Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Финансовая газета Экспо

Риски внедрения BPM-систем

Приступая к проекту внедрения системы управления эффективностью бизнеса (BPM, Business Performance Management), компания должна объективно оценить вероятность возникновения различных рисков: политических, кадровых, связанных с эксплуатацией решения и других. Рекомендации этой статьи помогут в оценке рисков и их предотвращении.

BPM (Business Performance Management) или управление эффективностью бизнеса – это набор интегрированных, замкнутых аналитических и управленческих процессов, поддерживаемых соответствующими технологиями, которые помогают осуществлять как финансовую, так и оперативную деятельность.

Основа BPM-системы – финансовое хранилище данных (ХД). Его назначение заключается в сборе и консолидации оперативной информации из различных автоматизированных систем, установленных в головном офисе и удаленных филиалах компании. На основе хранилища реализуются инструменты для поддержки полного цикла корпоративного управления, задача которых – обеспечить взаимосвязь управления на стратегическом и тактическом уровне. Широко распространена автоматизация на основе BPM-системы бюджетирования, финансового планирования, управления доходностью, управления рисками, финансовой консолидации и т.д.

Создание BPM-системы, в составе которой внедрение хранилища данных, постановка и автоматизация управленческой методики и т.д., – это длительный проект, требующий значительных инвестиций и трудозатрат. Чтобы успешно выполнить такой проект и успешно использовать систему для реализации стратегии бизнеса, необходимо учесть все риски проекта уже на стадии разработки тактики внедрения.

Политические риски

Самый опасный и малоуправляемый риск – полная или частичная смена управленческой команды в компании. После прихода новых руководителей обязательно последует пересмотр стратегии управления и результатов проекта, может быть, кардинальная смена политики в области автоматизации управленческих задач, что неизбежно приведет к новым затратам.

Риск будет сведен к минимуму, если в проекте участвуют и в нем заинтересованы первые лица компании. Переводить систему в промышленную эксплуатацию нужно обозримыми во времени этапами, постоянно расширяя количество рабочих мест, чтобы руководство в как можно более короткие сроки ощутило отдачу от внедрения системы. Если команда сменилась до завершения проекта, новая управленческая команда на уровне лиц, принимающих решение, и команда внедрения BPM-системы должны наладить продуктивные взаимоотношения в минимальные сроки, чтобы обеспечить согласованность целей автоматизации процессов управления.

Проблема взаимоотношений подразделений

Широко распространено заблуждение, согласно которому внедрение BPM-системы – это дело ИТ-департамента компании. В действительности процесс внедрения – это проект уровня всей организации, руководить которым должны топ-менеджеры, а участвовать в равной степени – представители службы автоматизации и бизнес-подразделений. Последствиями этого заблуждения становятся недостаточное финансирование проекта и слабый учет реальных потребностей пользователей, что приводит к построения системы, решающей только локальные задачи, имеющей узкий круг пользователей и низкий статус в организации.

Подразделения компании, работу которых затрагивает BPM-проект, заинтересованы в его успехе по-разному. Часто усложняются взаимоотношения между ИТ-подразделением, которое реализует проект, и бизнес-подразделениями, которые вынуждены изменять привычную технологию работы. Противоречия в интересах, соперничество, отсутствие конструктивного диалога между подразделениями могут привести к тому, что проект внедрения BPM-системы затянется, или будет выполнен лишь частично и не получит шансов на дальнейшее развитие. Как вариант, после успешного внедрения систему не переведут в промышленную эксплуатацию. Практика показывает, что чем крупнее компания, тем острее проблема взаимоотношений между подразделениями в ходе проекта.

Снижению до минимума этого риска поможет сбор «критической массы» сторонников проекта в его начале. Условия для этого создадут «внутренний» PR проекта, демонстрация результатов проекта руководству, рядовым сотрудникам и справедливое финансирование проекта со стороны подразделений. Контакт с персоналом и обучение поможет избежать негативной реакции на нововведения и привлечь подразделения к новым более технологичным процессам. Кроме того, для разрешения противоречий между подразделениями можно пригласить компанию-внедренца BPM-системы, которая заинтересована в разрешении конфликтов.

