении, так и при дальнейшей эксплуатации.  Для расчета трансфертных цен был использован комбинированный подход с оценкой внутренней стоимости каждой сделки только для основных срочных инструментов - кредитов и депозитов, для остальных ресурсов трансфертные цены устанавливались по пулу счетов. В результате мы избавились от затратного и трудоемкого сбора всех сделок в единое хранилище данных и получили необходимую точность в оценке прибыльности подразделений, продуктов, каналов продаж и клиентов.

При поддержке исполнителя проекта была реализована многоуровневая модель аллокаций затрат на десятки ЦФО, сотни банковских продуктов и сотни тысяч клиентов банка.  Intersoft Lab автоматизировала  с использованием механизма аллокаций  расчет себестоимости продуктов и обслуживания клиентов на  основе нормирования операций, что стало эффективной и экономически выгодной альтернативой сложной и ресурсоемкой технологии Activity Based Costing.

Что было сделано для сокращения технологического разрыва с инвестором?

Во-первых, было выполнено основное условие инвестора  – это предоставление готовой отчетности в Cognos BI.  Управленческую отчетность, в том числе консолидированную, которая подготавливается в системе «Контур», можно просматривать и анализировать с помощью этого BI-инструмента.  Кроме того, внедрен единый стандарт интеграции данных между системой «Контур», единым корпоративным хранилищем данных и учетными системами банка с использованием промышленной интеграционной платформы Informatica Power Center. Выполнено еще одно важное требование ИТ-стратегии - реализация  системы  на СУБД Oracle.  

Какие  результаты получил Департамент планирования и финансов после перестройки системы подготовки управленческой отчетности?

Если ранее мы рассчитывали финансовый результат  по данным бухучета,  то теперь отчетность формируется и по сделкам. Это существенно расширило возможности в детализации показателей управленческой отчетности по бизнес-направлениям, банковским продуктам, клиентам и клиентским сегментам.   

После автоматизации расчета трансфертной стоимости срочных ресурсов (депозитов и кредитов), можем адекватно оценивать  рентабельность продуктов и клиентов.  Получили возможность аллокировать накладные расходы  и видеть результативность бизнес-подразделений,  себестоимость  продуктов и затраты на обслуживание клиентов. Фактически новая система подготовки управленческой отчетности позволяет нам  видеть бюджет конкретного клиента и продукта, а  это та информация, которая и помогает управлять внутренней эффективностью и рентабельностью банка.

Важное достижение, что отчетность формируется по выверенным и согласованным данным бухгалтерского и оперативного учета, это обеспечивает сходимость показателей в разных формах и такой отчетности доверяют сотрудники департамента и руководство банка. 

Если говорить об обеспечении оперативности отчетности, то сегодня отчетность формируется в ежедневном режиме, на несколько порядков ускорился расчет финансового плана и управленческого баланса.

Кто в банке использует отчетность кроме вашего Департамента?

Изначально основным заказчиком системы был Департамент планирования и финансов, однако в  отчетности, которую мы стали получать с помощью новой системы, стали заинтересованы и другие подразделения, а главное она стала востребованной Правлением БЦК.  В итоге, чтобы реализовать требование ключевого акционера, разработчику системы – компании Intersoft Lab пришлось обеспечить подготовку консолидированной отчетности на двух языках – русском и корейском.

Каковы перспективы развития системы для подготовки управленческой отчетности и управления прибыльностью банка?

Еще одним стратегическим вектором развития БЦК и сближения с Kookmin Bank  является переход к использованию новой автоматизированной банковской системы Colvir Banking System. В перспективе может возникнуть задача интеграции системы «Контур» и  АБС Colvir.