Технология бюджетирования в управлении бизнесом кредитной организации

Статья является кратким изложением основных принципов сбалансированной технологии бюджетирования, создание которой явилось результатом обобщения опыта работы многих специалистов банков и предприятий.

В опубликованной в предыдущем номере Аналитического банковского журнала статья В.Чаусова и В.Некрасова "Бюджетрирование в кредитной организации" был представлен экспресс-обзор в области применения технологий бюджетирования в российских банках.

В отличие от предыдущей, настоящая статья является кратким изложением основных принципов сбалансированной технологии бюджетирования, создание которой явилось результатом обобщения опыта работы многих специалистов. Отличительная особенность этой технологии заключается в том, что она разрабатывалась при безусловном использовании трех принципов:

1. Следование современным тенденциям в области управления коммерческой организацией.
2. Применение технологических элементов бюджетирования, проверенных на практике многими специалистами в области управления.
3. Проектирование структуры и алгоритмов системы автоматизации процесса бюджетирования совместно с разработкой его технологии.

Современные тенденции в области управления определяют, что построение системы бюджетирования должно основываться на глубоком изучении рынка, понимании клиентуры и контрагентов банка, вовлечении в процесс бюджетирования и управления банком большого количества руководителей и специалистов разного уровня ответственности. (см. книгу "Бюджетирование сегодня: обзор и тенденции", Нильс Расмуссен, Кристофер Дж.Эйхорн, John Wiley & Sons; 2000, ISBN: 0471392073).

Чтобы проверить синтезированную технологию бюджетирования на предмет непротиворечивости и реализуемости ее на практике, необходим технократический подход информационных технологий. Только так, описывая технологию бюджетирования в алгоритмах и информационных потоках, можно устранить двусмысленность и нечеткость ее отдельных элементов.

Приступая к исследованию вопроса, определим понятия и технологии, которые безусловно относятся к бюджету. Далее перейдем к рассмотрению трансформаций, которые они претерпевают при расширении области применения финансового планирования и контроля до задач по управлению бизнес-деятельностью банка в целом.

Понятия и технологии бюджетирования

Традиционно технологию бюджетирования принято рассматривать как организацию постатейного планирования доходов и расходов в разрезе Центров прибыли и Центров затрат. Очевидно, что основное внимание при таком подходе уделяется финансовому отражению деятельности кредитного учреждения. Следовательно, к традиционным понятиям бюджета относятся:

• Центры учета (иначе - Центры отчетности). Они определяются как точки (места) возникновения доходов и расходов. В самом простом случае это - Центры прибыли и Центры затрат. Состав Центров учета определяет финансовую структуру банка, которая не всегда совпадает с его организационной структурой. Например, Центром прибыли может являться как кредитный отдел, так и Управление по работе с клиентами, имеющее иной состав доходных статей. При развитии финансовой структуры дополнительно появляются Центры финансовой ответственности, включающие в себя функции как Центров прибыли, так и Центров затрат. К ним, например, могут относиться достаточно самостоятельные филиалы банка или специализированные проекты. Часто отдельным образом выделяют еще и Центры финансирования или Центры финансового регулирования, имея в виду Казначейство банка.
• План статей доходов и расходов (иначе - бюджетный план), который является составной частью управленческого плана счетов. Состав статей бюджетного плана отражает взгляд руководства банка на то, какие показатели деятельности банка должны быть подвержены планированию и контролю исполнения. Зачастую в качестве основы для разработки бюджетного плана используется Форма N102, содержащая широкий перечень статей доходов и расходов, а также статей распоряжения прибылью или компенсации убытков.
• Финансовый план (иначе - платежный календарь). Его разработка является завершающей стадией бюджетного планирования. При создании платежного календаря выполняется агрегация значений бюджетных строк с однородными финансовыми инструментами в пределах планируемого бюджетного периода. В результате платежный календарь содержит в себе информацию о движении средств в разрезе финансовых инструментов, а не в разрезе статей доходов и расходов. Таким образом, платежный календарь содержит исходную информацию для выполнения работ по управлению финансами.

