Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Сайт Ассоциации российских банков

Современная бизнес-аналитика для банков фокусируется на управлении прибыльностью

Управление прибыльностью – единственный сегмент банковской бизнес-аналитики, который в течение последних трех лет устойчиво растет вопреки замедлению экономики. Системы управления прибыльностью оснащают финансовых директоров банков современными инструментами планирования, контроля и анализа финансового результата, делают прозрачной картину формирования прибыли, позволяют отказаться от упрощенных прикидок и отчетов «на коленке», а взамен вычислять и анализировать финансовую эффективность быстро и точно для подразделений, точек продаж, банковских продуктов, клиентов, клиентских менеджеров, каналов сбыта и т.д. с учетом трансфертной стоимости ресурсов и аллокаций накладных расходов. За последние три года по сравнению с другими сегментами бизнес-аналитики (планирование и бюджетирование, регуляторная отчетность и др.) доля внедрений систем управления прибыльностью в российских финансовых институтах выросла на 20%.

Сегодня системы управления прибыльностью – атрибут инновационного и рачительного банка, нацеленного на получение максимальной маржи за счет использования внутренних резервов (экономной организации бизнес-процессов, результативной мотивации персонала и проч.) и гибкого реагирования на рыночные флуктуации: своевременной адаптации клиентской политики и продуктового предложения, эффективного ценообразования, жесткого контроля результативности офисов и т.д.

Положительный эффект от применения специализированных информационных технологий для управления прибыльностью на BPM/CPM-платформах (Business/Corporate Performance Management) отмечают и отечественные кредитные организации и банки стран СНГ.

АО АКБ «НОВИКОМБАНК» входит в топ-40 крупнейших российских банков по объему активов (рейтинг «Интерфакс-100»). Развертывание системы управления прибыльностью позволило банку перейти к единой для всех подразделений банка методике расчета финансового результата с учетом внутренней стоимости ресурсов и аллокаций накладных расходов. В результате при определении мотивации была обеспечена сопоставимость рассчитанной эффективности каждого подразделения и точки продаж, сократилось время подготовки управленческой отчетности по финансовому результату и связанные с этим трудозатраты.

В настоящее время в АО АКБ «НОВИКОМБАНК» реализована единая в масштабах банка и полностью прозрачная практика расчета показателей результативности бизнес-направлений, точек продаж и клиентов.

Богдан Бадогин, заместитель начальника Финансового управления АО АКБ «НОВИКОМБАНК»: «Мы можем оперативно контролировать финансовый результат и уверены в объективности своих оценок. Финансовое управление получает детальную расшифровку расходов подразделений, а бизнес-единицы могут увидеть как «свои» прямые, так и отнесенные косвенные расходы. Можно пошагово посмотреть, как разносились общебанковские расходы на подразделения, и обосновать каждую цифру. Кроме этого, в финансовом результате учитываются трансфертные доходы и расходы подразделений. Система помогла нам добиться доверия бизнес-руководителей к рассчитываемым финансовым показателям».

«В условиях высокой турбулентности внешней среды нужно постоянно держать руку на пульсе. После перехода к автоматизированной технологии расчета финансового результата у нас появилась возможность выпускать отчеты по прибыльности в ежедневном режиме или по первому запросу руководства», - резюмирует финансист.

Системы управления помогают банкам эффективно конкурировать за клиента в сложных экономических условиях.

С этой целью систему управления прибыльностью на BPM-платформе российского производства «Контур» от компании Intersoft Lab внедрил один из крупнейших банков Казахстана - «Банк ЦентрКредит». Банк занимает 5 место в рэнкинге банков республики по величине активов, имеет 21 филиал и региональную сеть из более чем 80 отделений.

Елена Сиденко, начальник управления финансового планирования: «Чтобы отвечать на вызовы, стоящие перед банком, и принимать обоснованные решения, нацеленные на повышение результативности филиальной сети, гибкое управление продуктовым рядом, увеличение доходности за счет оптимизации ценовой политики и ориентации на высокодоходных клиентов, мы подготовили эффективный расчетный фундамент и перешли к новому качеству управленческой отчетности. Ее ключевые характеристики: сегментация по профит-центрам, бизнес-направления, банковским продуктам и клиентам, учет корректировок по трансфертной стоимости ресурсов и перераспределению расходов».

Не секрет, что любая банковская информатизация сегодня ведется в режиме жесткой экономии. Это правило не зависит от сложности управленческой модели, которую стремится реализовать банк.

Чтобы получить максимальную отдачу от системы управления прибыльностью и при этом разумно потратить бюджет, финансисты максимально вкладывают в проект свои знания, предлагают оригинальные методические решения и сами становятся его участниками. Главное, чтобы ПО было доступным для «не ИТ-шника».

В АО АКБ «НОВИКОМБАНК» расчет сроков фондирования и трансфертных цен выполняется по данным лицевых счетов как для ресурсов до востребования, так и для срочных ресурсов. Для последних используются вероятностные методы определения условно-постоянной части остатка по счетам на доверительном интервале.

В «Банке ЦентрКредит» для рационализации бюджета проекта при расчете себестоимости банковских продуктов и затрат на обслуживание клиентов был выбран экономичный подход к реализации процессно-ориентированной методики перераспределения расходов. При отнесении затрат на клиентов в качестве кост-драйвера используется количество операций, реализованных в интересах клиента, на продукты – соответствующие доли этого показателя. Елена Сиденко: «В «Банке ЦентрКредит» объем операций  напрямую соотносится со временем их выполнения, кроме того, количество операций  не требуется дополнительно замерять, этот показатель просто получить из учетной системы. В итоге мы максимизировали КПД системы управления прибыльностью и выполнили проект с разумным бюджетом и в приемлемые сроки, получив объективную оценку себестоимости продуктов и клиентов».

В условиях минимизации затрат на ИТ ценность системы управления прибыльностью напрямую соотносится с величиной расходов на ее сопровождение. Логика работы с системой должна быть очевидной и интуитивно понятной для ее пользователей – финансистов.

Богдан Бадогин: «Для нас было принципиально важно, чтобы мы могли самостоятельно вносить изменения в модель расчета финансового результата и делать это с минимальными усилиями. Это дает нам необходимую оперативность, потому что финансовые модели постоянно модифицируются. Поддержку и необходимые модификации управленческой модели в АО АКБ «НОВИКОМБАНК» может выполнять один сотрудник Финансового управления».