Внедрение ВРМ-систем: мировые тенденции и отечественный опыт

Опыт и компетенции партнеров российских поставщиков BPM-платформ сейчас сопоставимы с квалификациями партнеров западных производителей, а в части выполнения проектов для кредитных организаций существенно превышают их, прежде всего потому, что банки России и стран СНГ в последние годы отдают предпочтение отечественному управленческому ПО. В этой публикации анализируется опыт проектов 2005 года, который еще раз подтверждает результативность использования такой схемы для банков.

Партнерская сеть - жизненная необходимость поставщиков BPM

Большинство зарубежных разработчиков программного обеспечения (ПО) формируют квалифицированные внедренческие команды, привлекая к сотрудничеству партнеров. Сегодня наличие развитой партнерской сети свидетельствует об успешности поставщика, который независимо от географического расположения заказчика и специфики решаемых задач гарантирует качественный сервис по внедрению, адаптации и сопровождению программных продуктов. Чем сложнее класс ПО, тем выше требования к компетенциям компаний, которые обеспечивают его внедрение, и шире круг участников проекта. Например, при внедрении систем управления эффективностью бизнеса (Business Performance Management, сокр. BPM) разработкой финансовой модели занимаются бизнес-консультанты, созданием узкоспециализированных управленческих решений - партнеры-разработчики, а технологические вопросы решают на местах внедренческие компании. Для выполнения проекта заказчик может подобрать команду из партнеров производителя BPM-системы, которая будет максимально отвечать его требованиям по квалификации специалистов, опыту выполнения аналогичных проектов, стоимости услуг, территориальной близости и др. Это несомненный "плюс", на который потенциальным потребителям следует обращать внимание при выборе программной платформы.

В России сегодня представлены практически все известные западные BPM-пакеты и продукты, фрагментарно реализующие функции BPM. У каждого зарубежного поставщика в нашей стране насчитывается в среднем 4-5 опытных партнера, силами которых ежегодно выполняется от 15 до 18 проектов. Что касается отечественных производителей комплексных BPM-решений и систем бюджетирования, то здесь количество стабильно работающих внедренческих команд в среднем составляет те же 4-5 и на их долю приходится примерно две трети всех проектов внедрения российского управленческого ПО.

Таким образом, опыт и компетенции партнеров российских поставщиков BPM-платформ сейчас, как минимум, сопоставимы с квалификациями партнеров западных производителей, а в части выполнения проектов для кредитных организаций существенно превышают их, прежде всего потому, что банки России и стран СНГ в последние годы отдают предпочтение отечественному управленческому ПО. На страницах журнала уже шла речь о том, какие преимущества получают банки, сотрудничая с внедренческими командами в проектах внедрения BPM-решений (см. статью "Повышение эффективности внедрения ВРМ-систем: командный подход", журнал "Банковские технологии" №2 за 2005 г.). В этой публикации анализируется опыт проектов 2005 года, который еще раз подтверждает результативность использования такой схемы для банков. В качестве примера рассматриваются проекты в кредитных организациях России и стран содружества по постановке и автоматизации управленческих технологий на Платформе Хранилищ данных "Контур" разработки российской компании Intersoft Lab.

Внедрение ВРМ-систем: от простого к сложному

Внедрение ВРМ-системы в банке - сложный технологический и организационный процесс, требующий серьезных затрат ресурсов и времени. На практике такие проекты, как правило, разбивают на отдельные самостоятельные этапы, каждый из которых обеспечивает заказчику завершенное решение одной или нескольких управленческих задач. Это позволяет банку быстро получить первую практическую пользу от внедрения нового ПО и начать возврат сделанных инвестиций. Кроме того, такая схема работы с поставщиками продуктов и услуг позволяет заказчику корректировать развитие проекта в соответствие с приоритетами, которые меняются с развитием банковского бизнеса.

Как правило, первым этапом проекта становится внедрение финансового Хранилища данных и его интеграция с автоматизированными банковскими системами и другим бэк-офисным ПО, которое эксплуатируется в филиалах и подразделениях банка. В результате на регулярной основе обеспечивается сбор в Хранилище бухгалтерского учета и первичных данных об операциях банка, которые помогают выверять показатели финансовой отчетности и служат основой для получения управленческих отчетов. Традиционно после внедрения Хранилища банк приступает к автоматизации управленческого учета и трансфертного управления ресурсами, следующим этапом становится поддержка технологий коллективного финансового планирования и так далее согласно установленным целям и приоритетам. При этом каждый следующий этап не только усложняет систему в целом, но и является более сложным с методологической точки зрения. Параллельным направлением развития системы часто становится автоматизация подготовки обязательной сводной отчетности на основе данных, собранных в Хранилище. Возможно расширение функций системы в сторону автоматизации выпуска сводной налоговой отчетности, отчетов по МСФО и т.д. Эти задачи не являются классическими составляющими BPM-системы, однако их решение позволяет максимально результативно использовать возможности Хранилища данных многофилиального банка.

