Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Cnews

Система бюджетирования показала, что прибыль уходила в "незавершенку" и долги

"Управляющая Компания "Юнайтед Норд" представляет собой диверсифицированный холдинг, в сферу интересов которого входят ремонт и интенсификация (восстановление) газовых и нефтяных скважин, железнодорожные перевозки, использование активов, вложенных в недвижимость (сдача помещений в аренду). В составе холдинга 4 филиала, расположенные в Новом Уренгое, на Ямбурге и в США, где трудятся около 500 сотрудников. В Москве находится центральный офис (управляющая компания). Крупнейшим предприятием холдинга является "Норд-Сервис", осуществляющее капитальный ремонт газовых и нефтяных скважин в Ямало-Ненецком автономном округе России. Среди крупнейших партнеров - "Газпром", ТНК, "Юкос" и др.

- Каковы главные причины внедрения бюджетирования в холдинге?

- В компании всегда было принято бюджетное управление. И если на начальных этапах развития компании оно находилось в зачаточном состоянии, то с течением времени стало приобретать более четкие и системные очертания (структуру). В этот период мы решали проблемы автоматизации деятельности компании с помощью собственных, локальных разработок. Так, был автоматизирован бюджет движения денежных средств и получение консолидированных данных, но автоматизации планирования и полного финансового управления (замкнутой системы бюджетов), как такового, не было. Не было и полноценной автоматизированной структуры бюджетов, следовательно, невозможно было автоматически формировать баланс. Все это приводило к тому, что получение информации о компании в целом и в разрезе структурных подразделений было делом достаточно сложным, а главное - требовавшим длительного времени.

Соединить всю эту "лоскутную" автоматизацию можно было только с помощью центральной системы. Мощное промышленное ПО стало необходимо еще по одной причине: в это время в холдинге стала выстраиваться структура ЦФО, что вызвало ужесточение требований к существовавшей системе бюджетирования, процессам планирования и анализа. Инициатором принятия решения об автоматизации на основе централизованной системы был первый руководитель, т.е. глава холдинга. Осознав необходимость решения этой задачи в масштабе компании, команда топ-менеджеров и финансистов полностью поддержала его.

Была создана рабочая группа, в которую вошли сотрудники финансовой службы, менеджеры и программисты. Привлекались даже сторонние консультанты, которые помогали разобраться в наиболее сложных вопросах экономики и программного обеспечения. В результате был разработан перечень требований, которым должна была удовлетворять система автоматизации. В частности, она должна была иметь центральную базу данных для ведения бюджетов, обеспечивать гибкую настройку модели холдинга, а также сбор и консолидацию первичных данных из различных учетных систем, что максимально исключало бы вероятность ошибок и влияние так называемого "человеческого" фактора.

- Как была выбрана система автоматизации?

- Были составлены и разосланы анкеты компаниям-разработчикам соответствующего профиля. В результате этого первичного опроса мы отобрали около 30 компаний. Среди них были, как известные мировые разработчики, так и отечественные поставщики ПО для автоматизации управленческих технологий. Задача поиска осложнялась тем, что большинство поставщиков ПО имело достаточно смутное представление о специфике холдинга, не говоря уже о том, что система автоматизации должна была поддерживать специфический механизм консолидации, а также совмещать в себе бюджетную и учетную системы, что, как оказалось, большинству разработчиков не под силу. Поэтому меня приятно удивила презентация компании Intersoft Lab, специалисты которой внятно отвечали на вопросы о возможности отражения внутренних расчетов, "очищении" баланса от внутренних операций, возможности общаться с удаленными структурными подразделениями посредством генерируемых системой защищенных XLS-шаблонов, возможности изменения структуры ЦФО в случае необходимости силами ИТ-специалистов компании без существенной внешней доработки системы, т.е. то, что нас волновало больше всего. Окончательное решение о покупке системы принималось коллегиально. Надо сказать, что критерий цены был для нас последним при выборе. Нас больше интересовало соответствие программного продукта целям и техническим требованиям. Исходя из этого критерия, мы остановили свой выбор на системе "Контур Корпорация. Бюджет холдинга" компании Intersoft Lab.

Работы по проекту начались в сентябре 2003 года. В течение полутора месяцев было написано техническое задание. Параллельно с его написанием велась настройка бюджетной модели в системе, что позволило значительно сэкономить время. В декабре 2003 года мы уже получили пилотный проект. Так что новый, 2004 год начали сразу в системе: и планирование, и учет.

