Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Банки и технологии

Автоматизация управления эффективностью: стратегические приоритеты, выбор технологической платформы и риски внедрения

Приоритеты автоматизации управления корпоративной эффективностью

Сегодня уже не возникает дискуссий о целесообразности автоматизации менеджмента банка, а программное обеспечение класса CRM1, BPM2 становится неотъемлемой частью ИТ-инфраструктуры кредитной организации. По данным Ассоциации российских банков задачи внедрения различных управленческих систем возглавляют список приоритетных ИТ-проектов в банках на 2007 год3. На повестке дня сугубо прагматичные вопросы "Как выбрать программную платформу для построения BPM-системы банка? Как расставить приоритеты внедрения, достижение каких результатов наиболее важно для кредитной организации? Как минимизировать риски проекта?"

Чтобы получить ответы на них, необходимо вовлечь в процесс обсуждения и принятия решения заказчиков управленческой системы - руководителей бизнес-подразделений банка, и потенциальных исполнителей проекта, представляющих ИТ-службу кредитной организации и компанию-поставщика программного обеспечения. Только общее понимание целей, задач и подходов к выбору и внедрению управленческого решения, может стать основой успеха проекта. Кто хоть раз организовывал такие встречи, знает, как непросто обеспечить конструктивный диалог и прийти к финальному результату, который устраивает все заинтересованные стороны.

Такую миссию взяли на себя российский разработчик управленческих систем фирма Intersoft Lab и крупнейший мировой поставщик серверного оборудования компания Intel, которые в августе 2006 года организовали и провели в литовском городе Нида первую практическую бизнес-конференцию "Финансовое управление банком: стратегии, технологии, опыт". На конференции собрались топ-менеджеры, финансовые директора и руководители ИТ-служб банков России и Казахстана, представлявшие ОАО "ТрансКредитБанк", АО "Банк ТуранАлем", ЗАО "Банк Русский Стандарт", АКБ "Связь-банк", АКБ "Интерпромбанк", АКБ "ЕврофинансМоснарбанк", КБ "Европейский трастовый банк", АКБ "Форштадт" и др.

Программа делового мероприятия была посвящена обсуждению и анализу трех ключевых составляющих успешного внедрения финансового управления в банковскую практику, обозначенных в теме конференции: бизнес- и ИТ-стратегий, которые определяют приоритетные задачи управления и выбор программной платформы, методологических технологий и практического опыта поставщика и заказчиков, полученного в ходе реализации проектов.

Сегодня в российских банках реализовано всего около 70 проектов внедрений систем автоматизации финансового управления. Поэтому опыт кредитных организаций, которые прошли этот путь, - имеет огромную практическую ценность и для отечественных кредитных организаций и для развития программных продуктов для управления эффективностью бизнеса. Предлагаем вниманию читателей журнала обзор основных тем конференции и комментарии ее участников, которые уже получили успешный опыт автоматизации управленческих технологий.

Приоритеты автоматизации управленческих технологий

При автоматизации технологий финансового управления ИТ-служба банка руководствуется долгосрочными планами и текущими приоритетами решения управленческих задач, которые формализованы в бизнес-стратегии банка. Развитие бизнеса непрерывно трансформирует ИТ-стратегию, расставляя новые акценты и генерируя новые задачи автоматизации управления. В результате BPM-система кредитной организации в ходе своего жизненного цикла непрерывно модернизируется. ИТ-специалисты банков шутят, что проект внедрения BPM-системы можно завершить, только признав его неуспешным, иначе он будет находиться в постоянном развитии.

На практике, чаще всего многофилиальный банк начинает проект BPM c создания хранилища данных, сбора и консолидации данных о фактических результатах деятельности - бухгалтерского учета из филиалов и головного банка. Сразу после этого этапа банк получает возможность оценивать финансовый результат, выпускать такую отчетность, как управленческий баланс, отчет о прибылях и убытках, структуре активов и пассивов многофилиального банка и другие сводные отчеты в целом по банку. Кроме того, появляется возможность готовить регламентированную сводную отчетность для ЦБ РФ. Чтобы обеспечить оценку эффективности центров финансовой ответственности (ЦФО), продуктов и клиентов компании, а также прогнозирование будущих результатов и сопоставление альтернативных сценариев развития бизнеса, на следующем этапе автоматизируется сбор сделок в хранилище данных. В результате заказчик получает сводную отчетность по сделкам и может перейти к автоматизации технологий управления эффективностью в разрезе ЦФО, продуктов и клиентов, управления рисками, сценарного моделирования и прогнозирования (планирования). BPM-система развивается вместе с менеджментом банка и с течением времени пакет управленческой функциональности становится все более полным.