Этапность внедрения BPM-функциональности с одной стороны, и развитие параллельной функциональности с другой, делают возможным привлечение к реализации проекта консалтинговых и внедренческих компаний. При этом, чем шире состав внедряемой функциональности, тем выше требования к квалификации специалистов, которые обеспечивают реализацию проекта "на месте". Если заказчик и поставщик территориально удалены, это требование становится критическим.

Поэтому при выборе исполнителя сложного регионального проекта, заказчику в одном ряду с профессиональным опытом внедренческой компании следует оценивать и ее территориальное расположение. В такой ситуации оптимально привлечь к управлению проектом внедрения BPM-системы местную внедренческую компанию, которая будет нести ответственность перед заказчиком за выполнение проекта в целом. Она станет, с одной стороны, "буфером" между банком и другими консалтинговыми и ИТ-компаниями, привлекаемыми для выполнения отдельных этапов и задач проекта, а с другой - обеспечит оперативное реагирование на требования заказчика. Например, внедрение целого ряда компонентов ВРМ предполагает участие бизнес-консультантов для разработки методик управления эффективностью бизнеса. Однако на этом их функции исчерпываются, и дальнейшее постоянное присутствие в проектной команде не требуется.

Такую схему работы - привлечение в качестве прайм-менеджера проекта внедрения BPM-системы региональной внедренческой компании использовали в 2005 году сразу три банка: АО "Ак-Барс" из Казани, казахстанский АО "Альянс Банк" и ОАО СКБ "Днистер" из Украины. В 2004 году в них завершился первый этап внедрения BPM системы "Контур Корпорация. Финансовое управление" - построение финансового Хранилища данных. В Татарстане проект выполняла местная компания "ТИССА. Татарские информационные сети и системы автоматизации" при участии компании Intersoft Lab, в Казахстане - московская компания "Зирван. Информационные технологии и консалтинг", которая специализируется на выполнении проектов для казахстанских банков и холдингов. Первый этап украинского проекта выполняла киевская "НТП САРТ", которую курировали специалисты Intersoft Lab. Все проекты были признаны заказчиками успешными и получили свое развитие в 2005 году.

После внедрения Хранилища данных в банке "Ак-Барс" обозначилось два направления развития решения. Одно направление, как и планировалось инициаторами проекта изначально, предполагало постановку и автоматизацию финансового управления. Другое - возникло несколько позже по времени, и было обусловлено критичностью ситуации с автоматизацией подготовки банком обязательной отчетности по ЦБ. Именно эта задача и была определена, как наиболее приоритетная. Но оперативная реакция на требования заказчика и наличие у партнера необходимых ресурсов позволили приступить к выполнению обеих задач параллельно, чтобы не затягивать общие сроки проекта. Для постановки управленческого учета и трансфертного управления ресурсами для банка "Ак-Барс" к участию в проекте была привлечена консалтинговая компания "ТрастКонто". В самое ближайшее время компания "ТИССА" завершит в банке автоматизацию предложенной консультантами методики. В планах 2006 года - следующий шаг развития решения и сотрудничества банка и регионального ИТ-консультанта - автоматизация в банке технологий коллективного финансового планирования.

Особенность проектов внедрения российского управленческого ПО в банках стран содружества - необходимость адаптировать систему к национальной специфике ведения оперативного учета, чтобы обеспечить трансформацию первичных бухгалтерских данных в управленческие регистры. При внедрении управленческого учета в казахстанском ОА "Альянс Банк" и украинском СКБ "Днистер" решение этой задачи обеспечили местные консультанты по внедрению. В СКБ "Днистер" украинская ИТ-компания "САРТ" разработала методику финансового управления и сейчас завершает ее автоматизацию на основе уже эксплуатируемого в банке Хранилища данных "Контур Корпорация". Компания "Зирван" обеспечила постановку и автоматизацию управленческого учета в ОА "Альянс Банк" за 2 месяца, что позволило заказчику в начале 2005 года приступить к промышленной эксплуатации BPM-системы. Сейчас компания-консультант продолжает развивать проект, в частности, в начале 2006 года было дополнительно автоматизировано 100 рабочих мест для сотрудников, принимающих участие в финансовом управлении.