Традиционная технология бюджетирования ориентируется в первую очередь на финансовое описание деятельности банка. При этом различаются работы по постановке и исполнению технологии бюджетирования:

• Постановка системы бюджетирования начинается с определения финансовой структуры банка (выделения Центров учета) и разработки плана статей доходов и расходов. Затем те или иные статьи доходов и расходов закрепляются за ответственными специалистами и руководителями, которые заполняют их при планировании и учете. В случае применения иерархической финансовой структуры банка обязательно требуется консолидация бюджетных планов. Таким образом определяется состав участников процесса бюджетирования и распределяются их роли в этом процессе.
• Выделение прямых и косвенных затрат, постоянных и переменных доходов и расходов является важным элементом технологии бюджетирования. Результатом этой работы является группировка статей доходов и расходов, обусловленная не целями планирования и контроля, а формирующаяся по итогам применения сходных технологий планирования и учета. Скажем, затраты на аренду помещений, охрану и коммунальные услуги являются постоянными, и их планирование целесообразно выполнять на основании заключенных договоров. Доходы от кредитования или работы с векселями являются прямыми доходами соответствующих Центров прибыли. В этом случае при их планировании необходимо учитывать интегрируемую оценку риска, которая в бюджете может быть трансформирована в набор бюджетных планов, отражающих различные варианты развития событий (например, - оптимистичный, пессимистичный, оптимальный). Доходы от расчетного или кассового обслуживания, комиссии от обслуживания кредитных карт во многом подвержены поведению клиентуры банка и являются переменными или условно постоянными статьями. Для их планирования более применимы статистические методы, базирующиеся на обработке исторических данных обслуживания клиентов.
• Полный цикл бюджетирования включает четыре этапа: планирование, учет, контроль исполнения, анализ. В простейшем случае руководители обходятся учетом фактического исполнения и анализом бюджета. Как было сказано выше, представленные понятия и технологии бюджетирования в первую очередь ориентированы на финансовое выражение бизнеса банка в целом. Однако, следует заметить, что при планировании и учете значений статей бюджета широко используются такие понятия, как договора, заявки на приобретение техники, учитывается сезонность востребованности банковских услуг, может выполняться нормирование труда сотрудников. То есть, задействованы понятия, которые не относятся напрямую к задаче финансового планирования.

Расширение направлений технологии бюджетирования

В последнее время наблюдается стремительный рост интереса к задачам из области управления бизнес-деятельностью, связанным с ориентацией бизнеса на потребителя, изучения рынка, "тонкого" планирования, а именно:

• Управление эффективностью деятельности подразделений и персонала.
• Управление составом и качеством банковских услуг.
• Анализ клиентской базы.
• Анализ поставщиков товаров и услуг, а также контрагентов и партнеров по бизнесу.

Как правило, эти задачи рассматриваются как самостоятельные и не связываются напрямую с бюджетированием. Однако, отношения между ними все же существуют, поскольку любая из этих дополнительных задач также может иметь свое финансовое выражение. Поэтому, если установить подобную связь между бюджетом и различными направлениями по управлению бизнес-деятельностью, то можно говорить о новых технологиях бюджетирования, которые раздвигают границы финансового управления до масштабов комплексного планирования и учета бизнес-деятельности банка.

