Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

CIO

Марат Хайретдинов: с хранилищем вы сможете всё, но постепенно

Внедрение системы управления эффективностью в современном банке – кропотливый многолетний процесс. BPM-решение предоставляет колоссальные возможности, с его помощью можно кардинально реформировать многие процессы. Вице-президент, директор департамента информационных технологий «Еврофинанс Моснарбанка» Марат Хайретдинов рассказал о шестилетнем опыте развития системы на основе решения компании Intersoft Lab.

- Ваш банк уже довольно давно развивает систему BPM. С чего начался проект?

О системе управления эффективностью мы задумались в 2003 г. К тому времени в банке работала система Oracle Financial Analyzer (OFA). Аналитики выбирали и эксплуатировали это решение самостоятельно без привлечения ИТ-службы. Надо признать, что OFA у них успешно развивалась, даже эксперты вендора приезжали и удивлялись: они не предполагали, что система может так работать.

20

Наверное, в практике любого ИТ-директора есть примеры, когда бизнес- или финансовое подразделение собственными силами внедряет что-то в области ИТ. По-моему мнению, такая самостоятельность несёт в себе определённые риски. Практически одновременно уволился специалист, сопровождавший систему, а компания Oracle отказалась от развития этого продукта. Аналитики банка оказались в непростой ситуации и обратились в департамент ИТ.

Было принято решение искать новую систему, уже известную на рынке, с готовой экспертизой для российских банков. Тогда речь шла, прежде всего, о решении задачи формирования управленческой отчётности: для руководства, по клиентской базе и т.д.

Второй фактор принятия решения о выборе новой системы управления и отчётности – проблемы с производительностью основной автоматизированной банковской системы. Наша основная АБС собственной разработки, поддерживается платформой IBM iSeries. Это решение достаточно редкое для нашего рынка даже по нынешним временам, требует дорогостоящего оборудования.

Основная АБС работала на выполнение операций, а её зеркальная копия была предназначена для выдачи отчётности. Так мы решали вопрос производительности. Но такая архитектура не является правильной. Было очевидно, что всю отчётность необходимо формировать на едином хранилище данных.

Соответственно, мы стали внимательно изучать рынок. Так совпало, что в те годы громко прозвучала задача подготовки отчётности по МСФО, и я посетил семинар компании Intersoft Lab на эту тему. Вскоре стал присматриваться и к BPM-решению, которое предлагает эта компания. Для «Еврофинанс Моснарбанка» всегда была важна адекватность отдачи тем вложениям, что мы осуществляем. Учитывая это, мы искали такое программное обеспечение, которое решит наши проблемы и будет достаточно масштабируемым. Обязательным требованием к поставщику была достаточная экспертиза в области построения хранилищ. И вот, мы уже почти семь лет работаем с Intersoft Lab, и пока ни разу не пожалели о своём выборе.

- Какие результаты достигнуты на сегодня?

На наш взгляд, результаты получены классные. Всё началось с построения главной книги: мы выгружали данные бухгалтерского учёта из основной АБС в хранилище и формировали в нём управленческую отчётность. Отдельно был решен вопрос автоматизации управления административно-хозяйственными расходами, т.е. бюджетирование. На сегодня это решение прекрасно работает: мы вносим плановые показатели, автоматически контролируем расходы и легко отслеживаем «план-факт» отклонения, ориентируясь на лимиты. У нас также работает 15 форм отчётности для Банка России. К сожалению, пока в хранилище отсутствуют «сделочные» формы обязательной отчётности – просто соответствующие первичные данные на сегодня можно выгрузить в хранилище не для всех форм. Например, мы пока не собираем в систему блок данных по ценным бумагам, отчётность по ним готовится в учётной системе. Эта позиция продиктована в первую очередь экономической целесообразностью, ведь собрать все возможные данные в хранилище – не самоцель. Важно получать максимум результатов, затратив минимум средств.

Тем более, что это не мешает нам готовить налоговую отчётность на основе всё того же хранилища. Если сбор каких-то данных для неё пока не автоматизирован, имеется возможность вбивать информацию для формирования отдельных налоговых регистров вручную в специальные интерфейсы.

