Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Финанс

Ключ к эффективности

Активность банков в сфере BPM в 2009 году резко сократилась, хотя три предыдущих года подобные проекты были лидерами спроса. Интерес поддерживается требованиями ЦБ.

Интенсивное обращение банков к методологии Business Performance Management (управление эффективностью бизнеса) до 2008 года включительно позволило им завоевать не­официальный титул признанных новаторов в развитии BPM. «Технология позволяет оперативно отслеживать изменения в деятельности, принимать решения для исправления ситуации, кроме того, прогнозировать воздействие случившихся событий на дальнейшую работу банка. Тем самым сводятся к минимуму возможные негативные моменты», – объясняет руководитель практики ВРМ‑решений компании Navicon Group Ольга Иванова.

Мой рулевой. По оценке Intersoft Lab, в России около 700 корпоративных пользователей ВРМ-решений, из них сто – банки. «Кредитные организации много лет внедряли BPM-технологии активнее прочих отраслей и, что важно, были новаторами в освоении BPM-функциональности», – объясняет заместитель генерального директора компании Intersoft Lab по развитию бизнеса Юлия Амириди. Правда, активность была вынужденной: без автоматизации невозможно контролировать колоссальный поток данных и формировать все требуемые ЦБ документы.
Вот и в непростом 2009 году повысить число проектов внедрения BPM-систем в банковском секторе консультантам помог Центробанк. По мнению директора отделения автоматизации деловых процессов компании «Форс – Центр разработки» Василия Анфиногентова, наиболее распространенная причина внедрения подобных систем – необходимость соответствия изменяющимся требованиям ЦБ по выпуску обязательной отчетности. «BPM-решение должно автоматически рассчитывать обязательные нормативы банка (форма 409135), которые, по сути, являются инструментами риск-менеджмента», – поясняет он. «Банки обращались к решениям для подготовки отчетности, опасаясь санкций со стороны регулятора, – согласна Юлия Амириди. – Другой причиной стало открытие проектов по контролю затрат, что было условием выживания для большинства банков». По оценке Intersoft Lab, проект по автоматизации создания регулятивной отчетности обходится банкам в $2–4 млн без учета стоимости последующего сопровождения.
В середине 2008 года Газэнергопромбанк приступил к внедрению BPM-системы на базе хранилища данных «Контур» для консолидации информации и подготовки отчетности для ЦБ. «Благодаря новым требованиям ЦБ резко увеличились объемы обрабатываемых данных. Сразу повысились риски появления ошибок при использовании решения собственной разработки», – объясняет причины обращения к стороннему поставщику директор департамента информационных технологий Газэнергопромбанка Анд­рей Бурым. Эксплуатация приложения BPM-системы «Отчетность для Банка России» началась в 2009 году. 
В дальнейшем банк планирует использовать сис­тему и для управления затратами, и для составления управленческой отчетности. Изначально проект планировалось завершить в середине 2011 года, но теперь сроки могут сдвинуться: активно обсуждается поглощение Газэнергопромбанка банком «Россия». 
Желание оперативно контролировать расходы участники рынка называют второй по значимости причиной внедрений. На практике оно выливается в использование BPM для бюджетирования. Примечательно, что затраты на автоматизацию планирования и контроля расходов примерно в 15 раз ниже, чем на формирование отчетности для ЦБ. И результат, по словам Юлии Амириди, можно получить раз в пять быстрее. Так, в ноябре 2009 года завершился первый этап внедрения комплексной BPM-системы в Транскапиталбанке. Сначала было внедрено и настроено хранилище данных, интегрированное с АБС. Информация бухгалтерского учета головного офиса и 15 филиалов ежедневно выгружается в это хранилище, где консолидируется и трансформируется в данные управленческого учета с учетом необходимых корректировок. В результате руководство располагает управленческой отчетностью. До создания хранилища данных ручной сбор исходных данных занимал до 70% от общего времени подготовки отчетности. 

