Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

CIO

Валерий Чаусов: "У заказчиков сформировался спрос на BPM"

Компания IntersoftLab, специализирующаяся на разработке и внедрении хранилищ данных и комплексных систем класса BusinessPerformanceManagement для банков, холдингов и финансово-промышленных групп, отмечает свой юбилей – десять лет на российском рынке. Что было сделано за эти годы, как изменился рынок BPM-систем, чем сейчас, в период экономического кризиса, занимается компания и каковы перспективы ее будущего развития – на эти вопросы нам ответил генеральный директор IntersoftLab Валерий Чаусов.

– Господин Чаусов, компания Intersoft Lab была основана и представила свой первый продукт, хранилище данных, в 1999 году. На каком уровне развития на тот момент находился российский рынок хранилищ данных?

– Компания Intersoft Lab появилась в ноябре 1999 года, как раз через год после кризиса 1998 года. Тогда направление разработки информационных аналитических систем для банков и предприятий было новым делом в России. Вообще, тема аналитики в то время многим казалась таинственной областью, с которой, тем не менее, всем хотелось разобраться. Можно сказать, что это был период здорового любопытства и неподдельного интереса к этим новым технологиям, хотя у компаний не было еще четкого понимания, как их можно применить на практике.

Конечно, уже в то время были известны западные продукты, но к ним отечественные заказчики присматривались очень осторожно, поскольку управленческие методики  еще не были развиты. Я помню, что тогда на российском рынке появились разработчики, как я их про себя называю, «OLAP-поделок» – компании начали их использовать, сравнивать с продуктами западных конкурентов. Пусть это был достаточно примитивный уровень, но это помогло становлению рынка – ИТ-специалисты компаний начали постепенно разбираться, понимать, как это все работает. Если полистать компьютерные журналы тех лет, то можно обнаружить популярные статьи, которые зачастую назывались примерно так: «Классификация аналитических систем». Кстати, мы тогда начали делать электронный журнал, посвященный этой тематике, чтобы помочь ИТ-сообществу разобраться в новой проблематике. Одним словом, время нашего выхода на рынок BPM-систем совпало с эпохой его формирования.

Злая ирония судьбы заключена в том, что в год нашего десятилетнего юбилея снова на дворе у нас экономический кризис, однако сегодня ситуация с BPM-системами в корне изменилась: мы имеем дело с заказчиками, у которых сформировался четкий спрос на эти продукты. И мы готовы им предоставить решения, проверенные годами.

– Когда в России стартовали первые проекты по внедрению BPM-систем? Какие компании стали первыми пользователями BPM?

– По нашим оценкам, первые проекты по внедрению аналитических и управленческих систем стартовали в 2000-2001 годы, но это были единичные проекты. Активное их внедрение началось в 2002 году. Термин BPM пришел в Россию на рубеже 2003-2004 гг., до этого продукты данного класса были известны как приложения бюджетирования и управленческого учета. Рынок BPM-систем тогда только формировался, первыми пользователями были компании-новаторы, в основном – это были заказчики из банковского сектора и ТЭК.

То, что банки были первыми, можно объяснить их достаточно высоким уровнем автоматизации еще в те годы. Банки росли, и им было просто необходимы передовые подходы и технологии управления. Что же касается предприятий энергетической отрасли, то, очевидно, масштаб решаемых ими управленческих задач также подталкивал их к активному освоению новых программных средств.

 – В 2005 году компания Intersoft Lab вывела на рынок комплексную BPM-систему. Как можно было охарактеризовать рынок на тот момент, в 2005 году? И как бы Вы его описали на текущий момент, в эпоху кризиса?

– Наша компания с 2000 года выпускала решения, предназначенные для решения задач управления эффективностью – бюджетирование, управленческий учет и пр. Понимание того, что же такое BPM-системы, что это комплекс взаимосвязанных, а не отдельно стоящих приложений начало складываться в России только к 2005 году. К этому моменту ряд компаний уже имел опыт использования BPM-приложений. По нашей оценке, в России в период с 2000 по 2004 год было открыто порядка 300 проектов по внедрению этих продуктов.

