Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Банковские технологии

Роль консультантов в проектах внедрения BPM-систем

Обычной практикой для российских компаний, заинтересованных в завоевании и удержании лидирующих позиций на рынке, становится привлечение консультантов не только для преодоления кризисных ситуаций, но и для системной реструктуризации бизнес-процессов и постановки методик регулярного менеджмента. Поводом для такой реструктуризации, как правило, является решение о внедрении «тяжелых» информационных систем, относящихся к классу ERP, СRM, BPM.

Значимость консалтинга в подобных проектах трудно недооценить. По данным Cnews Analytics в структуре затрат на IT доля аудита и консалтинга и доля, приходящаяся на стоимость лицензий, примерно равны (причем это соотношение практически не меняется последние несколько лет). И хотя исследователи рынка консалтинговых услуг расходятся в оценке его объема, ссылаясь на закрытость информации, все эксперты отмечают следующие особенности его развития:

  • Заказчик осознал важность консалтинга и предъявляет все более высокие требования к качеству консалтинговых услуг.
  • Особым спросом пользуется основанный на отраслевом опыте специализированный консалтинг, позволяющий компании-заказчику быстро реализовать свои конкурентные преимущества.
  • В связи с актуальностью интеграционных проектов, в том числе и на основе SOA, растет спрос на консалтинг в области IT-инфраструктуры.
  • На российский рынок активно выходят западные консультанты, использующие международный опыт успешных IT-проектов и детально проработанную методическую базу.
  • Параллельно с осознанием роли единой информационной среды в процессах управления предприятием растет доля комплексных проектов, объединяющих направления стратегического, операционного и IT-консалтинга.

Последняя тенденция прежде всего относится к традиционно лидирующим в области автоматизации отраслям российской экономики (энергетика, телекоммуникации, финансовый сектор). Преодолев первичный этап «экстенсивной автоматизации», передовые предприятия этих отраслей встали на путь «интенсивной информатизации», основанный на объединении управленческих методологий с IT-инструментами в рамках единого системного подхода.

В данной статье роль консалтинга в проектах внедрения BPM-систем рассматривается на примере одной из отраслей (банковского сектора), что позволяет оперировать конкретными примерами.

Внедрение BPM в банковском секторе: «Как должно быть» и «Как есть»

Консалтингу отводится особая роль при внедрении BPM-систем, поскольку от степени согласованности методологической и информационной составляющих проекта напрямую зависит результативность решения. Методическая модель должна полностью удовлетворять требованиям банка, а выбранные IT-инструменты должны не только поддерживать методическую модель, но и вписываться в IT-стратегию кредитной организации, обеспечивать сохранение ранее сделанных инвестиций в ПО и создавать задел для расширения системы.

К компетенции консультантов относится широкий спектр задач:

  1. Изучение сложившейся в банке практики управления, анализ накопленного опыта, формализация требований кредитной организации к функционалу системы.

    Следует учитывать, что внедрение BPM-системы всегда проводится поэтапно. Приемлемая для кредитной организации модель внедрения определяется соотношением между глобальными и промежуточными целями проекта, а также заинтересованностью руководства банка. Некоторые банки начинают с автоматизации процессов, не требующих глубокой методической проработки, и стремятся быстро получить «локальный» эффект. Иллюстрацией такого подхода является автоматизация планирования и учета исполнения сметы административно-хозяйственных расходов. Для других банков первоочередными задачами являются автоматизация управленческого учета, получение регламентированной ЦБ РФ отчетности и отчетности по стандартам МСФО. В этом случае речь идет о построении единой системы сбора, обработки и анализа информации с применением строгих алгоритмов.

  2. Построение индивидуальной методической модели управления.

    Здесь возможны два подхода: систематизация существующей методологии управления либо разработка методик управления, требующих более или менее существенной реорганизации бизнес-процессов. В любом случае детальная проработка управленческих и аналитических методик должна проводиться с учетом требований заказчика, отраслевого опыта и лучших международных практик.

    Типовыми ошибками при разработке методической модели BPM являются:

    • Неверно определенная степень детализации первичной информации (недостаточная или избыточная детализация).
    • Неполнота данных: бизнес-объектов, аналитических признаков и их взаимосвязей (учет данных, поступающих только из АБС, и недостаточное использование данных из фронт-офисных и бэк-офисных систем).
    • Игнорирование или слепое копирование опыта других банков.

