- 2010
Ключ к эффективности
Журнал "Финанс." сделал обзор внедрений BPM-систем в банках за 2009 год. Экспертные комментарии Intersoft Lab дополняют мнение автора о том, какую выгоду BPM-технологии приносили банкам в кризисном 2009 году, какая BPM-функциональность наиболее популярна в банках и что индустрии BPM для банков принесет 2010 год.
Активность банков в сфере BPM в 2009 году резко сократилась, хотя три предыдущих года подобные проекты были лидерами спроса. Интерес поддерживается требованиями ЦБ.
Интенсивное обращение банков к методологии Business Performance Management
(управление эффективностью бизнеса) до 2008 года включительно позволило им
завоевать неофициальный титул признанных новаторов в развитии BPM. «Технология
позволяет оперативно отслеживать изменения в деятельности, принимать
решения для исправления ситуации, кроме того, прогнозировать воздействие
случившихся событий на дальнейшую работу банка. Тем самым сводятся к минимуму
возможные негативные моменты», – объясняет руководитель практики ВРМ‑решений
компании Navicon Group Ольга Иванова.
Мой рулевой. По оценке Intersoft Lab, в России около 700
корпоративных пользователей ВРМ-решений, из них сто – банки. «Кредитные
организации много лет внедряли BPM-технологии активнее прочих отраслей и, что
важно, были новаторами в освоении BPM-функциональности», – объясняет
заместитель генерального директора компании Intersoft Lab по развитию бизнеса
Юлия Амириди. Правда, активность была вынужденной: без автоматизации невозможно
контролировать колоссальный поток данных и формировать все требуемые ЦБ
документы.
Вот и в непростом 2009 году повысить число проектов внедрения BPM-систем в
банковском секторе консультантам помог Центробанк. По мнению директора
отделения автоматизации деловых процессов компании «Форс – Центр разработки»
Василия Анфиногентова, наиболее распространенная причина внедрения подобных
систем – необходимость соответствия изменяющимся требованиям ЦБ по выпуску
обязательной отчетности. «BPM-решение должно автоматически рассчитывать
обязательные нормативы банка (форма 409135), которые, по сути, являются
инструментами риск-менеджмента», – поясняет он. «Банки обращались к решениям
для подготовки отчетности, опасаясь санкций со стороны регулятора, – согласна
Юлия Амириди. – Другой причиной стало открытие проектов по контролю затрат, что
было условием выживания для большинства банков». По оценке Intersoft Lab,
проект по автоматизации создания регулятивной отчетности обходится банкам в
$2–4 млн без учета стоимости последующего сопровождения.
В середине 2008 года Газэнергопромбанк приступил к внедрению BPM-системы на
базе хранилища данных «Контур» для консолидации информации и подготовки
отчетности для ЦБ. «Благодаря новым требованиям ЦБ резко увеличились объемы
обрабатываемых данных. Сразу повысились риски появления ошибок при
использовании решения собственной разработки», – объясняет причины обращения
к стороннему поставщику директор департамента информационных технологий
Газэнергопромбанка Андрей Бурым. Эксплуатация приложения BPM-системы
«Отчетность для Банка России» началась в 2009 году.
В дальнейшем банк планирует использовать систему и для управления затратами, и
для составления управленческой отчетности. Изначально проект планировалось
завершить в середине 2011 года, но теперь сроки могут сдвинуться: активно
обсуждается поглощение Газэнергопромбанка банком «Россия».
Желание оперативно контролировать расходы участники рынка называют второй по
значимости причиной внедрений. На практике оно выливается в использование
BPM для бюджетирования. Примечательно, что затраты на автоматизацию
планирования и контроля расходов примерно в 15 раз ниже, чем на
формирование отчетности для ЦБ. И результат, по словам Юлии Амириди, можно
получить раз в пять быстрее. Так, в ноябре 2009 года завершился первый этап
внедрения комплексной BPM-системы в Транскапиталбанке. Сначала было внедрено и
настроено хранилище данных, интегрированное с АБС. Информация бухгалтерского
учета головного офиса и 15 филиалов ежедневно выгружается в это
хранилище, где консолидируется и трансформируется в данные управленческого
учета с учетом необходимых корректировок. В результате руководство располагает
управленческой отчетностью. До создания хранилища данных ручной сбор исходных
данных занимал до 70% от общего времени подготовки отчетности.