- Существуют различные точки зрения на вопрос привлечения специалистов по консалтингу при выполнении подобных проектов. Каково Ваше мнение по этому поводу?

- Мы не привлекали к реализации методологической части проекта консалтинговые компании. Дело в том, что в холдинге уже существовала бюджетная модель, классическая, построенная на трех бюджетах: бюджет движения денежных средств, бюджет прибылей и убытков (доходов-расходов) и баланс. Кроме основных бюджетов велись еще и вспомогательные: товарно-материальных ценностей, технико-оперативных (не финансовых) показателей, формировались аналитические отчеты.

Я не видела смысла привлечения сторонних специалистов, поскольку убедилась после нескольких консультаций, что кроме нас и лучше нас эту структуру никто не знает и не построит. Кроме этого, привлечение специалистов по консалтингу неизбежно вызовет удорожание проекта и сделает его более длительным. Консалтинговые компании, приглашенные для оценки стоимости и сроков выполнения проекта, подтвердили наши опасения: только методологическая часть внедрения бюджетирования, учитывая масштабы и стоящие задачи, длилась бы около года и обошлась бы компании в сумму не менее $ 500 тыс. Для нас было неприемлемо ни то, ни другое, тем более, что никто из консультантов не гарантировал результат от внедрения их предложений, так зачем же было за это еще и платить.

Тем не менее, были попытки привлечения сторонних консультантов для решения наиболее сложных задач, связанных, в основном, со спецификой холдинга: особые корреспонденции счетов баланса, особый учет операций, правильное отражение в разных ЦФО тех или иных операций, т.е. моменты, которые влекут за собой балансовые последствия. Но с сожалением вынуждена констатировать, что четких и ясных ответов на свои вопросы мы от них не получили, поэтому с полным основанием могу назвать построение бюджетной модели холдинга плодом работы нашей команды.

Но положительный опыт работы с консалтинговыми компаниями у нас все же есть: на последнем этапе, когда система бюджетирования уже полностью была внедрена, консультанты помогли нам доделать систему факторного анализа и систему мониторинга и диагностики. Но это уже не сама система бюджетирования, а ee аналитическая надстройка.

- Какая модель бюджетирования в результате была построена в холдинге?

- Модель я бы назвала классической: в финансовой структуре были выделены Центры финансовой ответственности (ЦФО). Количество их менялось со временем, с изменением организационной структуры. Сначала у нас было 20 ЦФО. Но потом мы поняли, что самый правильный путь - оптимизация, т.е. как чрезмерная детализация, так и чрезмерное обобщение одинаково пагубны. Поэтому сейчас у нас 16 ЦФО. Они делятся на Центры затрат (ЦЗ), руководители которых отвечают только за затраты (это обслуживающие подразделения), Центры прибыли (ЦП), которые несут ответственность за прибыль, и Центры инвестиций (ЦИ). Бюджетирование ведется по трем бюджетам: бюджет движения денежных средств, доходов-расходов, и баланс.

- Предполагают ли особенности ведения учета в холдинговых структурах, о которых Вы говорили, определенную адаптацию классической системы бюджетирования?

- Под классикой я понимаю, в первую очередь, три бюджета, на которых построено все управление финансами. Вся специфика - в составе статей этих бюджетов и аналитических признаков, отражающих специфику деятельности компании, а также в подходе к расчету ряда основополагающих показателей, таких как валовая прибыль, операционная и чистая прибыль, и многих других, чтобы была четкая унификация. Особенность диверсифицированного холдинга в этом случае в том, что, кроме основных бюджетов существуют еще и вспомогательные, которые отражают определенные показатели, актуальные именно для этого вида деятельности или для отдельного ЦФО. К примеру, мы занимаемся капитальным ремонтом скважин и железнодорожными перевозками. В первом случае необходимо учитывать вахто-часы и скважины, во втором - цистерны и количество перевезенных грузов. Эти вещи нельзя консолидировать, поэтому необходимы отдельные бюджеты. Нами были определены более 30 технико-оперативных и других не стоимостных показателей, индивидуальных для разных ЦФО, которые учитываются кроме финансовых данных. Но когда дело доходит до финансовых показателей, они становятся универсальными: оборачиваемость, ликвидность, эффективность.

