Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Финанс

Спасение от рисков

Системы бизнес-анализа позволяют быстро повысить эффективность, что подтверждается динамикой спроса, позитивной даже на фоне кризиса. «Ложку дегтя» добавляют провальные проекты.

В самый разгар кризиса руководство многофилиального банка, входящего в топ-50 кредитных учреждений, решило расширить функционал BI-системы (business intelligence – бизнес-анализа). В организации несколько лет уже использовалось хранилище собственной разработки, с его помощью выпускалась отчетность для ЦБ. Однако со временем из-за ряда изменений в требованиях регулятора и роста масштабов бизнеса объем данных вырос, и низкая производительность системы стала тормозом. Вдобавок уволился сотрудник, ответственный за сопровождение решения. Банк решил проблему, внедрив тиражное решение. Но сил и средств было потрачено в два раза больше, чем планировалось.

Рост после провала. Бизнес-аналитика – одно из немногих направлений автоматизации, которое прекрасно себя чувствует в посткризисный период. По оценкам аналитической компании IDC, в 2009 году российский рынок бизнес-приложений сократился примерно на 18%, в то время как BI-сегмент продемонстрировал рост почти в полтора раза. Рынок BPM-систем оценила компания Intersoft Lab: к концу 2009 года в России выполнено более 700 внедрений, из них в 2009 году ряды пользователей пополнили всего около 4% новых заказчиков. То есть рост рынка происходил преимущественно за счет дополнительных продаж функциональности клиентам, внедрившим ВРМ до кризиса. Как заметил генеральный директор компании «БиАй Партнер» Андрей Тиунов, потребность в оперативном принятии решений в период неблагоприятных экономических условий только возросла.

Как и многие кредитные организации, в 2009 году Транскапиталбанк уделял много внимания сокращению издержек. Банк искал способ снизить трудоемкость используемой на тот момент технологии управления затратами, основанной на excel-таблицах. Также требовалось ускорить и сделать более прозрачным процесс согласования заявок на платежи. Оказалось, решить все эти задачи можно в рамках одного проекта, расширив функциональность уже используемой BPM-системы, которую с 2008 года применяли для финансовой консолидации и управленческого учета. В результате руководство получило системную форму «план-факт», которая включает в себя отчетность и аналитику по расходованию средств по подразделениям и периодам. «Время согласования заявок на платежи сократилось более чем в два раза, – рассказывает руководитель департамента финансового планирования и контроллинга Транскапиталбанка Андрей Пушкин. – Сократилось время подготовки отчетности по административно-хозяйственным и капитальным затратам. Системное использование электронного документооборота повлияло на сокращение расходов на бумагу, почтовую пересылку документов».

По оценке Андрея Тиунова, в 2010 году объем рынка услуг, связанных с внедрением BI-систем, превысит уровень 2008 года. «В период экономического спада компании малого и среднего бизнеса стали больше интересоваться продуктами и решениями этого класса», – говорит он. Заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab Юлия Амириди рассказывает, что в 2009 году было инициировано на 61% меньше проектов, чем в 2008 году. Но только за первую половину 2010 года по количеству новых проектов рынок уже достиг показателей-2009. «Все большим спросом пользуется автоматизация управления ключевыми показателями деятельности на основании стратегических карт, а также автоматизация теории сбалансированных показателей деятельности», – отмечает специалист по решениям ПО Cognos компании IBM Александр Тихонов.
По мере развития рынка системы бизнес-анализа помогали формировать отчетность, бюджеты, системы управления по ключевым показателям эффективности (KPI). Последние два-три года «Русагротранс» активно развивается, расширяется филиальная сеть. Компании требовалась система бюджетирования, финансового планирования и прогнозирования деятельности. Руководство остановилось на решении IBM Cognos Planning 8.4, от которого требовалось:

  • обеспечение контроля над сбором и формированием данных центрами финансовой ответственности;
  • совместное согласование бюджетов в системе, хранение нескольких согласованных версий бюджета;
  • автоматическое формирование итоговых финансовых бюджетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, баланса;
  • многомерная детализация бюджетов и анализ отклонений фактических показателей от плановых.

«Повысились прозрачность и точность критических бизнес-данных, сократились сроки бюджетного планирования», – рассказывает о результатах внедрения директор департамента финансов компании «Рус­агротранс» Максим Девятов.

По мнению руководителя отделения корпоративных решений компании IBS Сергея Заблодского, сейчас намечается очередной виток изменения структуры спроса:

  • топ-менеджерам нужны специализированные решения, способные не декларативно, а реально удов­летворить их информационные потребности;
  • многие компании достигли таких объемов бизнеса, что уже всерьез задумываются о технологиях data mining (системы интеллектуального анализа данных);
  • компании все чаще смотрят в сторону технологий по управлению рисками.

