Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Банковские технологии

Финансовое планирование: эволюция технологии и инструментов

Применение промышленных специализированных систем для автоматизации задач бюджетирования и финансового планирования по-прежнему является актуальной темой для большинства банков. Не секрет, что до сих пор самым распространенным средством автоматизации остаются MS Excel и собственные локальные разработки банка. Одна из основных причин - кажущаяся незначительность результатов, достигаемых от внедрения промышленной системы, в сравнении с финансовыми затратами, усилиями руководителей и специалистов банка. Это естественные опасения, поскольку эффект от автоматизации работы ключевых специалистов и менеджмента сказывается на результатах деятельности банка не напрямую, а опосредованно - в результате слаженных действий всего коллектива при реализации взвешенных управленческих решений.

Объективно оценить уровень потребности в автоматизации бюджетирования помогает анализ практических технологий и эффективных инструментов финансового планирования. Опыт компании Intersoft Lab, выполнившей множество проектов по автоматизации этих задач, несомненно, будет интересен коммерческим банкам, занятым поиском способов повышения уровня корпоративного управления, в том числе в области бюджетирования и бизнес-планирования.

Рассмотрим эволюционное развитие методологии и технологии планирования и проследим, как переход от простых моделей к продвинутым стимулирует использование промышленных инструментов для их автоматизации.

Модели бюджетного планирования

Среди всех моделей планирования, которые встречаются в банках, можно условно выделить три основных типа - это планирование бюджетных статей, планирование объемов бизнеса, и планирование прироста бизнеса.

Модель 1. Планирование бюджетных статей

Самая простая модель - это планирование статей управленческого баланса (УБ) и финансового плана (его также называют отчетом о прибылях и убытках). Планирование УБ и ФП, как правило, ведется в разрезе центров финансовой ответственности (ЦФО), а затем выполняется процесс консолидации в целом по банку. В планах может дополнительно использоваться аналитика по продуктам и клиентам. Могут также применяться упрощенные алгоритмы выполнения аллокаций затрат и перераспределения трансфертных доходов и расходов. Для автоматизации такой модели достаточно применения средств малой автоматизации - MS Excel, электронная почта. Эффект от применения промышленных инструментов проявляется только при консолидации и автоматизации процессов аллокаций и трансфертов. Простота такой модели обеспечивается тем, что практически вся логика расчета исходных данных для планирования значений статей находится вне системы автоматизации.

Модель 2. Планирование объемов бизнеса

Следующая по сложности бюджетная модель - это планирование объемов бизнеса. Суть ее заключается в том, что дополнительно к планам УБ и ФП вводятся специализированные планы продаж банковских продуктов, затрат при ведении хозяйственной деятельности, планы проектов и т. д. Эти планы, в отличие от УБ и ФП, содержат наряду с финансовыми нефинансовые показатели, такие как объемы привлеченных и размещенных средств, количество закупаемых компьютеров и т. д. Структура этих планов сложнее, чем УБ и ФП: это уже не иерархия статей, а целый ряд специализированных таблиц, карточек, списков и т. д.

Планирование бизнес-деятельности банка при помощи бюджетов продаж банковских продуктов позволяет обеспечить требуемую детализацию и точность планирования. Это достигается за счет того, что планировщик оперирует не значениями бюджетных статей, а показателями банковских продуктов и их характеристиками. Среди них можно выделить количественные показатели продаж банковских продуктов, ресурсные показатели, доходно-расходные показатели.

Для каждого банковского продукта разрабатывается своя модель планирования, состоящая из набора взаимосвязанных показателей. Для каждого показателя устанавливается способ планирования и привязка к статьям бюджета.

Альтернативный способ планирования продаж - это планирование объемов бизнеса в разрезе клиентов и клиентских групп. При таком подходе используются ресурсные и доходно-расходные показатели, с возможной детализацией по банковским продуктам. Выбор способа планирования продаж - по продуктам или клиентам - зависит от ориентации банка в сторону розничного или корпоративного бизнеса.

При планировании текущих расходов и инвестиций необходимо обеспечить согласованную работу центров финансовой ответственности (ЦФО) различного типа: филиалов, бизнес-подразделений, обеспечивающих подразделений, сметообразующих и инвестиционных центров. Сложность заключается в том, что результаты планирования одних ЦФО являются исходной информацией для планирования бюджетов других или влияют на их планы в значительной мере. Для того, чтобы установить простые и эффективные правила взаимодействия, все разнообразие смет текущих расходов, как правило, сводится к трем типам, в зависимости от цели выполнения затрат:

  • постоянные текущие расходы - Паспорт постоянных расходов;
  • единовременные расходы на модернизацию - Смета развития;
  • инвестиции в новые бизнес-проекты - Смета целевых проектов.

