С чего начать проект построения системы управления эффективностью в банке

Что такое бизнес-требования к банковской BPM-системе? Как составить корректные бизнес-требования в начале проекта? Когда требования не могут быть составлены без предпроектного обследования? Какие типичные заблуждения распространены среди пользователей BPM-систем и какие сложные вопросы им необходимо решить в начале проекта? Ответы на все эти вопросы будут полезны тем, кто начинает планировать проект автоматизации управления эффективностью.

Проект построения BPM -системы банка начинается с разработки бизнес-требований. Поговорим о том, что такое бизнес-требования, в каких случаях целесообразно провести предпроектное обследование для их формирования, и какие заблуждения заказчиков мешают получить эффективный результат от обследования.

Что включается в состав бизнес-требований к BPM-системе

Реализация BPM-проекта включает:

• разработку индивидуальной методической модели финансового управления банком;
• построение банковского хранилища данных;
• интеграцию хранилища с учетными системами банка, из которых будут поступать первичные данные;
• автоматизацию управленческих технологий на платформе хранилища данных.

Бизнес-требования формируются к перечисленным составляющим BPM-проекта.

В составе бизнес-требований устанавливаются цели, задачи и приоритеты предстоящего проекта.

В качестве целей определяются результаты, которые стремиться получить банк от внедрения технологий управления эффективностью. Они должны отвечать бизнес-стратегии банка. Например, можно установить такие цели как «обеспечение прозрачности технологии подготовки отчетности по МСФО «с прицелом» на привлечение иностранного инвестора», «повышение доходности банковских продуктов за счет снижения их себестоимости».

На основании целей проекта, намечается состав шагов для их достижения – обозначаются задачи проекта:

• Методологические – задачи постановки методологий управления. Эти задачи устанавливаются по результатам аудита используемых банком управленческих методик. Если требуется их доработка, то ставятся задачи совершенствования или внедрения новых методологий.
• Технологические – задачи автоматизации управленческих технологий на базе хранилища данных. Определяются задачи сбора данных в хранилище, необходимых для реализации управленческих методик, а также, связанные с этим задачи интеграции с учетными системами банка.
• Организационные – задачи адаптации внутрибанковских технологий к новой модели управления. Определяется состав организационных мер, которые нужно предпринять, чтобы проект состоялся. Например, с внедрением новых технологий может возникнуть необходимость изменения регламентов работы персонала и др. оргвопросы.

После того как сформулированы задачи проекта, расставляются приоритеты постановки и автоматизации управленческих технологий. При этом, нужно с одной стороны, учитывать потребности руководства и бизнес-подразделений, с другой, подойти с позиции оптимизации процесса внедрения технологий, чтобы обеспечить быстрый возврат инвестиций банка в проект.

Все перечисленные бизнес-требования необходимо зафиксировать документально. В итоге банк получит документ, в котором будут определены ожидаемые результаты проекта, основной состав работ по проекту, их последовательность.

Подходы к подготовке бизнес-требований

Итак, для формализации бизнес-требований банку предстоит провести анализ применяемых технологий управления и оценить состав требуемых методологических и организационных изменений, согласовать с подразделениями приоритеты автоматизации и рекомендовать состав задач проекта.

Возможно два подхода к этому процессу: банк самостоятельно вырабатывает требования или приглашает внешних консультантов, которые проведут предпроектное обследование и подготовят документ.

В каких случаях целесообразно привлечение внешних консультантов?

Во-первых, когда подразделения банка затрудняются согласовать между собой состав целей, задач и приоритеты проекта. Каждое подразделение стремиться начать со своих задач, считая их самыми важными, и не обращает внимания на стратегические цели проекта. В итоге становится невозможным расставить последовательность задач без стороннего арбитра.

Еще одна ситуация, – когда подразделения предъявляют сразу все свои требования к автоматизации и хотят реализовать их в рамках одного проекта, не представляя того, что проект можно разделить на этапы и это принесет существенные выгоды банку (снижение рисков проекта, быструю отдачу от внедрения системы). Очень часто специалистам банка сложно определить, какие задачи выносить на уровень BPM-системы, а какие следует решать в транзакционной системе (АБС и др.).