Залогом успешного роста и развития проекта является выбор тиражной BPM-платформы, который начинается с описания требований к системе автоматизации управленческих технологий "на общем уровне". Оно выполняется на основе тщательного изучения долгосрочной и краткосрочной стратегии развития бизнеса банка и определяет набор ключевых задач, параметров и принципов построения системы, в том числе:

  • минимальную информационную единицу хранилища данных (счет/проводка/документ или сделка/позиция/график платежей), которая описывает бизнес-операции банка,
  • состав управленческих методологий (задач), которые должна поддерживать (решать) система в ближайшем будущем и на перспективу,
  • возможности и механизмы расширения функциональности собственными силами ИТ-службы банка,
  • успешный практический опыт внедрения ВРМ-платформы и решения на ее основе ключевых для заказчика задач.

Только после выработки требований "верхнего уровне" и "просеивания сквозь них" потенциальных поставщиков, следует описывать каждую управленческую задачу и тщательно детализировать ее параметры, чтобы получить набор требований для оценки требуемой BPM-функциональности тиражного программного продукта.
Поморина Марина, к.э.н., советник председателя правления ЗАО АКБ "Форштадт"

При создании управленческих систем, нужно придерживаться следующих принципов:

  • Внедрению системы должны предшествовать диагностика и (в случае необходимости) реинжиниринг управленческих бизнес-процессов.
  • Целесообразно использовать готовое промышленное решение для создания хранилища данных компании.
  • Информационной единицей хранилища должна быть операция/сделка, в результате осуществления которой происходит процесс трансформации ресурсов, используемых компанией, в конечные результаты ее деятельности.
  • Методология управленческого учета должна определять структуру представления операции/сделки для конкретной компании, а также алгоритмы, преобразующие информацию об операциях/сделках компании в KPI и другие отчеты, используемые в процессе принятия управленческих решений.
  • Система должна обеспечить возможность прогнозирования финансового состояния компании на основе имитационной модели ее бизнеса.

Выбор технологической платформы

Сегодня тиражируемые BPM-системы - это продукты, созданные ИТ-компанией в сотрудничестве со специалистами консалтинговых фирм, профессиональными банковскими методистами и аналитиками. Фактически, "готовые" отлаженные решения - это результат успешных BPM-проектов, реализованных в кредитных учреждениях. Сегодня многие банки заинтересованы во внедрении тиражных продуктов, поскольку это позволяет воспользоваться технологиями, проверенными практикой, и значительно снизить затраты на автоматизацию управления. Но большинство сталкивается с проблемой выбора программной платформы, подходящей для решения стоящих перед банком задач. Чтобы сделать выбор из BPM-систем от западных и отечественных поставщиков, представленных на российском рынке, объявляются тендеры, ИТ-компании неоднократно приглашаются для проведения презентаций, и даже после этих мероприятий специалистам банка не всегда очевидно, какому решению отдать предпочтение.

BPM-система - это сложный программный продукт, объединяющий Хранилище данных, OLAP-средства и собственно прикладные модули, автоматизирующие управленческие процессы. Система рассчитана на широкий круг пользователей от специалистов ИТ-службы до высшего руководства банка, которые будут использовать различные инструменты и могут предъявлять к ним индивидуальные требования. Перечисленные факторы, а также отсутствие стандартизированных методов сравнения функциональности BPM-систем затрудняет потенциальным заказчикам принятие решения о выборе программной платформы.

Помочь заказчикам при выборе систем управления эффективностью бизнеса может универсальный классификатор BPM-систем, который обобщает критерии для сравнительного анализа программных продуктов разных поставщиков. Используя классификатор, можно провести оценку любой системы на предмет удовлетворения требованиям автоматизации управленческих процессов банка.

Классификатор разработан компанией Intersoft Lab и предлагается для использования действующим клиентам и потенциальным заказчикам. При создании классификатора ставилась цель предоставить заказчику инструмент обследования BPM-продукта, которым может воспользоваться ИТ-служба банка или консалтинговая компания, которая выполняет постановку управленческой модели банка.