Убедившись, что рынок готов к признанию концепции BPM, мы представили свою комплексную BPM-систему.

Примечательно, что в том же 2005 году международная организация BPM Standards Group издала свой первый стандарт. За прошедшее с 2005 года время BPM Standards Group подготовила уже вторую редакцию своего стандарта, и я с гордостью могу отметить, что наша компания (единственная из российских поставщиков BPM-систем) участвовала в его разработке. Мы вносили поправки в документ, аргументировали свои замечания, опираясь на опыт работы в России. Часть из наших предложений была принята, например, в состав BPM-задач было включено управление рисками, подготовка отчетности для национальных органов надзора.

В настоящее время BPM представляет собой интегрированный комплекс инструментов и методологий. Мы имеем дело с технологиями стратегического управления, оперативного планирования, управленческого учета, управления доходностью и рисками, с задачами подготовки отчетности перед государственными регуляторами.

Сегодня отечественный рынок BPM-систем – это динамично развивающийся сегмент. Только в банковской отрасли порядка сотни кредитных организаций являются заказчиками ВРМ-систем.

Если говорить о кризисе, то в такой непростой период необходимо уделять большее внимание автоматизации не всех задач, а только тех, реализация которых принесет быструю отдачу. Из задач, востребованных сегодня, – это подготовка отчетности перед регуляторами, управление доходностью и затратами. Но решать эти задачи необходимо на вычислительной платформе, которая сможет обеспечить высокую производительность и масштабируемость, не нарушая всей IT-инфраструктуры банка. Таким образом можно строить комплексную систему, пусть и частями. И такой подход будет являться не «лоскутной» автоматизацией, а последовательным воплощением целого решения.

 – Львиная доля проектов Intersoft Lab выполнена для банков. По вашему опыту, почему банки были и остаются самыми активными пользователями BPM-систем?

– Так уж получилось, что многие из сотрудников нашей компании работают в секторе автоматизации банков еще с 1991 года, поэтому мы знакомы с данной  проблематикой не первый десяток лет. Исторически, банки, в том числе и в России, всегда были очень хорошо автоматизированы, по сравнению с другими отраслями экономики. Понятно, что BPM-системам нашлось место в ИТ-бюджетах банков. К тому же, с 2000 года по 2007 год банковский сектор испытывал стабильный рост – у финансовых институтов были деньги, а значит и возможность быть новаторами в этой области. Банки в этот период вкладывали хорошие средства в проекты внедрения BPM-технологий.

Отмечу и еще один момент, способствующий активности банков в деле внедрения BPM-систем, – это регулятивная деятельность Банка России. Ужесточение требований по отчетности, которые являются выражением его задач надзора, привели к тому, что традиционные способы ее подготовки становятся неэффективными.

Поясню на простом примере. Известно, что банки, как и другие сектора экономики, зачастую используют сразу несколько автоматизированных систем, направленных на различные участки работы (фронт-офис, ритейл, корпоративный бизнес, финансовый сектор). Для подготовки целого ряда форм отчетности требуется получения данных изо всех этих систем. Эти данные нужно извлечь, очистить, сгруппировать, обработать, выполнить проверки – все это без ошибок и в установленный срок решается с помощью BPM-системы.

 – По опыту вашего общения с банками, каковы ключевые требования, которые они предъявляют к BPM-системам в процессе их выбора?

– На первое место в списке требований банков я бы поставил широту функциональности BPM-системы. Это продиктовано тем, что ИТ-специалисты уже разобрались с тем, какие задачи должна решать BPM. Естественно, что они хотят получить того поставщика, у которого есть опыт и весь функционал, который должен быть в полноценной BPM-системе.