Раньше некоторые «части» для налоговой отчётности готовили операционные подразделения, что отнимало серьёзное время квалифицированных специалистов. Новое решение позволило высвободить эти ресурсы, сняв с отделов обременительную непрофильную нагрузку. Кстати, налоговый проект – один из последних на сегодня в нашей BPM-системе.

Сейчас подходит к концу построение единого реестра вкладчиков для «Агентства по страхования вкладов» – новое приложение позволяет работать с выверенными клиентским данными, консолидированными в хранилище. Мы и раньше использовали хранилище для решения этой задачи, но не без помощи «подручных средств» и уменья наших специалистов. Теперь это делается автоматически.

Так удачно сложилось, что к началу кризиса мы завершили наиболее важные проекты в области управления эффективностью. Это позволило нам оптимизировать затраты, повысить производительность труда, понести минимальные потери по численности персонала. Поскольку в «Еврофинанс Моснарбанке» принята централизованная архитектура, всеми преимуществами нашей системы могут пользоваться филиалы.

Вообще, я считаю, если у вас есть хранилище данных, то вам сам чёрт не страшен, вы можете решать любые задачи. Основная проблема в автоматизации – отсутствие информации. Если информация есть, то её можно собрать в хранилище и так или иначе удовлетворить требования заказчика.

- Поделитесь, пожалуйcта, планами развития системы управления эффективностью.

Сейчас в «Еврофинанс Моснарбанке» формируется отчётность по нормативам, но пока технологию её подготовки можно назвать полуавтоматической. Используется и хранилище, и различные прикладные системы, и АБС. Для филиалов разработана методика обмена электронными документами, которые содержат рассчитанные ими нормативы. Пока мы эти нормативы посчитать в хранилище не можем, в том числе по той причине, что по некоторым видам сделок отсутствуют данные в электронном виде.

Мы анализировали, каким путем наиболее рационально двигаться в сегодняшних условиях, и поняли, что при существующей методической проработке формирования нормативов, мы не готовы инвестировать средства в этапы автоматизации, необходимые для их полностью автоматизированного вычисления. Мы посчитали, сколько нам будет стоить выгрузка данных (с учётом всех операций по ценным бумагам), и оказалось, что затраты окажутся очень существенными, а результата всё равно не будет. Конечно, теоретически можно этим заниматься параллельно, но для этого потребуется много ресурсов, а возврат инвестиций все равно последует очень нескоро.

Поэтому мы вместе с аналитическим подразделением решили детально прорабатывать описания расчёта нормативов и на основании разработанных техзаданий своими силами реализовывать в хранилище необходимые отчёты. Когда у нас будет готова вся расчётная часть, мы сможем показать работающий результат и получить необходимое финансирование для достаточно быстрой реализации сбора недостающих учётных данных и полной автоматизации расчета нормативов.

Кроме того, мы попытаемся реализовать систему прогнозирования и моделирования нормативов, которая поможет определять влияние изменений внешних факторов на поведение нормативов. То есть отвечать на вопрос «что будет с нормативом, если банк совершит новую сделку с определенными параметрами»?

Начнём с самого важного для банка норматива и будем двигаться постепенно к другим. На мой взгляд, в условиях кризиса это оптимально: мы не тратим сразу много денег и в то же время движемся вперёд.

-Что, на ваш взгляд, сегодня тормозит внедрение BPM в России?

Естественно, тормозом выступает кризис. Выдвигаются новые требования, главным из которых становится оптимизация расходов. В условиях строгой экономии развитие сложно поддерживать, и это касается не только ИТ, но и других подразделений.

Сдерживающим фактором внедрения BPM-систем, и средств автоматизации в целом, является отсутствие спонсоров в банке. Когда их нет, проекты движутся, но крайне медленно и неэффективно. Как только у кого-то из лиц, принимающих решения, появляется интерес к проекту автоматизации, возникают деньги и людские ресурсы, и всё идет как по маслу. В своё время BPM-проекты очень заинтересовали бизнес: они увидели, какие возможности перед ними откроются, если вся информация будет собираться в хранилище и станет доступной для анализа и выпуска любых отчетов.

