Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Банки и технологии

Бюджетирование и управление эффективностью банковского бизнеса: три примера из практики

Бюджетирование и управление эффективностью бизнеса

До недавнего времени в отечественных банках различные управленческие технологии, в основном, внедрялись изолированно и выполняли каждая свою специализированную функцию. В результате финансовое планирование, бюджетирование, получение отчетов по ключевым показателям эффективности KPI и др. методы управления решали задачи отдельных подразделений и не способствовали реализации корпоративной стратегии банка.

Для достижения фактических результатов, намеченных в банковской стратегии, необходима взаимосвязь управления на стратегическом и тактическом уровне. Решение этой задачи обеспечивает технология BPM (Business Performance Management, Управление эффективностью бизнеса). Чтобы реализовать стратегию в реальных условиях, технология BPM включает четыре этапа:

1.Разработка стратегии. Первоначально определяются основные показатели бизнеса и их метрики - KPI (Key Performance Indicators, ключевые показатели эффективности), устанавливающие плановые результаты, которые должны быть достигнуты. Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как BSC (Balansed Scorecard, Система сбалансированных показателей).

2.Планирование. На этом этапе происходит разработка планов и распределение ресурсов для реализации стратегии. Основным инструментом планирования является бюджет.

3.Мониторинг и контроль исполнения. Для контроля реализации стратегической концепции на практике применяются инструменты "план-фактного" анализа. Они позволяют сравнить плановые и фактические значения бюджетов и KPI. Технологии мониторинга реализуют на основе Хранилищ данных и инструментов бизнес-анализа (прежде всего OLAP, для быстрого получения разнообразных отчетов). В Хранилище собираются и консолидируются данные из информационных систем головной конторы и филиалов банка. Из Хранилища можно получить отчеты с обобщенными показателями (например, финансовый результат по всем филиалам) или детальными данными для выявления причин, повлиявших на результат.

4.Анализ и регулирование. На последнем этапе стратегия и планы приводятся в соответствие с реальными условиями работы банка, и цикл между стратегией и ее практической реализацией замыкается. Здесь по-прежнему важную роль играют инструменты бизнес-анализа, которые мгновенно обеспечивают руководителей информацией для принятия решений по исправлению возникших отклонений. Для корректировки ситуации при достижении заданных условий применяются специальные программы-агенты. Чтобы вносить существенные изменения в бюджет по мере его исполнения, используют технологии rolling budget ("скользящий" бюджет); при этом временной горизонт плана, равный кварталу, ежемесячно переносится на один месяц вперед по окончании очередного отчетного периода.

Таблица 1. Технологические этапы и элементы BPM-системы

Уровни управления Этапы BPM Элементы BPM-системы
Методики и инструменты BPM Данные
Стратегическое управление (стратегия) Разработка стратегии Стратегические планы
Стратегические карты
Интегрированные данные
Планирование Бизнес-планы
Бюджеты
Сценарии
Тактическое управление (практическая реализация стратегии) Мониторинг и контроль исполнения Система сбалансированных показателей
Фактические бюджеты
"План-факт" отчеты
Отчеты для анализа отклонений
Система предупреждений
Анализ и регулирование Прогнозирование
Моделирование
Программы-агенты
"Скользящий" бюджет

BPM-системы не являются чем-то принципиально новым. Фактически, они связывают в единую согласованную структуру ранее независимые решения для поддержки различных методик управления.

С позиций реализации, BPM-системы объединяют современные технологии Business Intelligence (прежде всего Хранилища данных для финансовой консолидации и OLAP для подготовки отчетов) и инструменты финансового управления. В результате, на основе единой модели данных создается интегрированная среда для всех уровней управления банком:

  • для топ-менеджеров - это уровень стратегического планирования и создания стратегических карт для преобразования глобальных бизнес-целей в финансовые и нестоимостные показатели,
  • для руководителей среднего звена - средства оперативного планирования и управленческого учета, бизнес-анализа, моделирования и прогнозирования,
  • для владельцев и акционеров - инструменты получения отчетов для контроля и оценки эффективности бизнеса и др.

Фактически, внедрение BPM в банке означает создание основы, позволяющей осуществлять разработку стратегии, планирование, мониторинг, а также предоставляющая возможность оперативно реагировать на различные изменения.