    Наиболее показательный пример -- это разработка методики управленческого учета в коммерческом банке. Ключевыми этапами построения методической модели в данном случае являются:

    • Определение степени детализации информации, необходимой бизнес-пользователям разных категорий.
    • Разработка методов учета и оценок финансовых показателей.
    • Построение финансовой структуры банка на основе продукто-ориентированного, клиенто-ориентированного или функционально-ориентированного подхода.
    • Разработка методик внутренних перераспределений (фондирование ресурсов в разрезе объектов финансовой структуры, аллокации административно-хозяйственных расходов на объекты финансовой структуры, перераспределения доходов/расходов между объектами финансовой структуры банка).

    Методическая модель конкретного банка должна учитывать специфику организации и содержать алгоритмы и процессы, сохраняющие работоспособность в случае возможных изменений в организационной и бизнес-структуре банка.

  3. Переложение управленческих и аналитических методик на язык информационной системы.

    Это наиболее ответственная задача, от решения которой зависит успешная стыковка управленческой и внедренческой части проекта. От регламентных документов, описывающих бизнес-объекты, бизнес-процессы и алгоритмы методической модели необходимо перейти к объектам информационной системы. IT-консультант должен предложить способ физической реализации индивидуальной методической модели банка в архитектуре выбранной BPM-системы и отразить его в техническом задании на настройку системы. Поскольку разработчик ТЗ несет ответственность за успех проекта, он имеет право провести аудит результатов методической работы на предмет их реализуемости и технологичности и может подвергнуть ревизии методику, предложенную бизнес-консультантом.

  4. Определение функциональных и технологических требований к процессам обмена данными между разрозненными элементами IT-инфраструктуры организации.

    Актуальность этого направления возрастает пропорционально росту числа комплексных интеграционных проектов. В общем случае, в BPM-проекте могут быть востребованы все известные технологии интеграции: консолидация, федерализация, интеграция приложений.

    • Консолидация данных используется для наполнения Хранилища данными, поступающими из транзакционных систем. Архивная и ежедневная загрузка данных бухгалтерского учета, проверка и очистка данных, и их миграция между БД в распределенном Хранилище обычно выполняются в режиме пакетной обработки. Очень часто в ходе реализации BPM-проекта выявляется необходимость совершенствования первичного учета в АБС.
    • Технология федерализации используется для интеграции данных разрозненных источников «на лету» путем создания единого виртуального Хранилища данных. Объединение информации из локальных систем, баз данных, приложений производится по запросу пользователя. Примерами применения федерализации являются некоторые виды оперативной управленческой отчетности, требующие детализации информации, собранной в центральном Хранилище данных.
    • Интеграция приложений используется для получения информации в реальном времени и выполнении оперативной дозагрузки измененных данных в Хранилище. Так, интеграция BPM-приложений с информационно-аналитическими и скоринговыми системами является основой для построения комплексной системы управления рисками.

Таким образом, при внедрении BPM-системы необходим комплексный консалтинг (бизнес-консультирование и IT-консалтинг). Эксперты должны демонстрировать глубокие методические знания, знания отраслевой специфики, владеть IT-инструментами.

Как правило, участвующий в проекте бизнес-консультант ограничивается разработкой методической модели, а представители компании-поставщика ПО выполняют IT-консалтинг. Такое «распределение труда» неизбежно порождает ряд противоречий:

  • Методики, предложенные бизнес-консультатном, с трудом поддаются автоматизации.
  • Предложенная методика не может быть реализована средствами выбранной заказчиком системы, поскольку «зашитая» в системе бизнес-логика отличается от логики? предложенной консультантом.
  • Автоматизация методики приводит к получению нетехнологичного решения (например, полученное решение не удовлетворяет требованиям заказчика по производительности).
  • Если бизнес-консультант ориентируется на какое-либо специализированное отраслевое решение, то в нем не всегда возможно реализовать индивидуальную методику банка. Так «рецепты» от известных вендоров с готовыми моделями данных и типовыми бизнес-процессами, отражающими западную бизнес-практику, не всегда удовлетворяют российские банки.

Указанные противоречия приводят к увеличению основных рисков IT-проекта (срыв сроков, выход за рамки бюджета, отсутствие эффекта от внедрения, неудовлетворенность заказчика).

To be or not to be: that is the question?

Быть или не быть внедрению BPM успешным проектом? Очень многое зависит от умения заказчика выбирать и эффективно привлекать консультантов. В идеале необходим консультант, способный понять, чего хочет заказчик, и предложить оптимальный (с точки зрения методологии, архитектуры, функциональности, перспектив развития) вариант системы. Решение подобной многомерной оптимизационной задачи может превратиться в длительный итерационный процесс, если отсутствует или невнятно сформулирована технология внедрения системы и не налажена обратная связь между бизнес- и IT- консультантом.

Остановимся подробнее на этих двух аспектах: технологии внедрения и связи бизнес- и IT- консалтинга.