Процесс получения консолидированного бюджета для модели планирования объемов бизнеса выполняется в три шага. Сначала рассчитываются объемные и количественные показатели бизнеса банка, затем УБ и ФП в разрезе ЦФО на основе планов продаж и смет расходов, и в конце выполняется их консолидация по банку. При консолидации могут применяться трансферты - для оценки доходов и расходов привлекающих и размещающих подразделений.

Расчет объемных и количественных показателей, как правило, выполняется от достигнутого. Для планировщиков должна быть доступна информация о факте и плане прошлого периода по статьям УБ и ФП. Сами показатели могут быть запланированы несколькими способами: установлены вручную, рассчитаны на основе нормативов, либо определены при помощи механизмов линейных и приростных трендов и интерполяций.

Рассмотренная модель планирования содержит множество взаимосвязанных таблиц, списков, карточек, заявок, нормативно-справочной информации. Ее реализация с применением средств малой автоматизации еще как-то возможна, если информации немного. Но когда количество статей, ЦФО, банковских продуктов и клиентов превышает некоторую критическую массу, то применение промышленных систем для автоматизации процесса бюджетирования становится неизбежным. Эти системы позволяют решить проблемы производительности при обработке больших объемов данных, сократить затраты и повысить надежность при поддержке логики бюджетной модели. Применение промышленной системы также позволяет защитить банк от влияния человеческого фактора, которое в столь сложной модели становится очень серьезным.

Модель 3. Планирование прироста бизнеса

Самая сложная модель с точки зрения реализации - это планирование прироста бизнеса. Она является альтернативой или дополнением модели планирования объемов бизнеса.

Чтобы понять ее место в технологии планирования необходимо ввести понятие пассивной эволюции деятельности банка (в некоторых банках ее называют "старый" бизнес). Пассивная эволюция - это состояние в обозримом будущем ресурсов, доходов и расходов, а также потоков платежей, которые складываются на основе уже заключенных договоров и сделок, постоянных расходов, а также некоторой прогнозной модели поведения рынка. Планирование прироста бизнеса ("новый" бизнес) заключается в расчете прироста ресурсов, доходов и расходов и потоков платежей в результате заключения новых договоров и сделок. Для построения пассивной эволюции, требуется гораздо больше исходной информации, чем при планировании от достигнутого. Помимо факта прошлого периода по статьям УБ и ФП, дополнительно требуется подробная информация о заключенных договорах и сделках с целью расчета дисконтированных потоков платежей в горизонте планирования. Эту задачу уже невозможно решить с применением средств малой автоматизации. Требуется внедрить Хранилище сделок банка. После построения пассивной эволюции должны быть рассчитаны показатели прироста бизнеса. Они могут быть определены как по технологии планирования объемов бизнеса, так и по технологии построения пассивной эволюции. Во втором случае в Хранилище должны вводиться модельные сделки, имитирующие поведение финансовых инструментов по новым договорам.

Если внедрять Хранилище сделок только для автоматизации планирования, то затраты на этот проект вряд ли могут быть обоснованными. Но Хранилище сделок может быть использовано для решения и других задач - управленческий учет, управление рисками, подготовка регламентированной отчетности. Поэтому реализацию модели планирования прироста бизнеса следует совмещать с другими задачами, требующими построения Хранилища сделок. В этом случае стоимость проекта построения Хранилища распределяется между несколькими подпроектами, и затраты на автоматизацию планирования прироста бизнеса становятся приемлемыми.

Коллективная работа

Если процесс планирования сосредоточен только в планово-экономическом управлении (ПЭУ), то сложности с автоматизацией коллективной работы пользователей средствами MS Excel ощущаются несильно. Но развитие технологии планирования предусматривает вовлечение в этот процесс большего количества планировщиков - сметообразующих и бизнес-подразделений, филиалов и отделений. Эта мера позволяет получать планы, более приближенные к реальности, а также повысить ответственность ЦФО за их выполнение.

Для организации коллективного планирования существует ряд технологических приемов - применение ключевых показателей эффективности (KPI), нормативов, регламентов и т.д.

Целью ежегодного планирования и ежеквартальных корректировок годового плана является достижение KPI, установленных Советом директоров и Правлением и отраженных в Стратегическом плане и Бизнес-плане банка. Все KPI составляют несколько тематических групп: балансовые, рентабельность, процентные ставки, персонал, клиенты, риски и т.д. На основе общебанковских KPI рассчитываются значения плановых показателей KPI для каждого филиала. Они назначаются в ПЭУ и являются лимитами, в рамках которых подразделениями выполняется планирование. Алгоритмы расчета KPI на основании бюджетных статей и других исходных данных также устанавливаются централизованно. Такой подход позволяет установить для планировщиков формализованные критерии планирования и однозначные правила оценки результатов их работы. В результате сокращается время на выдачу бюджетных заданий и повышается качество планирования за счет безусловного соответствия филиалов требованиям Центра.

