Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

PC Week/RE

Рынок банковских СРМ: итоги 2015 года

Компаниям не хватает культуры эффективности

Понятие СРМ (Corporate Performance Management, управление эффективностью предприятия) постепенно вытесняет так и не ставшее привычным для российских потребителей сокращение BPM (Business Performance Management, управление эффективностью бизнеса), к тому же сильно пострадавшее из-за омонимии этой аббревиатуры, которая имеет вторую получившую более широкое распространение расшифровку — Business Process Management (управление бизнес-процессами). Однако причины падения отечественного рынка CPM в 2016 г. до уровня кризиса 2008–2009 гг. в другом: финансовые директора, которые до сих пор являются основными заказчиками систем бизнес-аналитики, по-прежнему не относят это ПО к категории критически важных для бизнеса. Как следствие, начиная с 2013 г. наблюдается ежегодное двукратное сокращение количества новых CPM-проектов во всех отраслях российской экономики. Особенно за это время пострадал многолетний лидер СРМ-автоматизации — банковский сектор, который и без того непрерывно сужается. Парадоксально, но факт: системы, призванные в условиях турбулентной экономики помочь организациям добиться максимизации прибыльности за счет оптимизации затрат, эффективного использования внутренних резервов и оперативной адаптации стратегии, тактических решений и операционной деятельности к быстро меняющейся рыночной ситуации, сами становятся статьей экономии.

Нельзя не признать, что принятие решения о внедрении СРМ требует определенного уровня культуры управления эффективностью, который подразумевает не просто существование прозрачных правил финансового менеджмента, а ясного осознания принципов согласования стратегии, управления рисками и управления прибыльностью на фоне трансформирующейся операционной среды. Однако понимание взаимосвязи корпоративной эффективности и источников прибыльности у большинства отечественных потребителей пока только формируется. В результате вместо гибкого адаптивного подхода к управлению, обязательными составляющими которого являются прогнозирование, многосценарное планирование, риск-контроль, оперативность в получении отчетов об эффективности и произвольный анализ данных, организации оценивают прибыльность раз в месяц и при этом тратят недели на подготовку отчетов с помощью электронных таблиц. И несмотря на очевидность того, что финансовые планы требуют оперативного пересмотра и корректировок, а отчеты для принятия решений должны поступать в ежедневном режиме или по первому запросу менеджеров и обладать требуемым уровнем детализации и сегментации (по каналу продаж, каждому клиенту и клиентскому менеджеру, выбранному продукту и т. п.), у потенциального пользователя все еще отсутствует четкое понимание ожидаемого эффекта от СРМ-автоматизации. Безусловно и прежде всего, это результат маркетинговой небрежности поставщиков, предпочитающих экономить на СРМ-образовании целевой аудитории, и, кроме того, следствие недостатка внимания к проблематике управления эффективностью со стороны СМИ. В итоге в то время, когда иностранные компании сосредоточены на получении максимальной отдачи от внедрения таких продвинутых компонентов СРМ, как стратегическое планирование, управление рисками и прогнозирование, завершая формирование комплексных систем управления эффективностью, российский рынок демонстрирует последовательное падение.

Отечественные поставщики СРМ не получили преимущество

Примерно с 2005 г. вниманию отечественного потребителя представлены системы практически всех авторитетных иностранных поставщиков СРМ. Решениям зарубежных вендоров многие годы отдавали предпочтение такие серьезные потребители СРМ, как ТЭК и торговля, только в финансовом секторе всегда доминировали отечественные разработчики приложений для бизнес-аналитики.

Еще в 2014 г. совокупная доля проектов внедрения иностранного ПО во всех отраслевых сегментах достигала 77,8%, но по итогам 2015-го она сократилась почти в два раза и составила 40%, а в финансовом секторе в тот же период зарубежный софт практически полностью уступил традиционно принадлежавшие ему 30% рынка решениям отечественной разработки. Однако на фоне общего сокращения спроса, прежде всего за счет средних по масштабу потребителей, такое перераспределение не привело к значимому увеличению числа новых заказчиков и проектов у отечественных ИТ-компаний. Основными потребителями СРМ остаются крупнейшие и крупные игроки рынка, в частности в банковском сегменте таковых 67%.

Конкуренция стимулирует качество и искажает потребительское восприятие СРМ

Несмотря на то что количество банков постоянно уменьшается, а ИТ-бюджеты кредитных организаций подвергаются секвестированию, финансовая отрасль по итогам 2015 г. сохранила за собой первое место среди потребителей СРМ и осталась самой привлекательной для разработчиков. Современный банковский рынок СРМ характеризуется высокой конкуренцией поставщиков, количество которых постепенно расширяется за счет диверсификации бизнеса ИТ-компаний, традиционно занимавшихся разработкой систем операционного учета. Такая ситуация в целом позитивно отражается на предложении и ведет, с одной стороны, к росту качества ПО и услуг, с другой — к снижению их стоимости.