По большому счёту, уже сложно представить работу без BPM ни непосредственно банка, ни аналитиков, ни даже нас, ИТ-подразделение, - мы активно вносим данные в систему, проверяем лимиты, остатки и т.д. Повторюсь, что зачастую тормозит внедрение BPM и элементарное отсутствие данных в учётных системах либо отсутствие автоматизации на отдельных участках учёта, такое тоже нередко встречается.

К тому же, до сих пор есть немало банков, не только мелких, но и достаточно крупных, забюрократизированных, у которых просто нет понимания, что такое хранилище. Консерватизм руководства и недостаточная настойчивость ИТ-подразделения, а зачастую, и заказчиков, которым в первую очередь нужны отчёты, приводят к тому, что все малодушно сидят и ждут чего-то. А здесь нужно быть в некотором смысле слова альтруистом, где-то прогрессором и брать на себя ответственность за результат ВРМ-проекта.

Были периоды, когда у нашего проекта тоже не было спонсоров. Приходилось идти, что называется, «по сугробам». Мы не сломались и смогли серьёзно продвинуться. Я могу предложить коллегам упорно добиваться своего: если вас выгнали в дверь, вы лезьте в окно, выгнали из окна – проникайте в печную трубу. Очень важны коммуникативные навыки: чем понятнее достоинства системы руководству объясняет ИТ-директор или руководитель проекта, тем больше шансов на успех. Не обязательно обсуждать проект на специальных совещаниях, можно говорить об этом между делом, касаясь других вопросов. Может быть, покажется, что я говорю банальные вещи, но BPM-проект, как и любой другой, должен «вызревать». На мой взгляд, построение хранилища – это концептуальный шаг, ведь по сути оно позволяет реформировать организацию. Как успешно это произойдет, зависит от того, насколько много людей, в том числе из руководства, вовлечено в процесс и разделяет цели, для которых всё это делается.

С BPM в банке всё становится иначе, с ней это уже другой банк. Более того, те, у кого были сомнения, кто привык к старой проверенной годами методике и наладил по ней чёткую работу, спустя какое-то время понимают, что хранилище помогает считать лучше: достовернее, быстрее, удобнее. Дополняя пакет отчётности на основе хранилища новыми отчётами, мы дисциплинируем себя: каждый отчёт сопровождается своим техзаданием, которое фиксирует наше понимание методологии его подготовки и технологии выпуска, помогает накоплению и систематизации знаний наших специалистов, снижает зависимость от человеческого фактора и по сути привносит новую культуру в работу Банка.

- Что бы Вы ещё могли посоветовать коллегам из российского банковского сектора, которые внедряют BPM? От каких ошибок их можете предостеречь?

Чтобы создать BPM-решение, нужно много думать и трудиться. Важно не сдаваться. Купить готовую систему управления эффективностью нельзя, её можно только построить. Продолжая предыдущий ответ, скажу, что важно увлечь проектом руководство: если банк будет сам по себе, а ИТ-служба со своим хранилищем сама по себе, то внедрять можно бесконечно.

Хранилище должно создаваться как большой проект, имеющий заказчиков в банке, нельзя его вести по остаточному принципу. На всех этапах необходим постоянный диалог с заказчиком, в техзаданиях всё должно быть тщательно прописано.

Неправильно также заявлять: мол, у нас через определённое время будет отличное хранилище. Необходимо вести проект постепенно, по частям, каждый раз получая новый осязаемый результат для заказчика. Это, кстати, позволяет делать методическая модель, которую нам предложила компания Intersoft Lab. В рамках модели абсолютно понятно, что может быть с хранилищем вообще и на каждом этапе его развития. Важно первоначально грамотно построить каркас системы, и необязательно сразу стремиться заполнить информацией все ячейки. Наш опыт показывает: то, что мы сделали за семь лет, теоретически можно выполнить года за три, но при условии более щедрого финансирования и большего количества специалистов.