Принципы классификации сформулированы, исходя из определения систем класса BPM, которое дает BPM Standards Group4 :"Управление эффективностью бизнеса - это набор интегрированных, замкнутых аналитических и управленческих процессов, которые поддерживаются соответствующими технологиями и помогают осуществлять финансовую и оперативную деятельность для достижения стратегических целей организации". В соответствии с этим определением в классификаторе разведены методологические (процессные) и информационные критерии, что позволяет заказчику видеть с одной стороны технологические возможности BPM-решения - инструменты Хранилища и OLAP, с другой стороны - состав и реализацию прикладных задач.

При разработке классификатора принималось положение о том, что основой классической BPM-системы является Хранилище данных. В нем собирается информация из различных источников головной компании и филиалов организации. На основе Хранилища реализуются задачи для поддержки полного цикла управления эффективностью бизнеса: разработка стратегии - тактическое (оперативное) планирование - мониторинг и анализ (управленческий учет) - регулирование. Для оперативной работы с данными Хранилища, на каждом этапе управленческого цикла применяют средства OLAP.

Классификатор представляет собой дерево критериев оценки BPM-решений. Критерий - это иерархический набор параметров, по которым оцениваются программные продукты. Каждый параметр описывает конкретное свойство (функцию) программного продукта. Параметры могут быть объедены в логические группы, которые помогают ориентироваться в свойствах продукта. Принципы организации универсального классификатора BPM-систем приведены на рис. 1.

Рис. 1. Принципы организации универсального классификатора BPM-систем
Рис. 1. Принципы организации универсального классификатора BPM-систем.

В классификаторе выделены три базовые категории для группировки параметров: "Хранилище данных", "OLAP", "BPM" и "Прикладные задачи". Эти категории содержат набор свойств (возможностей) полнофункциональной BPM-системы.

В категории "Хранилище данных" выделены параметры, описывающие его технические характеристики и возможности по реализации прикладных решений. Категория позволяет оценивать возможности по сбору данных, выполнению расчетов и выпуску отчетности, наращиванию функциональности и адаптации к менеджменту банка, интерфейсные характеристики и пр. В эту категорию входит также группа параметров "Платформа", для описания параметров программно-аппаратной платформы для функционирования системы. Эти параметры определяют производительность будущей системы. Сегодня разработчики BPM-систем выпускают, мультиплатформенные решения, которые не ограничивают заказчика в выборе серверного оборудования. Например, компания Intersoft Lab для управления эффективностью бизнеса предлагает мультиплатформенное Хранилище данных "Контур Корпорация", которое поддерживает популярные СУБД, востребованные российскими кредитными учреждениями - Microsoft SQL Server и Oracle Database Server.

Категория "OLAP" позволяет оценить возможности подготовки интерактивной отчетности по данным Хранилища и ее доставки пользователям по различным каналам.

Категория "BPM" показывает наличие и возможности базовых BPM-процессов: Стратегическое планирование, Оперативное планирование, Управленческий учет, Регулирование. Современные BPM-решения должны включать функциональность по подготовке отчетности перед регулирующими органами. Это направление стало составляющей категории "BPM" по целому ряду причин. Во-первых, задача подготовки регулятивной отчетности имеет особую значимость - любое невыполнение требований государства карается регулирующими органами, что негативно влияет на бизнес. Во-вторых, подготовка отчетов для достаточно широкого круга органов надзора - объемная и затратная задача, а учитывая то, что в различных странах действуют различные правила подготовки обязательной отчетности, заказчику необходимо знание того, насколько продукт адаптивен к регулятивным требованиям той или иной страны, и какие именно отчетные формы в нем поддерживаются.

Используя три перечисленные базовые категории, заказчик может сформировать собственный набор требований для оценки BPM-решения, включив в него только те свойства, которые необходимы для решения управленческих задач конкретного кредитного учреждения. Это может быть набор требований для автоматизации задачи "Управление клиентской базой", в который будут включены только те параметры (свойства) из категорий "Хранилище данных", "OLAP" и "BPM", которые необходимы для ее решения. Прикладной классификатор может содержать набор параметров не для одной, а сразу для нескольких задач, например, Управление продажами продуктов, Управление персоналом, Управление рисками, Управление активами и пассивами, Управление затратами и т.д, сформированных аналогичным способом.

Таким образом, для оценки возможностей по автоматизации задач банка необходимо на основе базовых категорий классификатора составить индивидуальные требования банка к составу параметров BPM-системы и обследовать программные продукты разных поставщиков с его помощью. Полученная персональная классификация позволяет с высокой степенью объективности оценить любой программный продукт, чтобы понять, насколько он соответствует управленческим процессам банка.