«Кризис обнажил неспособность огромного количества компаний адекватно оценивать существующие и потенциальные риски (кредитные, операционные, рыночные, ликвидности), – считает руководитель проектов компании SAS Россия/СНГ Владимир Скудин. – Сегодня видно, как в свете постепенного движения российской банковской системы в сторону соответствия Европейским нормам регулирования в сфере финансовых услуг (Базель II), крупные банки все больше проявляют интерес к аналитическим системам управления рисками. Такие системы позволяют собирать в рамках единой информационной среды данные о состоявшихся неблагоприятных событиях, а также данные о возможных негативных факторах. Результатом этого является анализ ожидаемого совокупного влияния этих событий на прибыль предприятия». Например, как изменятся доходы авиакомпании в случае падения одного из ее самолетов.

Руководство департамента Food Solution компании «Unilever в СНГ» инициировало проект по созданию системы сбора данных о вторичных продажах. В корпоративное хранилище стала загружаться достоверная, предварительно откорректированная в автоматическом или ручном режиме информация о продажах продукции и складских остатках дистрибутора. В результате сотрудники увидели реальные продажи, прочность товарных запасов, могут быстро определить, кто из клиентов стал покупать меньше, на какие товары и где лучше спрос, какова динамика сбыта нового ассортимента. Руководство строит точные прогнозы, планирует поставки и формирует график обхода клиентов кулинарными специалистами.
Стоимость российских проектов по автоматизации бизнеса – традиционно тайна за семью печатями. Однако, по усредненной оценке Юлии Амириди, «цена вопроса» для комплексного ВРМ-решения колеблется в диапазоне $1–7 млн и зависит от объема функциональности. «На автоматизацию бюджетирования хозяйственных расходов заказчик потратит $150–300 тыс., на внедрение обязательной отчетности для ЦБ – $2–4 млн, – говорит она. – До половины суммы уйдет на оплату лицензий».

Освистанные толпой. Всегда есть процент неудачных внедрений. Оценка этой доли весьма затруднительна по понятным причинам – кому хочется выносить сор из избы. Компания IBS, например, не знает неудач в области построения систем бизнес-анализа.

Во-первых, необходимо помнить о единственном экземпляре первичной информации. На практике это означает единое для всей компании хранилище данных, даже если речь идет о разветвленной филиальной структуре. «Желательно сразу обратить внимание, какие компоненты системы, области хранения и обработки данных необходимо предусмотреть при проектировании хранилищ, какие задачи и каким образом следует решать в каждой из областей и какие возможности баз данных можно при этом использовать», – предупреждает руководитель отдела аналитических технологий компании «Форс – Центр разработки» Татьяна Лякишева. Во-вторых, остается классическая проблема «оригинала» – собственные разработки ставят компанию в зависимость от своего же IT-отдела. Выходом может стать тиражное решение. В-третьих, желание получить все и сразу может вылиться в излишнее распыление сил, смещение акцентов на второстепенные задачи и длительность за грань разумного. В таких ситуациях часто бывает, что проект начинался в одних условиях, а заканчивается в компании с совсем иными бизнес-процессами и структурой. Поэтому имеет смысл «привязать» проекты внедрения аналитических систем к функциональным направлениям.

Несколько лет назад акционеры крупного оператора связи хотели обеспечить менеджеров штаб-квартиры своевременной, достоверной и полной информацией о состоянии бизнеса в филиалах. Одновременно требовалось заменить разнородные информационные системы, обеспечивавшие операционные процессы на местах. Компания имела регионально распределенную структуру управления, большая часть операционной деятельности была сосредоточена в региональных филиалах, центр занимался разработкой стратегии и контролем ее исполнения. «Несмотря на наши рекомендации в рамках первой фазы проекта сфокусироваться на нуждах одного бизнес-подразделения, руководство решило идти «широким фронтом». Предполагалось, что это позволит сократить сроки внедрения системы», – вспоминает Владимир Скудин. Масштабное и дорогостоящее предпроектное обследование охватило сотни сотрудников во всех подразделениях и филиалах. По его итогам был сформирован перечень из нескольких тысяч требований. «Однако одновременная реализация всех требований не представлялась возможной, надо было выделить приоритетное направление развития системы, – рассказывает Владимир Скудин. – «Владельцем» проекта могло бы стать одно из бизнес-подразделений штаб-квартиры. Но заявленный масштаб проекта оказался так велик, что никто не взял на себя ответственность за существенное повышение эффективности операционной деятельности после внедрения. В результате процесс согласования функциональных рамок первой фазы затянулся на многие месяцы, и проект был заморожен».