ВМР-система в банке

Финансовый директор «Стройкредитбанка» рассказывает о проекте автоматизации управленческого учета, выполненном Intersoft Lab, редакции FD.ru – интернет-версии журналов «Финансовый директор», «Risk Management» и «МСФО. Практика применения».

В процессе развития работы банка рано или поздно встанет вопрос о сборе и обработке данных для подготовки финансовой и управленческой отчетности. Дальнейший рост бизнеса организации будет невозможен без качественной, своевременной отчетности, дополнительных возможностей по анализу результатов деятельности и планированию. О специфике работы ВМР-систем в банках рассказывает редакции FD.ru Елена Прончева, Финансовый Директор КБ «Стройкредит».

Елена, сейчас в КБ «Стройкредит» ведется проект комплексной автоматизации финансового управления. Расскажите, пожалуйста, о целях проекта и его месте в стратегических планах развития банка?

К идее организации Хранилища данных  мы пришли около 4-5 лет назад, когда  на фоне роста бизнеса Банка и увеличения числа филиалов появилась проблема при сборе и обработке данных для подготовки финансовой и управленческой отчетности.

Перед менеджментом сегодня стоят амбициозные задачи. В течение короткого времени Банк должен стать универсальным кредитным учреждением. Стратегия, которая была принята руководством на  2006-2008 годы, предусматривает значительное увеличение масштаба бизнеса, развитие новых направлений деятельности, расширение географии присутствия Банка, разработку и внедрение новых продуктов. Такое развитие невозможно без качественной, своевременной отчетности, дополнительных возможностей по анализу результатов деятельности и планированию. При этом  повышение стандартов управленческой отчетности возможно только на принципиально новой, современной технологической базе. В связи с этим проект автоматизации управленческого учета будет осуществляться на платформе ВМР-системы.

В рамках проекта должны быть комплексно решены задачи по совершенствованию системы бюджетирования, управленческого учета, моделирования ресурсов, управления ликвидностью и капиталом многофилиального Банка. В результате менеджмент получит возможность управлять стратегическими изменениями с использованием новых аналитических возможностей и видов отчетности.

Почему решили начать с автоматизации управленческого учета?

Все же точнее сказать, что первой стадией стала организация самого Хранилища данных: были отлажены процедуры выгрузки данных из АБС, проведено тестирование. Этой частью работы занимались сотрудники нашего ИТ-подразделения совместно с компанией-поставщиком. Мы предполагаем, что Хранилище данных будет использоваться не только для подготовки управленческого учета, но и при создании бухгалтерских отчетов, в том числе по МСФО. Автоматизация управленческого учета – это первая прикладная задача, которую мы начали решать с целью скорейшего перевода бюджетного процесса на платформу ВМР-системы. Первый этап проекта завершен, получены практические результаты: бюджет 2008 года был полностью сформирован с использованием соответствующих приложений. С начала года мы активно используем возможности системы для мониторинга исполнения бюджетных планов.

В филиалах вводятся только первичные данные или формируются готовые отчеты и затем передаются в центр? Почему выбран тот или иной вариант?

Сейчас у КБ «Стройкредит» 12 филиалов, 1 дочерний банк, 16 дополнительных офисов в 28 городах России. При этом АБС головного банка и филиалов территориально распределены. Без использования Хранилища данных процесс подготовки многофилиального отчета включает следующие шаги: написание технического задания, отправка в филиалы программных модулей, формирование отчетов в филиалах, сбор, проверка, консолидация отчетов в головном подразделении. Несмотря на высокий профессионализм ИТ-специалистов, это процесс длительный, трудоемкий, не исключающий человеческих ошибок. В результате аналитические службы неспособны оперативно предоставлять менеджменту и внешним пользователям  актуальные финансовые данные. Возможности по детализации информации, подготовке качественной аналитики также существенно ограничены технологией сбора данных.

Именно от этой неэффективной процедуры мы хотели уйти в результате внедрения проекта автоматизации управленческой отчетности.   Уже после завершения первого этапа проекта мы оценили преимущества использования Хранилища данных.

С точки зрения отражения банковских операций в бухгалтерском учете для филиалов практически ничего не изменилось – все первичные операции отражаются в филиальных АБС. После закрытия каждого операционного дня производится выгрузка исходных данных бухгалтерского учета (синтетических и аналитических регистров бухгалтерского учета и первичных документов) каждого филиала и Головного банка в Хранилище данных, где методом трансформации формируется управленческая отчетность. Загрузка данных в Хранилище по всему Банку с учетом разницы во времени между нашими  представительствами занимает 5-6 часов (с 10:00 до 15:00 по московскому времени). Управленческие отчеты после завершения этого этапа формируются достаточно быстро. Срок исполнения зависит от заданного периода – от 8 часов для квартального отчета по средним остаткам за период, до нескольких минут, если речь идет об отчете на дату.  Вся работа по кодированию лицевых счетов и проводок кодами классификации осуществляется сотрудниками финансового департамента Головного Банка. При этом филиалам предоставлен доступ к готовым сформированным отчетам.

На первом этапе проекта в Банке автоматизировали управленческий учет. Какая модель управленческого учета была использована банком? Вся отчетность формируется из бухгалтерской (РСБУ) или ведется несколько учетов (управленческий, МСФО и т.п.)?