В настоящее время компания Intersoft Lab и ее клиенты успешно использует данный классификатор для демонстрации функционального наполнения BPM-системы, необходимого для автоматизации управленческих задач разных банков.
Дмитрий Штырков, директор Департамента финансового контроля и рисков АКБ "ИНТЕРПРОМБАНК"

"Оценивая и выбирая представленные на рынке аналитические программы и Хранилища данных, мы, прежде всего, обращали внимание на продолжительность работы компании-разработчика, известность его решений на российском рынке и наличие большого числа успешных проектов. Важно было понять, насколько адаптивна система к специфике банка: адекватна ли она требованиям в части реализации задач финансового планирования и управления ресурсами, возможна ли в системе гибкая настройка алгоритмов и отчетных форм. Специалистов Банка интересовали технические параметры системы: производительность, эргономичность и дружественность интерфейса, функционирование в режиме "реального" времени, возможность самостоятельного развития и совершенствования системы. Еще одно принципиальное требование, которое мы предъявляли к системе, - это возможность сбора и использования в качестве первичных данных для расчета управленческих регистров не только данных бухгалтерского учета, но и сделок. Ну и конечно вопросы стомости владения системы: стоимость программного обеспечения и затраты на его внедрение, дополнительные затраты на приобретение аппаратных средств. Из многообразия рассматриваемых вариантов было выделено несколько систем. В результате сравнения соотношения цена/функциональность было отдано предпочтение системе на базе Хранилища данных Контур Корпорация".

Риски внедрения BPM-системы

Приступая к внедрению BPM-системы, необходимо представлять и объективно оценивать риски проекта: политические, кадровые, технологические и прочие риски внедрения и дальнейшей эксплуатации решения.

Политические риски

Смена управленческой команды в банке, полная или частичная - самый опасный и неуправляемый риск. За ней обязательно последует пересмотр стратегии управления и результатов проекта, возможна кардинальная смена политики в области автоматизации управленческих задач, которая всегда ведет к новым затратам.

Чтобы минимизировать риск, необходимо участие и заинтересованность в проекте первых лиц банка. Переводить систему в промышленную эксплуатацию нужно обозримыми этапами, постоянно расширяя количество рабочих мест, чтобы руководство в ближайшее время ощутило отдачу от внедрения системы.

Если смена команды произошла еще до завершения работ по проекту, между новой управленческой командой на уровне лиц, принимающих решение, и командой внедрения BPM-системы должны быть сразу налажены взаимоотношения, чтобы обеспечить согласованность целей автоматизации процессов управления.

Проблема взаимоотношений подразделений

Подразделения банка, которые затрагивает BPM-проект, могут иметь различную заинтересованность в нем. Часто усложняются взаимоотношения между ИТ-подразделением, которое реализует проект, и бизнес-подразделениями, которые вынуждены изменять привычную технологию работы. Противоречия в интересах, соперничество, отсутствие конструктивного диалога между подразделениями могут стать причиной того, что проект внедрения BPM-системы затянется либо будет реализован частично и не получит развития; после успешного внедрения систему могут не перевести в промышленную эксплуатацию. Практика показывает, что чем крупнее банк, тем острее встает проблема взаимоотношений между подразделениями в ходе проекта.

Чтобы минимизировать этот риск, оптимально непосредственно в начале проекта получить "критическую массу" сторонников. Этому способствует "внутренний" PR проекта и справедливое финансирование проекта со стороны подразделений. Контакт с персоналом и обучение, поможет избежать негативной реакции на нововведения и привлечь подразделения к новым более технологичным процессам. Кроме того, для разрешения противоречий между подразделениями можно привлечь компанию-внедренца BPM-системы, которая заинтересована в разрешении конфликтов.

Проблема кадров

Недостаточная квалификация исполнителей проекта в банке, уход ведущего сотрудника проекта или просто отсутствие исполнителя может стать причиной "затягивания" сроков внедрения или даже реализованный проект может быть не передан в эксплуатацию.

Чтобы избежать этого риска, необходимо выделить достаточные финансовые ресурсы для привлечения квалифицированных исполнителей проекта, можно пригласить к реализации проекта стороннюю компанию, а для поиска профессионального персонала - кадровое агентство.