Нормативные показатели могут быть разными: т.е., я хочу сказать, что для разных видов деятельности нормой могут быть разные значения показателей. Так, например в одном бизнесе важным является показатель оборачиваемости дебиторской задолженности и по нему установлен жесткий норматив, в другом такая же актуальность присвоена оборачиваемости кредиторской задолженности или, например, оборачиваемости ТМЦ из-за необходимости контролировать объем и сроки незавершенного производства. В этом смысле специфика есть у каждого предприятия. Но она не влияет на построение системы бюджетирования, скорее, это специфика экономического или финансового анализа более низкого уровня, чем анализ финансовых показателей холдинга в целом.


- Какой механизм формирования бюджетов принят в компании, и кто отвечает за их выполнение?

- За свой бюджет отвечает руководитель ЦФО. Механизм формирования бюджета следующий: руководителю ЦФО ставится конкретная задача, и он учитывает это при составлении плана. Естественно, бюджет может быть подвергнут корректировке в ту или иную сторону. Это зависит от возможностей, которыми располагает компания на текущий момент или от задач, которые ставятся перед руководителями вышестоящих ЦФО. Изменения могут быть внесены, как в оперативный бюджет, так и в годовой.

- Какой бюджетный регламент принят в холдинге?

- В компании принято годовое бюджетирование (мы называем его бизнес-планом), которое имеет диапазон планирования год, шаг планирования - месяц. Это относится ко всем бюджетам. Бизнес-план формируется в конце текущего года на следующий. Он должен быть готов к концу декабря, чтобы полностью спланировать финансовые ресурсы и увидеть финансовый прогноз выполнения стратегических задач, которые ставит перед каждым ЦФО управляющая компания.

Кроме бизнес-плана, в компании ведутся оперативные или месячные бюджеты, которые могут корректировать годовой. Шаг оперативных бюджетов - месяц, кроме БДДС (бюджет движения денежных средств), шаг которого составляет декаду (10 дней).

Фактический учет по бюджетам ведется также ежемесячно, кроме БДДС, фактические данные по которому учитываются ежедневно. Предварительное укрупненное планирование ведется в период с 20 по 25 число текущего месяца на следующий по самым крупным целевым показателям, таким как СF, операционная прибыль, изменение дебиторской и кредиторской задолженности, план инвестиций и специфические технико-оперативные показатели. Весь цикл бюджетного процесса (планирование и отчетность) занимает 10 дней в начале каждого месяца. В это время руководители ЦФО подводят итоги прошедшего месяца и планируют следующий. В прошлом году у нас эти два процесса были разорваны во времени: планирование осуществлялось до 25 числа, а отчет по фактическому выполнению планов проводился до 8 числа следующего за отчетным месяца. Но строить планы, не видя фактических результатов выполнения предыдущего периода, довольно затруднительно и увеличивает отклонение. Поэтому мы пришли к объединению во времени процесса отчетности и планирования.

В компании принята ежемесячная защита бюджетов. Для этого руководители удаленных подразделений собираются в Москве на заседание расширенного бюджетного комитета, в который входят финансовый директор, КРУ, главный экономист, служба безопасности, вышестоящие менеджеры. Процесс этот длительный, разбирается отдельно каждый бюджет со всеми приложениями и расшифровками, сравниваются плановые и фактические значения, и руководитель ЦФО, который отчитывается, должен знать ответ на любое отклонение от плановых показателей детально. Тут же по инициативе участников бюджетного комитета в бюджет могут быть внесены изменения. Надо сказать, что в компании принято управление по отклонениям. На наш взгляд, это самый оптимальный и логичный путь.

- Как восприняли внедрение системы бюджетирования сотрудники компании? Расскажите, пожалуйста, о мотивации персонала.

- Конечно, сложности были. Мы прошли все этапы: от неприятия новшества, равнодушия и сопротивления новым правилам, до осознания их необходимости для успеха компании. Вот чего не было, так это откровенного саботажа. Конечно, приходилось объяснять, уговаривать, доказывать, но, в общем, я считаю, что процесс адаптации к системе прошел достаточно спокойно.

Мотивация была достаточно простой, она и сейчас работает: бонусы большинства сотрудников компании привязаны к финансовым результатам ЦФО, в состав которого они входят. Если подразделение является прибыльным, то учитывается степень участия каждого сотрудника в прибыли. Мотивация сотрудников обслуживающих структур (Центров затрат) - от экономии затрат. Как в любом процессе, на начальном этапе были сложности, изменения, корректировки - предугадать все сразу невозможно. Но если есть задача и есть команда людей, которая заинтересована в ее выполнении, то результат будет положительный.