Второй важный момент, который в большей степени продиктован ИТ-стратегией банков, – это возможность BPM-системы быть интегрированной с теми информационными системами, которые уже существуют в банке. Скажем, мы имеем ИТ-стратегию банка, которая ориентирована на определенную аппаратную платформу, программную платформу, СУБД, средства интеграции. Это означает, что финансовое учреждение уже понесло большие затраты на ИТ, и внедряемая BPM-система должна естественным образом вписываться в существующую инфраструктуру. Иными словами, интеграция BPM должна быть простой и, по возможности, менее затратной.

Третьим важным аргументом для наших заказчиков является практический опыт компании-поставщика. Это очень важный вопрос – сейчас уже никто не верит рекламным лозунгам. Кстати, это требование играет в нашу пользу, поскольку нам есть что показать.

Наконец, нельзя забывать и о стоимости BPM-системы. Особенно в последнее время, в условиях экономического кризиса, цена стала очень весомым аргументом в споре поставщиков. Видите ли, сейчас вопросы повышения капитализации, которые ранее всегда приводили к безусловному выбору дорогой западной продукции, отошли на второй план. Поясню свою мысль. Представьте себе ситуацию, когда банк рассматривает возможность привлечения инвестиций или дружественного поглощения. Тогда среди требований, предъявляемых к такому банку, будут такие, как прозрачность и независимость от персонала. Более того, если же покупателем выступает западный банк, то для него будет важным наличие в покупаемом банке своих, западных, автоматизированных систем. В этом случае установка дорогой западной системы окупает себя уже самим фактом последующей продажи.

А сейчас у банков цели стали более прагматичные: сегодня не до повышения капитализации – главной целью становится выживание и построение планов, ориентированных на рост бизнеса в будущем. Необходимо работать, решать практичные бизнес-задачи, и уже не так важно на чем их решать – главное, чтобы они решались и желательно – с меньшими затратами. В такой ситуации выбор делается в пользу отечественных решений.

 – Для каких бизнес-задач на сегодня наиболее востребованы BPM-системы? Не могли бы Вы привести примеры таких проектов?

– В первую очередь, это подготовка отчетности перед регуляторами (Центральный Банк РФ). Второе – это управление доходностью, особенно управление затратами. В качестве примера проекта по подготовке отчетности для Банка России, могу назвать проекты, которые сейчас у нас идут в «ТрансКредитБанке» и «Газэнергопромбанке». Кстати, эти проекты идут на новой версии нашей BPM-системы «Контур» 3.x на платформе Oracle.

Имеется и очень широкий состав банков, которые сейчас занимаются внедрением нашей системы для управления затратами: «Транскапиталбанк», «Русский Стандарт» и ряд других банков.

Наше понимание приоритетов автоматизации в банковском сообществе опирается на отраслевые опросы, мнение наших заказчиков и на портфель наших заказов.

 – Проекты по внедрению BPM-систем длятся от нескольких месяцев до нескольких лет. И немало таких, которые заканчиваются неудачей. В чем причина?

– Я бы сказал так: успех проекта во многом зависит от четко и правильно сформулированных ожиданий. Это должно быть не только прописано в документах проекта, но и находить глубокое понимание у руководства организации. Когда сформулированы четкие задачи, тогда и вопрос о результатах внедрения задается совсем в иной плоскости.

Еще один важный момент: при внедрении BPM-системы необходимы опытные бизнес-консультанты. Понимаете, просто внедрить BPM, повторив то, что уже есть, не имеет смысла. Потребуется внесение изменений в методологию финансового управления. Помочь решить такие задачи может бизнес-консультант. Однако консультант должен внимательно оценить возможности BPM-системы и инфраструктуры организации. В противном случае на свет может появиться такая методология, которая никогда не сможет быть реализована. Пожалуй, настоящей гарантией успешного внедрения BPM-системы является наличие практики совместного выполнения проектов бизнес-консультанта и ИТ-компании.