Изменение задач проекта в ходе его реализации

В процессе внедрения BPM-системы может выясниться, что изменились приоритеты в решении задач, появились новые и т.п. В связи с этим может потребоваться корректировка описания проекта и подготовка дополнительных соглашений. В результате затянутся сроки проекта, возрастут затраты. Это естественные риски для BPM-проектов.

Наличие детального технического задания поможет всем заинтересованным лицам видеть реализуемые задачи проекта и своевременно вносить необходимые исправления. Если такая ситуация происходит, то она фиксируется в двусторонних документах, изменяется описание проекта, перестраивается план работ.

Риски в ходе эксплуатации системы

Проблемы взаимоотношений между подразделениями могут возникнуть не только на этапе внедрения, но и непосредственно в ходе эксплуатации BPM-системы. Технология работы с продуктом предполагает исполнение подразделениями четкого регламента. Так, например, существует зависимость подразделений при подготовке исходных данных управленческого баланса. Финансовое Управление должно выполнять "раскраску" лицевых счетов и подготовку управленческого баланса на основе данных бухгалтерского учета, а выверку этих данных после загрузки в систему выполняет Отдел подготовки сводной отчетности по РПБУ. В свою очередь, Казначейство может начать отражение трансфертных сделок в управленческом балансе только после его выверки Финансовым Управлением. Если в этой цепочке происходит "сбой", руководство не получает своевременно отчетность.

Чтобы исключить организационные проблемы при вводе системы в эксплуатацию, необходимо разработать положения о подразделениях, должностные и технологические инструкции, регламент работы. По этим документам руководство сможет регулярно контролировать исполнителей.

Еще один риск при промышленной эксплуатации - снижение производительности системы. В ходе эксплуатации постоянно растет объем данных в Хранилище, увеличивается количество пользователей, изменяется состав персонала. В связи с этим существует опасность снижения производительности работы системы, появления ошибок в данных, исключение из работы ряда функций.

С целью контроля необходимо периодически выполнять "замеры" производительности работы системы и проверять исполнение регламента ее эксплуатации. По результатам мониторинга могут быть подготовлены предложения по модернизации программно-аппаратной платформы, приобретению новой версии системы, доработке медленно работающих процедур или разработки отчетов, облегчающих эксплуатацию системы.
Сергей Русанов, вице-президент, директор по ИТ ОАО "ТрансКредитБанк"

"Когда несколько лет назад мы строили планы по автоматизации задач управления, было очевидно, что применять для этих целей транзакционные системы невозможно. Тогда мы остановились на Хранилище данных "Контур Корпорация". Это был новый класс продуктов, который только выходил на рынок, и его возможности по автоматизации технологий управления можно было оценить только в теории. Так что, внедряя систему, мы принимали на себя определенные риски.

Практика показала, что все теории реализовались. Сегодня в Хранилище банка обеспечивается сбор и консолидация данных бухгалтерского учета из всех филиалов, выпуск основных форм обязательной отчетности, отчетности по МСФО. Для нашего банка это важная задача, поскольку структура подразделений носит региональный характер.

Оглядываясь назад, можно сказать, что мы могли бы сделать больше, изначально более активно привлекая к проекту бизнес-подразделения. На тот момент мы получили от них только общие требования к системе. Это известная проблема, поскольку сотрудники вынуждены решать текущие задачи. Поэтому, чтобы построить полнофункциональную BPM-систему на начальном этапе автоматизации необходимо обеспечить наличие выделенного ресурса от бизнес-подразделений для участия в проекте."

Заключение

Чтобы создать BPM-систему, которая принесет реальную отдачу и будет востребована бизнес-подразделениями, необходима тщательная проработка бизнес-стратегии и ИТ-стратегии банка, привлечение к проекту не только ИТ-службы но и бизнес-заказчиков, знание рисков проекта и умение управлять ими. Надеемся, что опыт создания BPM-систем в российских кредитных учреждениях, обобщенный в данной статье, поможет тем банкам, перед которыми стоит задача автоматизации корпоративного управления, выбрать оптимальные пути и обойти известные "подводные камни".


[1] CRM - сокращение от англ. Customer Relationship Management, управление взаимоотношениями с клиентами
[2] BPM - сокращение от англ. Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса
[3] См. журнал "Банки и технологии", 2006, №3, с. 32-68
[4] BPM Standards Group - международная некоммерческая организация, объединяющая ведущие мировые аналитические компании и поставщиков программного обеспечения; занимается разработкой стандартов BPM.

Опубликовано: "Банки и технологии", 2006, №5