Со всеми этими вопросами поможет разобраться консультант. Он проведет беседы с представителями бизнес-подразделений и ИТ-службы, разъяснит, какие задачи может решить ВРМ-система, а какие лучше реализовать на стороне учетных систем. Консультант оценит, какие бизнес-процессы требуют первоочередных изменений и автоматизации, а что можно пока отложить. Полученная информация будет соотнесена с бизнес-стратегией банка и предложены приоритеты проекта. При этом независимый эксперт легче сгладит недовольство и непонимание между подразделениями при согласовании приоритетов, чем представитель банка (если банк сам формирует бизнес-требования).

В отношениях «заказчик-исполнитель» проекта консультант будет всегда на стороне заказчика – банка и будет отстаивать его интересы и приоритеты в автоматизации управленческих технологий.

Выбирая консультанта для выполнения предпроектного обследования и формирования бизнес-требований, нужно убедиться, что компания имеет опыт:

• консалтинга в области разработки методологий управления;
• участия в проектах автоматизации технологий управления; лучший вариант, когда этот опыт получен для той платформы автоматизации, которую выбрал банк.

Только тот, кто прошел путь от постановки методики до ее автоматизации может разобраться в задачах банка и предложить адекватные рекомендации по организации проекта.

Рекомендации по организации предпроектного обследования

Рассмотрим более детально, как организуется предпроектное обследование с целью формирования бизнес-требований к BPM-системе.

Такой проект включает два основных блока работ: методологическое и техническое обследование.

На этапе методологического обследования проводится анализ текущего состояния методологии управления и ее готовности к автоматизации. В результате должны быть выработаны профессиональные суждения о достоинствах и недостатках существующей системы управления, предложены меры по ее совершенствованию.

В качестве примера, рассмотрим состав работ по методологическому обследованию системы управленческого учета банка.

Вначале проводят аудит действующей системы управленческого учета:

• Анализируют организационную структуру банка, существующие бизнес-процессы, информационные потоки, технологии взаимодействия подразделений.
• Проверяют соответствие состава и структуры управленческих отчетов требованиям акционеров, менеджемента, бизнес-подразделений.
• Анализируют технологический процесс формирования отчетности.

После выявления потребностей в управленческой информации менеджмента разрабатываются требования к единой методологии управленческого учета банка.

Таблица. 1. Примерный состав работ методического обследования системы управленческого учета

После формализации требований к методике, приступают к техническому обследованию. На этом этапе оценивают готовность информационных систем банка к интеграции с системой управления эффективностью:

1. Анализируют состав и состояние источников первичных данных. Как правило, в качестве источников данных выступают автоматизированные банковские системы, в которых ведется первичный учет операций, модули учета сделок. В филиалах банка могут применяться различные системы. Данный анализ позволит определить количество учетных систем, с которыми предстоит осуществлять интеграцию в ходе BPM-проекта.

2. Проверяют состав и качество первичных данных в учетных системах: их достаточность для решения поставленных задач управления, возможности модификации первичного учета для получения требуемой информации. Например, если в BPM-системе предполагается выпускать управленческую отчетность в разрезе центров ответственности или банковских продуктов, а в исходных системах учет этой атрибутики для счетов и проводок не ведется, то встает вопрос о том, как ее получать. Здесь возможны варианты: либо модифицировать первичный учет в исходной системе и обязать операционистов вводить новые признаки для счетов и проводок, либо осуществлять разметку первичных данных дополнительной аналитикой на стороне хранилища данных. Каждый вариант имеет свои сроки и затраты. На этом этапе определяется тот вариант, который будет реализован в проекте.

3. Анализируют объемы первичных данных, возможности аппаратных средств и вырабатывают рекомендации относительно применения интеграционных инструментов.

По итогам предпроектного обследования формируются документы, в которых фиксируются результаты методической постановки и технической проверки. Эта документация станет руководством к разработке детального плана работ по проекту.