Модель управленческого учета, его финансовая структура и методология определены во внутренних банковских документах, разработанных на предпроектной стадии в рамках консалтингового договора с компанией-подрядчиком. Проектируемая система учета позволит анализировать доходность клиентов (клиентских групп), бизнес единиц (блоков), центров прибыли, точек продаж, банковских продуктов. В комплект стандартных управленческих отчетов входят управленческий баланс, план-факт отчеты бюджета активов-пассивов, план-факт отчет о прибылях и убытках, учет исполнения сметы неоперационных расходов и капитальных вложений, ряд управленческих отчетов в формате нашего Банка.

Управленческая отчетность формируется методом трансформации данных бухгалтерского учета. Мы не ведем отдельно разные виды учета. Таким образом, минимизируется возможность ошибок и не требуются ресурсы для контроля соответствия исходных данных в разных системах учета.

Существуют различные решения для автоматизации управленческих технологий. Какими критериями Вы руководствовались при выборе системы автоматизации финансового управления?

При выборе поставщика информационно-аналитической системы предпочтение было отдано российским компаниям. Решающим был вопрос цены. Среди  отечественных поставщиков выбор делался по таким критериям, как опыт компании по внедрению, соответствие возможностей системы задачам Банка, сроки реализации проекта, включение в предложение управления проектом и консультационных услуг, стоимость владения.  Оценивались как технические аспекты предложений, так и возможности прикладных приложений.

Как осуществлялся процесс внедрения? Насколько отвлекались на него сотрудники финансовой службы банка?

Для реализации проекта была создана рабочая группа, состоявшая из сотрудников Банка (специалистов ИТ-подразделения и финансового департамента) и компании-поставщика. Руководство проектом осуществляли наши коллеги. По завершении первого этапа проекта могу утверждать, что срок реализации мог быть меньше, если бы рабочая группа (как со стороны Банка, так и со стороны поставщика) состояла бы из сотрудников, для которых проект - единственная или хотя бы приоритетная задача. Поскольку проектом занимались наиболее квалифицированные сотрудники КБ «Стройкредит», им зачастую приходилось решать иные неотложные вопросы, что не могло не сказаться на сроках.

Как изменилась методология и технология ведения управленческого учета в банке в результате проекта? Какие из достигнутых результатов проекта Вы могли бы назвать принципиально важными для банка?

Методология учета  пока не изменилась. Уверена, что на первом этапе внедрения стоит реализовать понятный, хорошо зарекомендовавший себя вариант учета (если он в целом устраивает банк) и позднее заниматься его совершенствованием и развитием. В проектах документов по управленческому учету мы заложили для себя такую возможность. Что касается технологии учета, изменения очень существенные. Наиболее важное из них – централизованное формирование управленческих отчетов на базе Хранилища данных.

Основной принципиальный результат проекта: внедрение Хранилища данных и настройка основных приложений привели к снижению объема рутинной технической работы, которой вынуждены заниматься сотрудники аналитических служб. Многие наши коллеги знают, как много времени и ресурсов отнимает именно рутинный процесс сбора данных и как немного остается на собственно аналитику. Хочется надеяться, что дальнейшая реализация проекта позволит увеличить эффективность использования рабочего времени аналитиков.

Не секрет, что все новое в работе, а тем более новая система автоматизации, обычно встречает сопротивление со стороны персонала. Как сотрудники банка восприняли внедрение системы управленческого учета?

Не стоит преувеличивать консерватизм персонала. Естественно, любая аналитическая информационная система на начальном этапе работы требует от сотрудников дополнительных усилий, направленных на освоение необходимых пользовательских навыков.  От проектной группы зависит, насколько быстро новая система «приживется» в банке. Для этого необходимо организовать обучение персонала, а также презентацию возможностей системы и основных отчетных форм менеджменту.

Каковы на Ваш взгляд дальнейшие направления развития проекта?

Мы только что завершили первый этап проекта, позволивший нам выпустить годовой бюджет Банка. Далее планируем заняться наиболее сложным для внедрения приложением  «Автоматизация учета сделок». Для этого потребуется интеграция Хранилища данных с имеющимися в КБ «Стройкредит» информационно-аналитическими системами RS-Retail/Pervasive, RS-Loans/Pervasive, Diasoft 5NT Treasure и, возможно, OpenWay. По завершении работы с этим приложением мы планируем приступить к внедрению модулей по управлению ликвидностью и рисками. Кроме того, необходимо реализовать приложения по учету административно-хозяйственных расходов и моделирования ресурсов Банка.

На ваш взгляд, как избежать проблем в проекте автоматизации управленческого учета: организационных, технологических и других?

Значительно снизить количество организационных проблем способны создание «выделенной» на проект рабочей группы из сотрудников банка и поставщика, инициативное руководство проектом со стороны компании с четким контролем выполнения графика проекта.

Снижению объема технологических проблем может поспособствовать детальное документирование процесса внедрения и использованных решений, а также профессиональная, оперативная техническая и консультационная поддержка компании-поставщика на всех стадиях внедрения и эксплуатации системы.

Автор: Е. Суворова

Источник: FD.ru, 2008.8.22