Так выглядит автоматизация управления банковским бизнесом в теории. А как обстоит дело на практике? Огромный опыт внедрения управленческих систем в российских банках, который накопила компания Intersoft Lab, показывает, что разрыв между управлением и стратегией постепенно начинает сокращаться. Очевидно, что взяться за реализацию комплексного решения для поддержки управления пока под силу редким банкам. Тем временем остальные выбирают компромисс - внедрение отдельных управленческих технологий с применением различных элементов BPM. Сегодня наиболее востребованное российскими банками решение - система бюджетирования с технологией "план-факт" анализа и финансовыми KPI. С одной стороны, внедрение такого комплекса отлажено на большой клиентской базе и занимает от 2 до 6 месяцев. С другой - позволяет в короткие сроки получить практические результаты от применения BPM-технологий, оценить их эффективность, и, опираясь на собственный опыт и корпоративную стратегию, планировать дальнейшее развитие BPM-системы в банке.

Бюджетирование с элементами BPM: три примера

Управленческие системы, которые разрабатывает компания Intersoft Lab, относятся к классу BPM. Они реализованы на основе финансового Хранилища данных "Контур Корпорация", включают набор Приложений для поддержки управленческих технологий и OLAP-инструменты для быстрой подготовки отчетов и бизнес-анализа. За последние 4 года силами Intersoft Lab и партнеров компании выполнено более 30 проектов по внедрению различных BPM-решений в банках России и СНГ.

Среди заказчиков решений можно выделить три характерные группы - многофилиальные банки, банковские группы и универсальные банки. Рассмотрим, как применяются элементы BPM в проектах внедрения финансового планирования и бюджетирования, в банках, представляющих каждую группу заказчиков.

ОАО Банк "Возрождение"

Банк "Возрождение" - один из крупнейших российских банков по размеру филиальной сети. В его составе 59 филиалов и 40 дополнительных офисов. По данным различных рейтинговых агентств Банк "Возрождение" неизменно входит в состав 30 крупнейших российских банков.

Цель проекта в Банке "Возрождение" - внедрение финансового планирования, управленческого учета и "план-факт" анализа отклонений. Основные бюджеты: Управленческий баланс (УБ), Бюджет активов и пассивов (БАП) и Финансовый план (ФП) ведутся в разрезе центров финансовой ответственности (ЦФО), бизнес-направлений и банковских продуктов. Контроль движения денежных средств выполняется на основе планирования и учета сметы хозяйственных расходов.

Финансовое планирование ведется по ЦФО Головного офиса и филиалам в резрезе банковских продуктов. В результате итерационного планирования подготавливаются БАП и ФП, в состав которого входят Бюджет операционных доходов и расходов, Смета накладных расходов и Смета капитальных вложений в разрезе ЦФО Головного офиса, филиалов и в целом по банку. В процесс коллективного планирования вовлечены подразделения Головного офиса и все 59 филиалов банка. Для поддержки этой технологии разработаны специальные процедуры и регламенты, позволяющие в требуемые сроки обеспечить согласование сотен бюджетных форм.

Расчет фактических значений УБ, БАП и ФП выполняется в три этапа. На первом этапе в Хранилище данных загружаются лицевые счета и проводки Головного офиса и филиалов, на них устанавливаются аналитические признаки бюджетных статей, ЦФО и банковских продуктов. Выполняется трансформация бухгалтерского учета в планы статей управленческого учета. На втором этапе к данным управленческого учета, полученным методом трансформации, добавляются управленческие корректировки. В их составе: аллокации общебанковских расходов на ЦФО и филиалы, перенос затрат обеспечивающих подразделений на центры прибыли, распределение доходов и расходов центров прибыли на банковские продукты. Также выполняются корректировки от покупки/продажи ресурсов между центрами прибыли. На последнем этапе рассчитывается финансовый результат по ЦФО Головного офиса, филиалам и бизнес-направлениям.

Финансовое планирование в проекте для Банка "Возрождение" опирается на BPM-технологию ключевых показателей KPI. Планирование начинается с установки общебанковских нормативных показателей и KPI в составе: внутренние ставки привлечения и размещения ресурсов, процентная маржа, доля комиссионных доходов и т.д. На их основе рассчитываются консолидированные значения БАП и ФП, которые служат ориентиром для планирования бюджетов в филиалах. Затем подготовленные бюджеты филиалов консолидируются и выполняется обратный расчет общебанковских KPI. При неприемлемом расхождении расчетных значений некоторых показателей от ожидаемых вводятся корректировки показателей и других ориентиров для планирования. Итерация планирования повторяется. Таким образом, достигается согласование оперативных бюджетов со стратегическими показателями деятельности банка.