Как формируется команда для предпроектного обследования? Из состава работ, очевидно, что в проекте должны принимать участие консультанты-методологи и ИТ-консультанты. Эффективно привлечение сложившихся команд из специалистов консалтинговых компаний и специалистов компании – разработчика BPM-системы, которые уже принимали совместное участие в подобных проектах. Не менее важно привлечение к обследованию представителей банка. Их роль - отвечать на вопросы и содействовать работе команды консультантов. В проект должны вовлекаться и представители бизнес-подразделений, и ИТ-служба банка.

Проведение предпроектного обследования с целью выработки бизнес-требований, как правило, занимает 2 месяца. Этот срок может меняться и зависит от масштабов банка и предстоящего BPM-проекта, готовности банка выделять ресурсы для участия в обследовании (выделять сотрудников для проведения интервью, консультаций), организационных аспектов, например, соблюдения сроков согласования промежуточных итогов проекта.

Предпроектное обследование: типичные заблуждения

Несколько слов о типичных заблуждениях банков, которые обращаются для проведения обследования с целью формирования бизнес-требований.

Первое и самое распространенное заблуждение – от проекта анализа бизнес-требований ожидают постановки модели финансового управления банком. Не следует путать анализ бизнес-требований и управленческий консалтинг.

Управленческий консалтинг предполагает детальную методическую разработку управленческих технологий для банка и включает:

• стандартизацию понятий и терминов системы управления;
• построение финансовой структуры банка;
• определение состава управленческой аналитики;
• разработку методов учета и оценок финансовых показателей, методики бюджетирования, методик внутреннего перераспределения доходов и расходов, и др. методик.

В результате управленческого консалтинга банк получает регламентные документы, описывающие бизнес-объекты, бизнес-процессы, расчетные алгоритмы методической модели управления, альбом отчетных форм. Бизнес-требования становятся основой для начала проекта управленческого консалтинга. Они позволяют оценить масштабы предстоящих работ методической постановки, их приоритеты, сроки, стоимость.

Таким образом, анализ бизнес-требований и управленческий консалтинг имеют разные цели, содержание и затраты.

Второе заблуждение – от предпроектного обследования ожидают разработки технического задания на создание хранилища данных. Техническое задание на построение хранилища данных – это отдельный проект, который предполагает:

• описание логической модели данных (бизнес-объектов, их атрибутов и взаимосвязей) хранилища,
• описание требований к мэппингу данных,
• описание регламента сбора данных в ХД.

Таким образом, техническое задание отражает физическую реализацию модели данных банковского хранилища. Это важнейший этап построения BPM-системы, но приступить к нему можно только после того, как банк определится с бизнес-требованиями и управленческими методологиями.

Заключение

Проведение предпроектного обследования с целью формирования бизнес-требований к BPM-системе – это возможность:

• Оценить затраты на построение системы еще до начала проекта. Банк получает документацию по составу предстоящих работ управленческого консалтинга и автоматизации, организационных мероприятий. По итогам обследования формируется детальный план исполнения BPM-проекта, в котором фиксируется состав и последовательность этапов проекта, их сроки и ожидаемые результаты каждого этапа.
• Снизить риски проекта. Исключается риск создания решения, не отвечающего ожиданиям банка. Уменьшается вероятность возникновения конфликтных ситуаций между заказчиком и исполнителем проекта, поскольку в ходе обследования идет двустороннее согласование бизнес-требований. Устраняется возможность постановки управленческой методики, которая неэффективно реализуется на выбранной программной платформе. И, наконец, уменьшается риск срыва сроков проекта за счет того, что исполнитель получает прозрачную схему построения системы.
• Ускорить возврат инвестиций. Предпроектное обследование поможет выстроить оптимальную последовательность работ, чтобы банк смог быстрее начать эксплуатацию системы.
• Получить систему, способную развиваться. Качественная постановка бизнес-требований поможет создать решение, которое будет легко перестраивить при изменении управленческих методик банка или необходимости автоматизации новых технологии

Предпроектное обследование позволит банку вступить в сложный и длительный проект построения системы управления эффективностью с «открытыми глазами».

Автор: Ю. Амириди

Источник: Банковские технологии, 2008, № 9