- 2001
Формирование финансовой структуры коммерческого банка
Настоящая статья является продолжением цикла статей, посвященных внедрению в банке системы бюджетирования. В предыдущей статье рассказывалось о целях и задачах постановки хозрасчета в банке. В этой статье будет дано понятие и описан состав финансовой структуры банка, рассмотрен алгоритм ее проектирования.
Настоящая статья является продолжением цикла статей, посвященных внедрению в банке системы бюджетирования. В предыдущей статье рассказывалось о целях и задачах постановки хозрасчета в банке.
Инструментом управления хозрасчетными "бизнесами" банка является система бюджетирования, построенная в разрезе финансовой структуры коммерческого банка. Постановка хозрасчетной модели в банке включает в себя последовательное построение организационной структуры, финансовой структуры и структуры бюджетов.Предположим, что организационная структура в банке сформирована. Теперь необходимо спроектировать финансовую структуру. В этой статье будет дано понятие и описан состав финансовой структуры банка, рассмотрен алгоритм ее проектирования. О бюджетировании речь пойдет в следующих статьях цикла.
Понятие и состав финансовой структуры банка
Организационная структура - это совокупность подразделений банка, которые выполняют закрепленные за ними функции. Цель организационной структуры - управление функционированием банка. Финансовая структура позволяет выделить и эффективно управлять внутренними бизнесами банка, поэтому хозрасчетная модель может быть построена только на основе финансовой структуры.
Финансовая структура - это совокупность центров финансового учета банка, сгруппированных в бизнес-направления и центры инфраструктуры.Центр финансового учета (ЦФУ) - единица учета по финансовой структуре, имеющая персонально ответственного менеджера. ЦФУ также называют центром ответственности (ЦО).
ЦФУ классифицируются с точки зрения их отношения к доходной и расходной части бюджета банка. Наиболее общей классификацией является деление ЦФУ на центры прибыли и центры затрат.Центр прибыли (ЦП) - структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений, или группа подразделений), основной задачей которого является получение дохода от третьих лиц, или привлечение ресурсов.
Центр затрат (ЦЗ) - структурное подразделение банка (или совокупность частей подразделений, или группа подразделений), которые, как правило, обеспечивают поддержку, управление и обслуживание функционирования центров прибыли и непосредственно не приносят дохода.Бизнес-направление - группировка центров прибыли и центров затрат по принципу полной принадлежности к некоторому внутреннему хозрасчетному бизнесу. За каждым бизнес-направлением закрепляется куратор из числа менеджеров банка высшего звена.
Центр инфраструктуры - группировка центров затрат, выполняющих однотипные функции, например, обеспечивающие или управленческие.Центр инфраструктуры куратора не имеет. Ответственный менеджер ЦФУ отчитывается за все затраты своего центра, входящего в центр инфраструктуры.
Существует альтернативная методика классификации ЦО. К ней можно прибегнуть в случае, если есть вероятность возникновения психологических конфликтов в коллективе банка при внедрении финансовой структуры, состоящей из ЦП и ЦЗ.Линейное подразделение (ЛП) - это фронт-офис, непосредственно работающий с внешними контрагентами и заключающий сделки на внешнем рынке.
Отдел оперативной поддержки (ООП) - бэк-офис, оформляющий и ведущий учет по сделкам и операциям линейных подразделений.Отделы административной поддержки (ОАП) - прочие подразделения банка, выполняющие функции управления и обеспечения.
При таком подходе психологическая напряженность в коллективе снимается, поскольку сотрудники отделов оперативной поддержки или отделов административной поддержки четко осознают свои функции, как обслуживающие и/или управляющие бизнесом, и чувствуют свою сопричастность к общему результату деятельности банка.Для дальнейшей, в том числе и автоматизированной, работы с финансовой структурой банка центрам финансового учета могут быть присвоены внутренние коды. Кодировка может быть символьная и цифровая. Преимущество символьной кодировки - удобство ее интерпретации для персонала банка. Преимущество цифровой кодировки в том, что она описывает иерархию подразделений как по финансовой структуре, так и по организационной, что значительно упрощает консолидацию бюджетной информации.
В данной статье представлено выделение финансовой структуры организации на примере гипотетического банка. При этом использовалась фасетная кодировка.Пример фасетной кодировки центров ответственности банка:
|
Пример описания финансовой структуры гипотетического банка приведен в Таблице 1.
Таблица 1. Финансовая структура банка.
|
Проектирование финансовой структуры банка
Как спроектировать финансовую структуру банка? Предлагаем придерживаться следующего алгоритма проектирования:
- Анализируется организационно-штатная структура банка, и выделяются центры финансового учета.
- Определяется тип ЦФУ (ЦП или ЦЗ).
- Составляется перечень всех хозрасчетных бизнесов (бизнес-направлений) банка. А также выделяются, как минимум, два центра инфраструктуры банка: обслуживающие эти бизнесы и управляющие ими.
- Выделенные бизнес-направления и центры инфраструктуры записываются в виде столбиков таблицы, в строках которой записываются центры финансового учета банка. Далее ЦФУ разносятся по этим бизнес-направлениям и центрам инфраструктуры. Ниже подробнее рассмотрены порядок и методы разнесения ЦФУ.