Такое последовательное развитие сотрудничества банков из регионов России и стран СНГ с местными ИТ-компаниями является практической демонстрацией поэтапного подхода к внедрению BPM-решений и одновременно подтверждает обоснованность выбора заказчика в пользу местной внедренческой команды. Последняя не только оперативно обеспечивает проект квалифицированными ресурсами, но и адаптирует универсальное решение к национальной специфике ведения учета.

Развитие ВPM-проекта: скорость и качество за счет специализации

Технология Хранилищ данных, которая лежит в основе построения классической BPM-системы, является базисом для поддержки целого ряда банковских технологий: оперативного анализа, подготовки налоговой отчетности, выпуска сводной обязательной отчетности и отчетности по МСФО и др. Их состав часто выходит за рамки концепции BPM, но позволяет использовать эффект "масштаба", снижающий издержки на автоматизацию каждой задачи в отдельности за счет применения единого хранилища данных. Заказчики, как правило, представляют разные подразделения кредитной организации, различаются нормативные базы и методологические составляющие решений. С позиции технической реализации, поддержка каждой технологии является самостоятельной "веткой" комплексной системы на базе Хранилища данных. Такой набор различий позволяет ИТ-службе заказчика привлечь к решению отдельных задач лучших специалистов в каждой области.

Например, в проектах внедрения управленческих решений на основе Хранилища "Контур Корпорация" автоматизацию подготовки сводной обязательной отчетности по РПБУ обеспечивает партнер Intersoft Lab - компания "Квадриум". Специалисты партнера специализируются на решении этой задачи, отслеживая на регулярной основе изменения банковского законодательства и оперативно отражая все изменения в инструментах выпуска отчетности, установленных у банков-заказчиков, в том числе ЗАО АКБ "Русь-банк" и КБ "Юниаструм-банк". Накопленные знания и опыт позволили партнерской компании в 2005 году разработать собственное специализированное приложение на платформе "Контур" "Отчетность по РПБУ (расширенный пакет)", которое дополняет минимальный набор из 11 отчетных форм из базового приложения "Отчетность по РПБУ". Отчеты в составе партнерского решения отобраны по принципу наибольшей востребованности российскими банками. Сегодня - это 12 отчетных форм, регламентированных указанием ЦБ РФ № 1376-У. В планах на 2006 год - дальнейшее развитие партнерского приложения и дополнение его новыми отчетными формами, которые подготавливаются на основе данных сделок, собранных в Хранилище, прежде всего, это отчетность по Инструкции № 110-И.

В решении задачи подготовки отчетности по МСФО специализируется другой партнер Intersoft Lab - компания "Зирван". Приложение "Отчетность по МСФО" для хранилища "Контур Корпорация" было разработано в 2004 году. Сегодня оно внедрено в ОАО "Российский банк развития" и "СБ "ГУБЕРНСКИЙ". Его использование стало развитием проектов автоматизации финансового управления в ООО "СЛАВИНВЕСТБАНК" и АКБ "Пробизнесбанк".

Выделив в комплексном проекте автоматизации банковских технологий на основе Хранилища данных независимые задачи, банк может аккумулировать ресурсы сразу нескольких компаний для работы над проектом. За счет параллельного выполнения работ сроки всего проекта будут сокращены, а "узкоспециализированные" компании обеспечат качество решения профильных задач и высокий уровень послепроектного сопровождения. В банковской отрасли, характеризующейся значительным законодательным регулированием, значение этого фактора нельзя недооценивать.

Развитие ВРМ-функциональности: отраслевые и специализированные решения

По мере того как возрастает автоматизация технологий управления эффективностью банковского бизнеса, кредитные организации начинают осознавать потребность в специализации предлагаемых им решений. Это следующий, более глубокий пласт специализации BPM-систем по сравнению с "просто" отраслевой направленностью продуктов на решение задач финансовых организаций. В мире эта тенденция характерна для всех отраслей, но в сегодняшней России наиболее четко она проявляется именно в банковской сфере, которая традиционно идет в авангарде автоматизации.

Специализация финансовой BPM-системы заключается в предварительной конфигурации программных средств для решения задачи конкретного поставщика: финансово-промышленной группы, инвестиционного банка и др. На практике использование такого решения означает более быстрое внедрение за счет использования готовых ресурсоемких настроек, сокращение времени окупаемости и расходов на услуги консультантов. Хотя специализированные продукты, как и отраслевые, требуют настройки в соответствии с требованиями конкретного заказчика, но дополнительный методический задел дает безусловные преимущества при внедрении. Кроме того, при ограниченном бюджете, выбор банком специализированного решения - это способ получить продукт, хорошо адаптированный именно к его нуждам.