- Когда стали видны первые результаты работы системы?

- Можно сказать, что это произошло, как только система начала функционировать, т.к. сразу же заработал механизм автоматического сбора данных. Но более ощутимые, весомые результаты мы увидели почти через год, когда стали автоматически формироваться все балансы и рассчитываться показатели.

- Расскажите, пожалуйста, о реальных преимуществах, которые получила каждая служба холдинга от внедрения системы бюджетирования.

- Прежде всего, необходимо сказать о главном преимуществе внедрения системы автоматизации бюджетирования: мы получили возможность оперировать консолидированными и достоверными данными, которые поступают как из различных учетных систем, используемых в компании, так и из всех ее филиалов.

Финансовая служба получила возможность ежедневного учета и контроля состояния финансовых ресурсов компании. Специалисты понимают, насколько это важно: в любой момент иметь под рукой самую актуальную и точную информацию о состоянии дел в компании.

Для менеджеров (особенно это актуально для сотрудников Центров прибыли и Центров инвестиций) - это ежемесячная, своевременная и достаточно развернутая информация по деятельности конкретных подразделений с глубоким анализом полученных результатов, соответствия бизнес-плану. Это позволяет увидеть отклонения и определить перспективы их сокращения, если отклонения негативные.

Рядовые сотрудники получили реальный стимул к повышению своей заработной платы.

Более совершенная система бюджетирования и контроля постепенно способствовала росту наших производственных и финансовых результатов. Приведу несколько примеров по ЗАО "Норд-Сервис", где за 1,5 года достигнуто существенное увеличение прибыли.

Внедрив "Контур Корпорацию", мы смогли реализовать технически сложный пообъектный учет затрат. Благодаря этому сегодня мы знаем, во что нам обошелся ремонт каждой конкретной скважины, это позволяет назвать обоснованную цену наших работ. И если раньше никто не мог гарантировать, принес ли объект прибыль, или затраты по нему превысили доход, сегодня мы полностью контролируем нашу рентабельность.

И еще один пример. Как только мы получили возможность ежемесячно "мониторить" показатели баланса, мы увидели опасную связь в динамике показателей операционной прибыли, дебиторской задолженности и незавершенного производства. Получалось, что постепенно наша прибыль уходила в накапливание "незавершенки" и долгов. Причем, увидеть эту взаимосвязь удалось только на достаточно длинном статистическом интервале, что возможно, только если вы действительно систематически "мониторите" эффективность. Обнаружив проблему, мы в течение нескольких месяцев вычленили несколько "узких мест", удлиняющих промежуток между началом работ на скважине и получением денег. В результате длительность финансового цикла удалось сократить более чем вдвое.

- Можно ли говорить о перспективах проекта?

- Думаю, да. Недавно закончен консалтинговый проект по разработке системы мониторинга и факторного анализа. Там интересно реализована система визуализации. И сейчас совместно со специалистами компании Intersoft Lab мы анализируем, можно ли ее интегрировать непосредственно в систему бюджетирования. Это важная для нас задача и интересная перспектива.

- От каких ошибок Вы, используя накопленный опыт, могли бы предостеречь своих коллег, которые только начинают внедрение бюджетирования?

- Прежде всего, я бы обратила внимание на тщательное написание технического задания. Очень точно надо обозначить типы бюджетов, степень их детализации, уровень аналитики, перечень статей, балансовые особенности и многое другое. В техническом задании должно быть максимально отражено, что хотят видеть участники бюджетного процесса в результате (особенно менеджеры). Для этого они должны четко сформулировать свои требования к системе. На основе этих требований и пишется техническое задание. Если этот процесс пройдет максимально серьезно и тщательно, то станет надежной страховкой от многих ошибок в результате.

Необходимо обратить внимание на оптимальность организационной структуры. Любые изменения в ней влекут за собой замены в финансовой структуре. А это, в свою очередь, требует перенастройки автоматизированной системы. И даже если это можно сделать, как в программном продукте Intersoft lab, последующие сложности с анализом информации доставят немало неудобств.

И последнее, о чем хотелось бы сказать: как и в любом процессе, у проекта должен быть руководитель со стороны заказчика, который отвечает за результат, и сильная менеджерская команда единомышленников, которая способна преодолеть любые сложности и найти любые, даже самые неожиданные, решения, которые приведут к выполнению поставленных задач. В противном случае, все самые благие намерения останутся на бумаге.

- Спасибо.