- Финансовая структура должна быть адекватна организационной структуре банка. При изменении организационно-штатной структуры должна быть пересмотрена и финансовая структура.
Спроектированная банком модель финансовой структуры фиксируется в "Положении о финансовой структуре".
Положение о финансовой структуре - документ, содержащий описание ЦФУ (ЦО) головной конторы банка, филиалов, отделений, а также информацию о видах оказываемых им услуг, перечень статей бюджетов ЦФУ.Все работы по проектированию финансовой структуры банк может выполнить самостоятельно, либо воспользоваться услугами внешнего консультанта , у которого есть опыт, отлаженные технологии и инструментарий для проведения именно таких работ.
Методы выделения бизнес-направлений в банке
Различают два методических подхода к выделению бизнес-направлений.
Первый подход, "продукто-ориентированный", предполагает выделение бизнес-направлений, исходя из развития тех или иных банковских продуктов (услуг). Например, в универсальном банке могут быть выделены следующие бизнес-направления:- кредитование,
- расчетное обслуживание,
- кассовые операции,
- депозиты частных лиц,
- дилинговые операции,
- ценные бумаги,
- пластиковые карты,
- консультационные услуги.
Региональные подразделения, филиалы и отделы могут быть также поделены между бизнес-направлениями. Например, кредитные отделы филиалов будут входить в бизнес-направление "Кредитование".
Второй подход, "клиенто-ориентированный", предполагает выделение бизнес-направлений, исходя из эффективного обслуживания по видам клиентов. На основе этого принципа, в универсальном банке могут быть выделены следующие бизнес-направления:- корпоративный бизнес,
- межбанковский бизнес,
- индивидуальный бизнес,
- инвестиционный бизнес,
- региональный бизнес.
Критерии выделения отдельного бизнес-направления в банке:
- Получение прямых доходов и (или) привлечение финансовых ресурсов через использование различных финансовых инструментов и в результате осуществления операций, предоставления услуг.
- Выполнение комплекса взаимосвязанных и близких услуг и операций, составляющих единую технологическую цепочку.
- Наличие собственного рынка деятельности и клиентской базы.
- Наличие органа, управляющего и координирующего деятельность.
На примере гипотетического банка рассмотрим использование "продукто-ориентированного" подхода выделения бизнес-направлений.
Пример выделения бизнес-направлений в банке представлен в Таблице 2.Таблица 2. Бизнес-направления банка.
|
Формирование центров инфраструктуры банка
Центры инфраструктуры делятся, как минимум, на две группы - "Затраты на управление" и "Обслуживающие подразделения", в зависимости от выполняемых ими функций. Центр инфраструктуры "Затраты на управление" объединяет высшее руководство банка, прямые затраты которого не могут быть полностью отнесены на бизнес-направления. Центр инфраструктуры "Обслуживающие подразделения" объединяет обеспечивающие и обслуживающие центры затрат, которые также не могут быть полностью отнесены к тому или иному бизнес-направлению.
В нашем примере использована модель частичного хозрасчета. При частичном хозрасчете каждое бизнес-направление отвечает только за свои прямые доходы и затраты, а общебанковские подразделения существуют как единые функциональные службы, объединенные в центры инфраструктуры.Пример выделения центров инфраструктуры приведен в Таблице 3.
Таблица 3. Центры инфраструктуры.
|
Казначейство - центр прибыли или центр затрат?
При формировании финансовой структуры банка следует четко определиться с таким ЦО, как Казначейство, через которое будет происходить внутренняя покупка и продажа ресурсов.
Во-первых, Казначейство может быть как реально существующим подразделением банка, так и виртуальным.Во-вторых, Казначейство может быть центром прибыли, а может быть центром затрат, что зависит от принятой в банке системы внутреннего перераспределения ресурсов.
Если Казначейство является центром прибыли, то, покупая и продавая ресурсы на внутрибанковском рынке, оно получает доход на разнице между ставками привлечения ресурсов от "пассивных" центров и размещения ресурсов в "активные" центры. При этом наКазначейство относятся прямые и косвенные (распределяемые или аллокируемые) накладные расходы. В этом случае Казначейство образует отдельное бизнес-направление.
Если Казначейство - центр затрат, то в этом случае оно является виртуальным подразделением. При этом, покупая и продавая ресурсы, Казначейство дохода не получает, а является лишь балансирующим подразделением. Соответственно в бюджете Казначейства нет никаких дополнительных затрат и доходов, в том числе аллокированных. При этом Казначейство как центр затрат образует отдельный центр инфраструктуры.Грамотно построенная финансовая структура банка позволяет эффективно управлять внутренними хозрасчетными "бизнесами" по следующей технологии:
- Через систему бюджетов центров ответственности для каждого бизнес-направления определяются плановые показатели их деятельности.
- По истечении планового периода и учета фактического исполнения бюджетов, анализируются результаты работы каждого ЦО и его вклад в развитие "бизнеса".
- Проводится сравнительная оценка рентабельности "бизнесов".
- Принимается решение о развитии наиболее прибыльных бизнес-направлений.
Автор: Е.Княжеченко
Источник: Аналитический банковский журнал, 2001, № 7