Один из путей создания специализированных отраслевых решений - реализация на основе стандартных приложений специализированной методики консалтинговой фирмы. Отвечая потребностям рынка, в 2005 г. такое решение для бюджетирования банковских холдингов разработал партнер Intersoft Lab - компания "Кворум Консалтинг". Новый продукт "Кворум - Банковский холдинг" включает услуги по постановке методики финансового управления в финансовом холдинге на основе системы "Контур Корпорация. Бюджет холдинга", готовые настройки продукта под специфику управления финансовыми ресурсами банков и предприятий в составе холдинга, инструменты интеграции хранилища данных с автоматизированными системами оперативного учета, которые используются в организациях холдинга. Комплексное решение компании "КворумКонсалтинг" для бюджетного управления финансово-промышленной группой в 2005 году нашло свое применение в АКБ "Фьючер" и КБ "Нэклис-банк".

Еще один пример специализированного решения на платформе "Контур" - ВРМ-приложение "Финансовое планирование для проектных организаций", разработанное в минувшем году компанией "Зирван".

Очевидно, что внедрение специализированного BPM-продукта - квалифицированная услуга, которую оптимально поручить его авторам. В этом случае, помимо непосредственно ПО банк получит помощь консультантов, обладающих компетенциями в данной области

Несколько советов заказчику

Выбор компании, которая выполнит в банке проект внедрения системы управления эффективностью бизнеса, - шаг не менее ответственный, чем выбор соответствующей программной платформы. Оптимально выполнять эти задачи параллельно, тщательно взвешивая "плюсы" и "минусы" комплекса "программная платформа + услуги", который получает заказчик. При оценке претендентов стоит обратить особое внимание на ряд фактов из "биографии" вендора и компаний-партнеров, которые рассматриваются на роль внедренческого центра.

Начать следует с анализа характера отношений партнера и производителя ПО. Можно условно выделить несколько типов "партнерских отношений", из которых не все, к сожалению, заслуживают доверия. Первый - создание видимости партнерской сети для поддержки имиджа стабильной и солидной компании. Такую "дымовую завесу" важно обнаружить на самом первом этапе построения отношений между заказчиком и внедренцем, чтобы адекватно оценить опыт и ресурсы компании, которая берется за выполнение масштабного проекта в банке.

Второй тип партнерства - всесторонняя поддержка производителями партнеров, в том числе, региональных. В этом случае разработчик помогает партнеру в освоении программного обеспечения, передает технологии внедрения, обеспечивает техническое консультирование. Такая схема работы эффективна для выполнения типовых проектов, в которых не требуется разработки новой функциональности под индивидуальные требования заказчика, и масштаб проекта позволяет выполнять все работы последовательно. В случае, когда программное обеспечение призвано автоматизировать сложные управленческие технологии крупного распределенного предприятия, результативен иной подход. Как третий тип партнерства можно рассматривать специализацию партнеров для выполнения типовых задач и разделение полномочий внутри партнерской команды. Например, одна компания-партнер может специализироваться на автоматизации подготовки обязательной отчетности, другая - на внедрении инструментов прогнозирования и т.д. Информацию о специализации внедренческих компаний легко получить у вендора. В крупных масштабных проектах, где сразу несколько больших задач выполняется параллельно, эффективно работает команда таких "узкоспециализированных" партнеров, которую курирует руководитель проекта от компании-разработчика ПО или местной внедренческой компании. В этом случае интересы заказчика максимально защищены.

Следующий факт, который положительно влияет на качество проекта - наличие у внедренцев глубоких знаний продукта, методического и технического опыта решения аналогичных задач в других банках. Оптимально получить подтверждение квалификации партнера из двух источников: от производителя ПО и непосредственно от банков, в которых консалтинговая и/или внедренческая компания уже работали. Если проект для внедренческой компании первый, но существуют объективные обстоятельства, по которым банк выбирает именно этого партнера, можно "подстраховаться" и привлечь на роль технического консультанта проекта представителей поставщика либо наиболее опытного партнера. Полученный эффект будет существенно выше понесенных затрат.

Еще одна важная задача - выбор бизнес-консультанта проекта, то есть консалтинговой компании, которая будет отвечать за построение модели финансового управления. Прежде чем подписать контракт, обязательно выясните, имеет ли компания-методист успешный опыт участия в проектах внедрения программных продуктов. Только наличие практики совместного выполнения проектов бизнес-консультантами и ИТ-компаниями является гарантией успешного внедрения BPM-системы. Также оптимальным является привлечение бизнес-консультантов из компании, разрабатывающей специализированные решения для финансовых организаций вашего профиля.

Автор надеется, что эти советы будут полезны руководителям и специалистам кредитных организаций при подготовке решения по проекту внедрения BPM-системы.

Автор: Ю. Амириди, Н. Иванова

Источник: "Банковские технологии", 2006, №4