С другой стороны, возможна обратная ситуация, когда ИТ-служба выполняет ведущую роль в проекте внедрения BPM-системы. При этом, она, как правило, исходит в первую очередь из возможностей IT-инфраструктуры, не до конца понимая, а нужно ли вообще это делать с точки зрения методологии. Это еще один подводный камень, который стоит обходить, чтобы не получить неудачный проект.

Я также считаю, что успешность внедрения BPM-системы должна быть обеспечена сильным административным рычагом. Проще говоря, речь идет о воле руководства проводить организационные изменения, требуемые при внедрении системы. Зачастую внедрение автоматизированных банковских систем затрагивает одно-два подразделения банка, и эти процессы проходят не так безболезненно. Но BPM-система охватывает не отдельные подразделения, а весь банк, что приводит к перераспределению обязанностей и ответственности, внедрению новых технологий контроля и управления. И это чревато конфликтом интересов. Это естественно, поскольку люди не всегда хотят перемен – такова человеческая природа. Без поддержки руководства сторонние поставщики никогда не смогут внедрить такое сложное решение.

 – Проекты по внедрению ВРМ-систем – недешевое удовольствие. Какую отдачу получают заказчики в обмен на эти затраты?

– Понимаете, можно подходить к этому вопросу с таких позиций: сколько мы сэкономим денег, внедрив эту систему? На мой взгляд, это ошибочный метод оценки отдачи от внедрения BPM-системы. Внешне получится примерно следующее: «мы потратили два миллиона долларов и уволили двух девушек с маленькой зарплатой».

Внедрение BPM-системы должно быть средством решения конкретной стратегической бизнес-задачи и оценивать отдачу нужно с позиции вклада системы в реализацию этой задачи. Приведу следующий пример. Есть задача управления затратами, цель которой – их минимизация. Но, предположим, банк ставит своей целью осуществление региональной экспансии. Ему необходимо быстро и по всей стране открыть сотни точек продаж. В таком случае часть BPM-системы, отвечающая за управление затратами, будет решать совсем другую задачу: не как сэкономить, а как можно быстрее потратить деньги, но только потратить именно в том месте и на те цели, которые дадут искомый результат.

Давайте продолжим этот пример. Проект открытия новых точек продаж приведет к повышению капитализации банка, к наращиванию его активов и т.д. И выгоду от внедрения BPM-системы надо считать, исходя из результатов выполнения этих стратегически важных для банка целей.

И еще один пример. Сейчас прокатилась волна спешных продаж банков, и есть банки, которые выполняют задачу санации. У них появляется необходимость поставить под контроль совершенно неизвестные им структуры. Как это сделать быстро и качественно? Снова без BPM-системы здесь не обойтись. Как можно оценить отдачу от внедрения системы? Только определив, как система способствовала решению этой непростой задачи.

 – Госпндин Чаусов, десять лет развития остались позади. Каким Вам видится будущее своей компании? Чем Вы собираетесь заниматься в ближайшее время?

– Недавно мы выпустили новую версию Платформы хранилищ данных «Контур» 3.x, которая позволяет работать с объемами данных на уровне крупнейших российских банков. Система обладает высокой масштабируемостью, что говорит о нашей готовности осуществлять проекты автоматизации в очень крупных финансовых структурах.

Возвращаясь к вопросу о кризисе, я могу сказать, что он дал нам новые возможности, как ни странно это сегодня прозвучит. Если посмотреть на выполненные нами проекты, то Вы увидите достаточно разных заказчиков, как тех, которые входят в первую тридцатку, так и банки из первой сотни и даже ниже. Кризис поднял планку – небольшие банки ограниченны в средствах, поэтому мы сегодня можем не распыляться на мелкие проекты. Компания ставит своей целью, и у нас есть такая возможность, сосредоточить все усилия на интересных крупных проектах.

Наша ближайшая задача – это перевод наших существующих клиентов на новую версию Платформы хранилищ данных «Контур» 3.x на платформе Oracle и открытие новых масштабных проектов уже в ближайшее время.