Очевидно, что воспроизводимая технология внедрения может быть выстроена только на основе обобщения и систематизации практики аналогичных внедрений. Поэтому основным критерием при выборе консультантов должен являться опыт успешных проектов.

Специализированные отраслевые решения, активно продвигаемые разработчиками BPM-платформ, существенно облегчают задачи консультантов. В основу каждого такого решения закладывается проверенная практикой отраслевая методическая модель, определяющая структуру данных, и инструменты автоматизации типовых бизнес-процессов. При внедрении систем, методические аспекты адаптации и внедрения которых хорошо проработаны, можно эффективно использовать в качестве консультантов аналитиков внедренческой компании.

Примером отраслевого BPM-решения может служить система управления эффективностью банковского бизнеса, построенная на базе хранилища данных «Контур Корпорация» (компания Intersoft Lab). Процесс внедрения системы максимально формализован и производится с использованием информационно-методического комплекса (ИМК).

В основе ИМК лежит универсальная методическая модель финансового управления банком, учитывающая рекомендации международных финансовых соглашений и требования законодательства РФ. Методическая модель представляет собой комплект регламентных документов и модельных баз данных, предназначенных для решения задач финансовой консолидации, бюджетирования, управленческого учета, управления рисками, построения регулятивной отчетности. В ней собраны и формализованы управленческие методики и алгоритмы обработки данных, а также типовые шаблоны отчетных форм для потребителей информации разного уровня. Построение индивидуальной методической модели банка выполняется путем расширения (или модификации) словаря данных, уточнения состава отчетных форм, детализации (или модификации) типовых управленческих и аналитических методик.

Вторым компонентом ИМК является информационный комплекс. Это совокупность информационных технологий и программных продуктов, предназначенных для физической реализации заданной методической модели с использованием подходящих заказчику IT-инструментов. Ядро информационного комплекса образует мультиплатформенное Хранилище данных, поддерживающее основные промышленные СУБД (ORACLE и MS SQL). Информационный комплекс предполагает использование комбинированных технологий интеграции и разнообразных прикладных инструментов для настройки структур хранилища данных на методическую модель финансового управления. Информационный комплекс содержит комплект легко адаптируемых приложений для поддержки процессов управления банком, описания индивидуальных управленческих и аналитических методик и разнообразные IT-инструменты для выпуска отчетов по данным системы.

Достоинством ИМК является то, что он поддерживает поэтапное развитие проекта автоматизации банка благодаря возможности построения изолированных, но совместимых моделей управления для решения бизнес-задач любого уровня.

Надо понимать, что при любом уровне методической проработки отраслевого BPM-решения внедрить его как коробочный продукт нельзя. В каждой финансовой организации существуют особенности ведения управленческого учета, оценки финансового результата, технологии планирования, сложившаяся информационная инфраструктура и т. д., а каждая система имеет свои адаптационные ограничения и технологические возможности. Поэтому так важен конструктивный диалог между бизнес-консультантом и IT- консультантом.

При построении системы от бизнес-задач (только такой способ позволяет в перспективе эффективно эксплуатировать систему) бизнес-консультант разрабатывает комплект необходимых технологических и регламентных документов. Задача IT-консультанта -- провести аудит предложенных методик и регламентов на предмет их реализуемости в системе. В свою очередь, бизнес-консультант должен быть готов внести изменения в методику по результатам аудита и согласовать их с заказчиком.

Вместо заключения

В качестве заключения дадим некоторые практические рекомендации по выбору бизнес-консультантов для проектов внедрения BPM-систем.

Будем исходить из того, что выбор системы заказчиком уже сделан на основании анализа базовой функциональности, технологических характеристик, с учетом имиджа фирмы производителя, ценовых характеристик и других критериев. Отметим, что проекты, в которых выбор системы производился по рекомендации бизнес-консультантов, далеко не всегда являются успешными.

Основным критерием оценки консультанта должен являться опыт выполнения аналогичных проектов и примеры успешной автоматизации предлагаемых консультантом методик. Оптимальным вариантом является привлечение консультанта, знакомого с методической моделью выбранной системы.

Важна способность консультанта работать в проектной команде по правилам, предложенным заказчиком, готовность корректировать методику в соответствии с рекомендациями представителей внедренческой компании.

Если принявший решение о внедрении BPM-системы банк обладает хорошо проработанной методикой управления, а выбранная система представляет собой отраслевое решение с высокими адаптационными возможностями, проект может быть успешно реализован без участия бизнес-консультантов. Представители банка помогут сформулировать бизнес-требования, а специалисты внедренческой компании разработают техническое задание на настройку системы. С написанием регламентных документов в этом случае легко справятся банковские методисты.