• Анализ и управление деятельностью подразделений и персонала. Чтобы получить бюджет доходов и расходов в разрезе подразделений, необходимо выполнить переход от структуры доходов и расходов по Центрам учета (финансовой структуры) к доходам и расходам по подразделениям и филиалам (организационной структуре). С этой целью применяются различные алгоритмы распределения (разноски) значений статей бюджета. Например, доходы от кредитования могут быть распределены по подразделениям в соответствии с суммой окладов сотрудников, занятых в кредитовании (использование косвенного учета квалификации сотрудников); затраты на телефон удобно разносить согласно численности сотрудников в подразделениях. Часть доходов и расходов может быть автоматически перенесена от Центров учета на подразделения, если существуют локальные совпадения финансовой и организационной структуры банка. Наиболее характерные совпадения - это филиал в организационной структуре и соответствующий ему Центр финансовой ответственности в структуре финансовой. После выполнения таких разносок выполняется полноценный анализ эффективности деятельности подразделений и персонала.
• Анализ и управление составом и качеством банковских услуг. Для решения этой задачи, а также для получения оценки доходности и эффективности бизнесов банка также возможно использовать результаты бюджетирования по Центрам учета. С этой целью следует выполнить разноску статей или прямой учет первичных данных, используемых при подготовке бюджета, - договора, платежные документы, сделки. Более того, планирование доходов и операционных расходов удобнее производить в плоскости банковских услуг и продуктов, а затем отражать их в финансовой структуре бюджета по Центрам учета. В итоге повышается качество информации как при планировании, так и при учете бизнес-деятельности банка.
• Анализ и управление клиентской базой банка. Несмотря на то, что решение этой задачи относится к области маркетинга, для получения результата оказывается весьма эффективно использование технологий бюджетирования. С их помощью несложно получить картину доходности клиентской базы как по группам, так и индивидуально. Поскольку исходная информация об исполнении бюджета всегда персонифицирована по отношению к клиенту банка, то выполнение разноски (иначе - прямого учета) доходной части бюджета в разрезе клиентов не составляет труда,. Далее можно выполнять оценку структуры, качества клиентской базы, ранжирование клиентов и групп клиентов. Информация о клиентской базе также необходима при планировании доходной части бюджета.
• Анализ и управление контрагентами и партнерами по бизнесу. По-прежнему, как и в случае с клиентской базой банка, выявление выгодных и невыгодных контрагентов, надежных и ненадежных партнеров, отслеживание миграции контрагентов из одной классификационной группы в другую может быть основано на финансовой информации об исполнении бюджета.
• Анализ и управление хозяйством. Если рассматривать эту область управления банком как самостоятельную задачу, то уместно будет внести коррективы в понятие Центров затрат и Центров прибыли, классифицируя их как потребляющие и обеспечивающие подразделения. Такие Центры затрат, как АХО, Управление автоматизации, Служба безопасности банка являются обеспечивающими подразделениями, а все остальные Центры учета (как Центры прибыли, так и Центры затрат) являются потребляющими. В этом случае в систему бюджетирования включаются дополнительные механизмы разноски затрат, переносящие затраты обеспечивающих подразделений на потребляющие. Разумеется, не исключается прямое переотнесение затрат с обеспечивающих подразделений на потребляющие. Рассмотрение Центров учета в плоскости обеспечивающих и потребляющих подразделений позволяет обеспечить эффективное управление материальными ресурсами банка, минимизировать закупочные цены на товары и услуги.
• Анализ и управление ресурсами банка. Можно выделить два направления отношений данной задачи и бюджетирования. С одной стороны, финансовый план, или график платежей в разрезе финансовых инструментов является исходной информацией для Казначейства банка при выборе стратегии управления ликвидностью и рисками. С другой - характеристика Центров учета в разрезе подразделений привлекающих ресурсы и подразделений их размещающих (активные и пассивные операции) позволяет планировать и контролировать эффективность использования финансовых ресурсов банка. С этой целью выполняется разноска доходности размещаемых ресурсов на убыточность привлекаемых ресурсов (или наоборот). Применение внутреннего ценообразования при передаче ресурсов от одного подразделения к другому изменяет логику планирования доходов и расходов в этих центрах учета. В этом случае разноска доходов и расходов заменяется на учет прямых доходов и расходов между подразделениями. Следует отметить, что выделение в отдельные плоскоски управления хозяйственных расходов и доходов и расходов от бизнес-деятельности позволяет получить более точную картину при оценке эффективности использования ресурсов - материальных, финансовых и трудовых. Это, действительно, так, поскольку уровень накладных расходов становится порой соизмеримым с уровнем расходов от бизнес-деятельности в ряде Центров учета, что негативно сказывается при их оценке с точки зрения управления ресурсами.

Преимущество технологии комплексного бюджетирования заключается в том, что при таком подходе можно рассматривать эти задачи бюджетирования независимо друг от друга, сохраняя при этом целостность общей финансовой картины. Так, можно сосредоточиться на наиболее узком направлении деятельности банка и применять управленческие воздействия более целенаправленно, чем при использовании бюджета только в классическом его понимании. Например, в банке большие накладные расходы - следует акцентировать внимание на анализе и управлении хозяйством банка, есть проблемы с привлекаемыми ресурсами - будет полезен анализ деятельности контрагентов. Неважно обстоят дела с доходами - необходимо выполнить анализ банковских услуг и клиентской базы. Особенно важно при этом не отрываться от центральной составляющей бюджетирования - финансовой структуры, которая является универсальной связующей и согласующей составляющей всех специализированных направлений комплексной задачи бюджетирования. Таким образом, уделив внимание тому или иному направлению, можно переходить к другой по важности задаче, оставаясь при этом уверенным в том, что решенные задачи автоматически увязаны с другими.