Красивые таблицы. С помощью BPM-систем удобно создавать
не только регулятивную отчетность. Например, в 2009 году «Еврофинанс
Моснарбанк» с помощью BPM-решения автоматизировал ведение налогового
учета. Для этого пришлось организовать ввод налоговых данных в
автоматизированную банковскую систему. Причем еще на стадии ввода информация
распределяется по группам регистров налогового учета. На базе «первички»
генерируются данные для отчетности с учетом требований НК РФ и Положения
самого банка о налоговом учете. Для всех групп регистров были созданы механизмы
настройки отчетных форм, причем для некоторых групп можно получать данные за
любой отчетный/налоговый период. В итоге, например, налог на прибыль
ведется в разрезе 40 регистров налогового учета (до внедрения их было несколько
сотен). В окончательной версии системы должны быть полностью автоматизированы
расчет финальных налоговых показателей для всей кредитной организации,
формирование налоговых деклараций, налоговой отчетности за любой
отчетный/налоговый интервал по любому подразделению, обоснование любой цифры
в отчетности.
Наконец, BPM-системы помогают систематизировать и анализировать разнородную
информацию из отдельных систем в едином пространстве. В 2007 году у ГК
«Тройка Диалог» появился непрофильный актив – одноименный банк. В середине
2009 года в группе началось внедрение системы формирования
консолидированной финансовой отчетности на базе Microsoft Dynamics NAV.
Руководство компании рассчитывает, что отчеты будут формироваться «день
в день», пользователь может самостоятельно настраивать отчеты, станет
возможным многомерный анализ данных.
На сегодня куб оперативной аналитической отчетности содержит более 40
измерений, каждое из которых в среднем содержит 5 атрибутов и более 30
расчетных показателей. В кубе реализованы расчеты динамических показателей,
например группировка задолженности по возрасту и рейтингам контрагентов. Притом
банк обладает оригинальной структурой учета. «BPM-решение позволяет сделать
прозрачным любой сложный процесс, продемонстрировать бизнесу, на что и как
уходят деньги», – заключает Сергей Литвинов, заместитель директора департамента
интегрированных бизнес-решений группы компаний «Ланит». 1 апреля
завершилась сделка по продаже КБ казахстанскому Евразийскому банку. И хотя у
нового руководства, возможно, будут иные требования к аналитическим
срезам, инвестиции не пропадут: потребуется лишь перенастроить существующую
систему.
Двойные стандарты. В трудном 2009 году банки выработали
два диаметральных подхода к использованию BPM-систем в зависимости от масштаба
деятельности. В упрощенном варианте исходными данными для решения служит
информация из хранилища данных компании. «Такой подход мало отличается от
классических BI-решений, включающих в себя средства загрузки, трансформации,
хранения данных, инструменты для анализа и построения отчетности», – считает
заместитель руководителя центра экспертизы решений для финансовой индустрии SAP
СНГ Михаил Логинов.
Основная характеристика подхода – возможность анализа факта и существование
BPM-системы в виде отдельного вспомогательного приложения. «До кризиса наиболее
распространенным объектом автоматизации при внедрении BPM-систем были процессы
кредитования, как основной источник доходов, – рассказывает Сергей Литвинов. –
Сегодня российские банки применяют такие платформы при любой активной работе с
клиентами, ведь повышение производительности и качества розничных операций
ведет к росту бизнеса. Среди внутренних процессов, автоматизированных с
помощью BPM, очень популярна HR-деятельность».
При более строгом подходе BPM-система становится системой управления компанией
на операционном уровне. Отслеживается эффективность бизнес-процессов, они
корректируются по мере изменения внешних условий, появления новых сервисов и
приоритетов. Ключевые показатели выбираются таким образом, чтобы привести
финансовую организацию к достижению определенного стратегического результата.
Контроль бюджета – наиболее распространенная цель не только для банков, но и
для прочих секторов рынка, поскольку позволяет сохранять рентабельность при
изменяющихся в неблагоприятную сторону внешних условиях. «Такой подход сложнее
в реализации, но позволяет добиться самого важного результата – интеграции
стратегических целей банка с операционной деятельностью», – считает Михаил
Логинов.
Автор: Н. Анищук
Источник: Финанс., 2010, № 13