При расчетах бюджетных статей используются нормативы - централизованно устанавливаемые показатели,. Существует несколько тематических групп нормативов: нормативы планирования банковских продуктов, сметного планирования, тендерные цены.

Нормативы используются в алгоритмах, позволяющих автоматически рассчитывать значения бюджетных статей на основании объемных и количественных показателей. Нормативы устанавливаются в ПЭУ и используются планировщиками при планировании.

Как правило, значения нормативов не должны изменяться планировщиками. Централизованная смена значения норматива в процессе планирования приводит к недействительности планов, использующих этот норматив. Планировщики будут вынуждены немедленно отреагировать на это и перепланировать свои бюджеты. Так может быть обеспечено оперативное управление процессом планирования в подразделениях со стороны ПЭУ. Но ряд нормативов может быть установлен в ПЭУ как рекомендованные, а не обязательные. В этом случае филиал может их изменить с целью учета специфики своего региона. Таким образом, обеспечивается необходимая гибкость при централизованной установке нормативов.

Регламент является необходимым условием для обеспечения коллективной работы многих пользователей. Суть регламента - это обеспечение четкого разграничение ответственности и правил взаимодействия участников процесса планирования. Соблюдение регламента обеспечивает интенсивный диалог ПЭУ, филиалов и бизнес-подразделений. Планировщики получают четкие бюджетные задания и уточнения к ним, стремятся в рамках установленных нормативов выйти на KPI в установленные регламентом сроки. Сотрудники ПЭУ разгружены от рутины по контролю планов филиалов, в любой момент времени могут изменить нормативы, KPI, бюджетную модель и рассчитывать на немедленную реакцию планировщиков. В результате существенно сокращаются сроки планирования, и максимально эффективно используется каждый час работы каждого участника процесса планирования.

Организация эффективной работы десятков и сотен пользователей в режиме реального времени возможна только в системе с единой базой данных. Для банков, имеющих территориально распределенную сеть филиалов и дополнительных офисов, это особенно важно. Другим важным требованием к автоматизации планирования является эргономичность интерфейсов пользователей. Интуитивно понятные, простые в эксплуатации и в то же время функционально мощные интерфейсы позволяют значительно экономить время пользователей при обучении и работе с системой.

Для реализации рассмотренной технологии коллективного планирования невозможно ограничиться средствами малой автоматизации. Эта задача по силам специализированным системам бюджетирования. Централизованная настройка бюджетной модели, установка и контроль KPI и нормативов, автоматизация регламента, обеспечение разграничения прав доступа при одновременной работе многих пользователей с одними и теми же данными -- это необходимые свойства специализированной системы бюджетирования.

Версионирование планов

Необходимость подготовки нескольких версий бюджетных планов обусловлена несколькими причинами.

В самом начале процесса годового планирования, еще до согласования планов с филиалами и бизнес-подразделениями, ПЭУ подготавливает несколько версий УБ, ФП и KPI для принятия решения руководством о выборе одной версии в качестве основы для планирования.

В процессе согласования выбранной версии с филиалами и бизнес-подразделениями тоже могут появиться несколько новых версий локальных планов, но их размножения можно избежать, если применить технологию итерационного согласования одной и той же версии между ПЭУ и филиалом. Если результат согласования первоначально утвержденной руководством версии плана не будет удовлетворителен, то возможен выбор другой версии, подготовленной ПЭУ ранее, и повторение всего цикла согласования заново.

При планировании ежеквартальных корректировок к годовому плану появляется еще один вид версий планов, отличных от годового. Планы ежеквартальных корректировок являются инструментом достижения целей, указанных в годовом плане. Отличие этих версий от первоначальных заключается в том, что они накапливаются в течение отчетного периода, а оперативная работа идет с последней из них. При реализации версионирования планов с применением MS Excel планировщики сталкиваются с проблемой хранения и повторного использования множества разрозненных таблиц. Это зачастую приводит к ошибкам и затягиванию сроков планирования. Избежать этой проблемы помогает специализированная система бюджетирования, которая обеспечивает хранение в единой базе данных версий значений показателей, а не самих версий планов.

Все рассмотренные версии планов пока касались только УБ, ФП и KPI. При планировании прироста бизнеса дополнительно может потребоваться хранение версий моделей поведения рынка и сделок, имитирующих поведение финансовых инструментов по новым договорам. Эту задачу можно решить только на основе Хранилища сделок.

***

Таким образом, эффект от применения промышленных решений может быть получен тогда, когда их внедрение обусловлено развитием методологии и технологии планирования. Но это развитие -- эволюционный процесс. Невозможно сразу отказаться от применения MS Excel абсолютно во всех рассмотренных задачах планирования. Поэтому важным требованием к специализированной системе бюджетирования остается ее тесная интеграция с MS Excel для поддержки процесса эволюции технологии планирования.