Многомерный анализ бюджета

На пересечении информации по отдельным направлениям бюджетирования присутствует еще один уровень управления бизнес-деятельностью. Для выполнения такого рода анализа уже не требуются дополнительные разноски значений статей. Достаточно использовать для совместного анализа данные различных направлений:

• Анализ доходов и расходов подразделений банка в разрезе банковских услуг и банковских продуктов. Это направление позволяет получить сравнительную картину эфективности тех или иных услуг в разных подразделениях. Таким образом можно оценивать деятельность филиалов по доходности в разрезе банковских услуг. Не менее полезными и интересными для банка будут результаты анализа участия различных подразделений в выполнении тех или иных банковских услуг. Одним из таких результатов может стать выявление экономической целесообразности выделения ряда подразделений, в которых сосредоточена основная часть операций, в Центры финансовой ответственности. Полученная по итогам анализа информация является особенно ценной при организации внутреннего ценообразования на ресурсы и услуги. Здесь же возможен переход к решению задач по мотивации работы сотрудников подразделений.
• Анализ доходов и расходов от клиентов и групп клиентов в разрезе банковских услуг. Такой анализ дает возможность управлять составом и качеством услуг в клиентской базе. Результаты анализа не менее важны при выполнении работ по ценообразованию на банковские услуги. Также это способствует подготовке управляющих решений по изменению соотношения "группы клиентов" - "виды бизнесов банка".
• Анализ доходов и расходов от контрагентов (или поставщиков товаров и услуг) в разрезе банковских услуг или товарно-материальных ценностей. Здесь решаются задачи по выявлению миграции контрагентов из выгодных в невыгодные по тем или иным услугам. Например, может выясниться, что с каким-либо контрагентом невыгодно стало работать по МБК, но зато целесообразно увеличить с ним объем операций по наличным операциям. Кроме того, можно обнаружить, что давний поставщик компьютерной техники для банка уже становится невыгодным и необходимо принимать решение о переориентации на другого поставщика.

Предложенная технология бюджетирования не затрагивает вопросы управления активами, капиталом, ликвидностью, рисками. Это сделано не случайно, поскольку их решение возможно лишь применительно к Центрам финансовой ответственности (банк в целом или достаточно самостоятельные филиалы). Кроме того, это совершенно иной взгляд на бизнес-деятельность банка, ориентированный на получение оценок и прогнозов таких результатов деятельности, как надежность, устойчивость, капитал и т.д. Важно отметить отличия и в технологии решения этих задач. Проще и эффективнее проводить подобные оценки и расчеты, опираясь на данные о текущем финансовом состоянии банка. В этом случае данные бюджетирования могут быть использованы в качестве первичной информации (договора, планируемые платежи, контракты и т.д.). Следующее отличие связано с тем, что потребителями тагоко рода анализа может являться не только руководство банка, но и внешние по отношению к банку субъекты государство, налоговые органы, акционеры, клиенты. Поэтому для получения значений одних и тех же показаетелей могут применяться несколько технологий оценки деятельности банка. В этом заключается отличие такого анализа от технологии бюджетирования бизнес-деятельности, поскольку последняя ориентирована исключительно на задачи руководителя, управляющего бизнесом банка.

Подведем итог сказанному. Предложенная технология является некоторой гармоничной схемой управления банком, основанной на комплексном бюджетировании. Возможно, рассмотренная схема несколько непривычна, поскольку является синтезом многих технологий и школ. Между тем, изложенный подход в построении системы бюджетирования позволяет двигаться последовательно, начать с малого и постепенно наращивать атрибутику бюджетирования, ясно понимая промежуточные этапы и конечную цель процесса совершенствования структуры управления банком. Придерживаясь предложенной технологии, можно постепенно перейти от финансового управления банком к полноценной и разноплановой системе управления его бизнесом. Чтобы на практике применить эту технологию, необходимо решить ряд организационных и консультационных вопросов. При этом необходимо как желание руководства банка внедрить эффективную систему бюджетирования, так и наличие квалифицированных специалистов, обеспечивающих профессиональную основу процесса внедрения системы. Единственный вопрос, который можно смело назвать безусловно решаемым - это поддержка технологии бюджетирования с точки зрения автоматизации ее процессов. Этот вопрос уже давно был исследован автором статьи и реализован на практике.

Автор: В.Чаусов,

Источник: "Аналитический банковский журнал", 2001, №1