Кадровые риски

Недостаточная квалификация исполнителей проекта в компании, уход ведущего сотрудника проекта или просто отсутствие исполнителя могут привести к «затягиванию» сроков внедрения или даже к тому, что внедренную систему не переведут в промышленную эксплуатацию.

Чтобы избежать этого риска, необходимо выделить достаточные финансовые ресурсы для привлечения квалифицированных исполнителей проекта, возможно, пригласить к реализации проекта стороннюю компанию, а для поиска профессионального персонала – кадровое агентство.

Изменение задач проекта в ходе его реализации

В процессе внедрения BPM-системы выяснилось, что изменились приоритеты в решении задач автоматизации, появились новые и т.п. Соответственно, требуется откорректировать бизнес-требования к проекту и подготовить дополнительные соглашения. Результат – сроки выполнения проекта не соблюдаются, затраты возрастают. Это естественный риск BPM-проектов.

Все заинтересованные лица смогут видеть реализуемые задачи проекта и своевременно вносить в них необходимые исправления при наличии детально проработанного технического задания. Если задачи проекта изменились, то все изменения фиксируют в двусторонних документах, описание проекта изменяют, план работ перестраивают. Также для компании будет полезно начать проект создания комплексной BPM-системы с недлительного пилотного проекта. К примеру, многие российские банки начинают создание комплексной BPM-системы с автоматизации административно-хозяйственного бюджетирования.

Риски эксплуатации

Итак, компания успешно внедрила BPM-систему и сотрудники уже пользуются ей. Но и на этом этапе остается вероятность возникновения рисков, которые принято называть рисками эксплуатации.

К примеру, проблемы взаимоотношений между подразделениями возникают не только во время внедрения системы, они остаются и при успешном завершении проекта и могут обостриться в процессе использования BPM-системы. Технология работы с BPM-системой предполагает исполнение подразделениями четкого регламента.

Рассмотрим пример из банковской сферы. Существует зависимость подразделений при подготовке исходных данных управленческого баланса. Финансовое управление должно выполнять «раскраску» лицевых счетов и подготовку управленческого баланса на основе данных бухгалтерского учета, а выверку этих данных после загрузки в систему выполняет отдел подготовки сводной отчетности по РПБУ. В свою очередь казначейство может начать отражение трансфертных сделок в управленческом балансе только после его выверки финансовым управлением. Если в этой цепочке происходит сбой, руководство не получает отчетность своевременно.

Чтобы исключить организационные проблемы после ввода системы в эксплуатацию, разрабатывается положение о подразделениях, должностные и технологические инструкции, регламент работы. По таким документам руководство сможет регулярно контролировать исполнителей.

Еще один риск при промышленной эксплуатации – снижение производительности системы. В ходе эксплуатации постоянно растет объем данных в хранилище, увеличивается количество пользователей, изменяется состав персонала, который имеет доступ к системе. В связи с этим существует опасность, что снизится производительность работы BPM-системы, в данных будут допускаться ошибки, из работы выйдет ряд функций.

Для того чтобы проводить профилактику возникновения такого риска, необходимо периодически измерять производительность системы и проверять исполнение регламента ее эксплуатации. По результатам измерений можно готовить предложения по модернизации программно-аппаратной платформы, покупке новой версии хранилища данных, доработке медленно работающих процедур или разработке отчетов, которые облегчат эксплуатацию системы.

Пример риска снижения производительности системы еще раз подтверждает, что процесс строительства BPM-системы не прекращается после внедрения программного продукта – для «ухода» за построенной системой требуются наличие в компании сотрудника, который постоянно работает над BPM-системой, регулярные меры по поддержке ее производительности, работы с загружаемыми данными и т.д.

Детальная проработка бизнес и ИТ-стратегии компании, согласованная совместная работа ИТ-службы и бизнес-подразделений, просчет рисков и умение управлять ими могут гарантировать создание BPM-системы, которая принесет реальную отдачу и будет востребована бизнес-подразделениями. Надеемся, что рекомендации по созданию BPM-систем из этой статьи помогут вам в автоматизации корпоративного управления, выборе оптимального пути и преодолении возможных трудностей.