ОАО АКБ "Пробизнесбанк"

Пробизнесбанк на сегодняшний день представляет собой банковскую группу. В ее составе: Головной банк с 4 дополнительными офисами, 3 дочерних банка и лизинговая компания. Пробизнесбанк входит в число первых 50 российских банков по размеру активов и капиталу.

Аналитиками банка разработана уникальная методика управленческого учета, основанная на опыте западных банков и практике работы Пробизнесбанка в российских условиях. Особенность этой методики заключается в том, что расчет финансового результата выполняется не только по подразделениям, но и по клиентским менеджерам в разрезе банковских продуктов. Такой подход позволяет банку очень точно видеть свой бизнес и вовремя принимать обоснованные решения по изменению продуктового ряда, процентных ставок и условий продажи банковских продуктов, мотивации персонала. Основными отчетными формами являются BL (управленческий баланс) и PnL (управленческий отчет о прибылях и убытках). Эти формы подготавливаются в многочисленных аналитических разрезах и по уровням консолидации - по ЦФО, бизнес-направлениям, банковским продуктам, клиентским менеджерам, группам клиентов банка и т.д.

Управленческий учет основан на трансформации бухгалтерского учета участников группы и внесении управленческих корректировок. Чтобы добиться высокой точности управленческого учета, в Хранилище данных помимо лицевых счетов и проводок загружается информация обо всех сделках, фиксируемых во фронт-офисных приложениях банка - кредиты, депозиты, векселя, гарантии и т.д.. Над первично трансформированными данными выполняются управленческие корректировки, количество видов которых в Пробизнесбанке измеряется сотнями.

Элементы BPM-технологии в Пробизнесбанке в полной мере проявляются при расчете финансовых результатов. В качестве индикаторов KPI банк применяет: процентная маржа, работающие активы к валюте баланса, рентабельность фонда оплаты труда, чистый процентный доход к операционному доходу и т.д. Ежеквартально выполняется сверка показателей с бизнес-планом. Это позволяет банку объективно и своевременно оценивать свои результаты по достижению стратегических целей.

ЗАО АКБ "Новикомбанк"

Новикомбанк является типичным универсальным коммерческим банком из первой сотни крупнейших российских банков. В составе банка - Головной офис, 8 дополнительных офисов и 1 филиал.

Универсальный банк имеет в наличии весь спектр бизнес-направлений: обслуживание юридических лиц и корпоративных клиентов, работа на финансовых рынках, межбанковские операции, продажа банковских продуктов физическим лицам, инвестиционная деятельность и т.д. В связи с этим, управленческий учет в банке ведется в первую очередь в разрезе бизнес-направлений и банковских продуктов. Дополнительные офисы рассматриваются как точки продаж, а не ЦФО. Поэтому финансовое планирование и управленческий учет в банке полностью возложены на сотрудников Центрального офиса.

Управленческий учет в банке основан на методе трансформации бухгалтерского учета. Принятая в банке учетная политика и процедуры отнесения операций к банковским продуктам позволяют выполнить расчеты БАП и ФП без загрузки в Хранилище дополнительных данных о сделках. После трансформации бухгалтерского учета выполняются управленческие корректировки. Важное место среди них занимают корректировки от трансфертного перераспределения ресурсов между портфелями банка. Поскольку одной из основных задач управленческого учета в банке является расчет финансового результата по бизнесам и банковским продуктам, то для его реализации выбран портфельный метод.

Помимо бюджетирования, Новикомбанк также применяет и другие элементы BPM, в том числе KPI. Состав KPI-показателей, которые рассчитываются по итогам отчетного периода, разработан на основе стандартного набора из поставки Приложения "Финансовое управление банком". К ним относятся: прибыль на капитал, прибыль на активы, чистая прибыль к активам и т.д. Ежеквартальный анализ значений рассчитанных показателей позволяет руководству банка оценивать, насколько результаты деятельности соответствует стратегии универсального банка, и какие направления деятельности следует развивать.

Мы рассмотрели три примера построения бюджетного управления с элементами BPM в банках разного масштаба. Очевидно, что состав BPM-технологий, примененных в проектах, различается. Тем не менее, цель их использования одинакова - они обеспечивают на практике связь стратегического и оперативного управления банковским бизнесом.

Литература:

Доклад "Опыт внедрения BPM-технологий", подготовленный TDWI (The data Warehouse Institute, Институт по исследованию Хранилищ данных), 2004 год.