Красивые таблицы. С помощью BPM-систем удобно создавать не только регулятивную отчетность. Например, в 2009 году «Еврофинанс Моснарбанк» с помощью BPM-решения автоматизировал ведение налогового учета. Для этого пришлось организовать ввод налоговых данных в автоматизированную банковскую систему. Причем еще на стадии ввода информация распределяется по группам регистров налогового учета. На базе «первички» генерируются данные для отчетности с учетом требований НК РФ и Положения самого банка о налоговом учете. Для всех групп регистров были созданы механизмы настройки отчетных форм, причем для некоторых групп можно получать данные за любой отчетный/налоговый период. В итоге, например, налог на прибыль ведется в разрезе 40 регистров налогового учета (до внедрения их было несколько сотен). В окончательной версии системы должны быть полностью автоматизированы расчет финальных налоговых показателей для всей кредитной организации, формирование налоговых деклараций, налоговой отчетности за любой отчетный/налоговый интервал по любому подразделению, обос­нование любой цифры в отчетности.
Наконец, BPM-системы помогают систематизировать и анализировать разнородную информацию из отдельных систем в едином пространстве. В 2007 году у ГК «Тройка Диалог» появился непрофильный актив – одноименный банк. В середине 2009 года в группе началось внедрение системы формирования консолидированной финансовой отчетности на базе Microsoft Dynamics NAV. Руководство компании рассчитывает, что отчеты будут формироваться «день в день», пользователь может самостоятельно настраивать отчеты, станет возможным многомерный анализ данных. 
На сегодня куб оперативной аналитической отчетности содержит более 40 измерений, каждое из которых в среднем содержит 5 атрибутов и более 30 расчетных показателей. В кубе реализованы расчеты динамических показателей, например группировка задолженности по возрасту и рейтингам контрагентов. Притом банк обладает оригинальной структурой учета. «BPM-решение поз­воляет сделать прозрачным любой сложный процесс, продемонстрировать бизнесу, на что и как уходят деньги», – заключает Сергей Литвинов, заместитель директора департамента интегрированных бизнес-решений группы компаний «Ланит». 1 апреля завершилась сделка по продаже КБ казахстанскому Евразийскому банку. И хотя у нового руководства, возможно, будут иные требования к аналитическим срезам, инвестиции не пропадут: потребуется лишь перенастроить существующую систему. 

Двойные стандарты. В трудном 2009 году банки выработали два диаметральных подхода к использованию BPM-систем в зависимости от масштаба деятельности. В упрощенном варианте исходными данными для решения служит информация из хранилища данных компании. «Такой подход мало отличается от классических BI-решений, включающих в себя средства загрузки, трансформации, хранения данных, инструменты для анализа и построения отчетности», – считает заместитель руководителя центра экспертизы решений для финансовой индустрии SAP СНГ Михаил Логинов.
Основная характеристика подхода – возможность анализа факта и существование BPM-системы в виде отдельного вспомогательного приложения. «До кризиса наиболее распространенным объектом автоматизации при внедрении BPM-систем были процессы кредитования, как основной источник доходов, – рассказывает Сергей Литвинов. – Сегодня российские банки применяют такие платформы при любой активной работе с клиентами, ведь повышение производительности и качества розничных операций ведет к росту бизнеса. Среди внутренних процессов, автоматизированных с помощью BPM, очень популярна HR-деятельность».
При более строгом подходе BPM-система становится системой управления компанией на операционном уровне. Отслеживается эффективность бизнес-процессов, они корректируются по мере изменения внешних условий, появления новых сервисов и приоритетов. Ключевые показатели выбираются таким образом, чтобы привести финансовую организацию к достижению определенного стратегического результата. Контроль бюджета – наиболее распространенная цель не только для банков, но и для прочих секторов рынка, поскольку позволяет сохранять рентабельность при изменяющихся в неблагоприятную сторону внешних условиях. «Такой подход сложнее в реализации, но позволяет добиться самого важного результата – интеграции стратегических целей банка с операционной деятельностью», – считает Михаил Логинов.