Однако не всегда появление новых игроков оказывает положительное влияние на культуру потребления. Стремясь добиться уникального конкурентного позиционирования, ИТ-маркетологи подчас непростительно манипулируют потребительским восприятием, искажая представление и о своих решениях, и о СРМ в целом. Например, за последние два года на рынке были представлены сразу две новые MIS-системы для банков. Одна из них позиционировалась как промышленная система уровня СРМ на базе хранилища данных, вторая — как решение для финансового планирования. Остается напомнить, что управленческие информационные системы класса Management Information Systems (MIS) создавались в середине 60-х годов прошлого века (и в конце 60-х уже прекратили свое существование) для подготовки типовых жестких отчетов для менеджеров на основе данных, собираемых из транзакционных систем. Эти решения не опирались на хранилище данных, не поддерживали замкнутый цикл управления эффективностью (бюджетирование — мониторинг — анализ — регулирование), в том числе не могли реализовывать функции финансового планирования, которые появились позднее только в составе систем класса Decision Support System (DSS). Концепция вообще СРМ сформировалась спустя почти 40 лет после заката концепции MIS. Безусловно, аббревиатура MIS исключительно удачна и всеобъемлюща, настолько, что возникает соблазн использовать ее не по назначению. Но если последовать такой логике, то любая ИТ-система, эксплуатируемая в банке, может именоваться АБС, хотя это не принесет ничего кроме вреда для понимания потенциальным пользователем назначения и возможностей этого класса ПО.

Таким образом, сложившаяся конкурентная ситуация стимулирует качественное развитие предложения на рынке СРМ и в то же время вносит путаницу в потребительское восприятие систем управления эффективностью.

Приоритеты заказчиков фокусируются, СРМ становится доступнее

Приоритеты потребления СРМ в банковском секторе в течение последних трех лет остаются относительно стабильными. В 2015 г. в тройку лидеров по-прежнему входят: управление операционной эффективностью, прежде всего подготовка аналитической и управленческой отчетности (47%), риск-контроль и выпуск отчетности для Банка России (26%), а также управление прибыльностью (20%). Однако в условиях ограниченных финансовых возможностей банков происходит фокусировка приоритетов, и по итогам 2015 г. отмечается рост спроса на решения для управления прибыльностью и сокращение числа проектов внедрения приложений для подготовки регуляторной отчетности, а также систем оперативной аналитической отчетности. Кроме того, по сравнению с 2014-м увеличилось количество банков, принявших решение об автоматизации планирования и хозяйственного бюджетирования. Это означает, что внимание потребителей СРМ смещается с операционного уровня управления на тактический: ИТ-бюджеты, направлявшиеся ранее на автоматизацию ситуативного анализа и соответствия нормам регулятора, банки готовы расходовать на задачи планирования и измерения маржинальности бизнеса, поиск резервов прибыльности, скрытых в организации обслуживания клиентов, ценовой политике, исполнительской дисциплине бизнес-процессов и пр., укрепление финансовых тылов.

Во главу угла ставятся задачи оценки рентабельности не по упрощенным методикам, а детализированные, вычисленные с учетом трансфертной стоимости ресурсов и аллокаций накладных расходов. В этом случае сегментированная управленческая отчетность о прибылях и убытках становится не просто формальным документом, который финансовый департамент готовит для правления банка, а основой для принятия решений о стратегии работы с клиентами, ценообразовании, развитии продуктов и рынков сбыта, мотивации персонала и т. д.

Все это способствует продолжению укрепления СРМ-систем в банках. Помимо финансовых департаментов потребителями ПО для управления эффективностью постепенно становятся бизнес-подразделения, прежде всего розничный и корпоративный блок, службы развития и маркетинга, которые зачастую обладают собственными бюджетами на бизнес-аналитику. За счет распределения финансовой нагрузки между бюджетами разных банковских служб СРМ-системы становятся более доступны. Кроме того, использование единого хранилища данных СРМ-системы как платформы для подготовки отчетности для многих подразделений обеспечивает получение непротиворечивых данных и принятие согласованных решений разными потребителями внутри банка.

«Софт+консалтинг» — современный подход к созданию СРМ

Cложились и получили распространение два подхода к созданию СРМ-решений. Первый восходит к появлению СРМ на российском рынке и описывается формулой «консалтинг+софт». Это значит, что сначала с заказчиком работает консультант-методолог, который составляет техническое задание (ТЗ). ТЗ представляет собой микст описания управленческой методики, функциональных требований и спецификации на разработку ПО. Вторая сторона проекта — разработчик, системный интегратор или даже ИТ-служба самого заказчика — использует это ТЗ как руководство при создании системы. Подход одинаково применим в ситуации, когда решение строится с нуля на базе промышленных компонентов СУБД, ETL и BI, либо к созданию системы на базе так называемых datawarehouse-студий или СРМ-платформ, обладающих неполным функционалом; в этом случае реализация проекта займет чуть меньше времени. В результате заказчик получит работающее решение, отягощенное всеми плюсами и минусами индивидуальной разработки. Оно будет создано ровно под требования заказчика (не всегда, к слову, оптимальные), но настолько буквально, что любое изменение методического видения, состава данных, алгоритмов их обработки и пр., потребует его доработки, т. е. дополнительных затрат на консалтинг и софт; зависимость от создателей решения может приобрести угрожающий характер, про самостоятельность в сопровождении такой системы придется забыть. Подход хорошо зарекомендовал себя, если для создания ПО по какой-то причине решено привлечь разработчиков, в силу тех или иных обстоятельств слабо владеющих предметом. Например, при аутсорсинге программистов, скажем, из бывших советских республик, ставки которых ниже, чем у российских, либо поручая создание СРМ-системы разработчику другого банковского ПО, либо интегратору, организация работы с которым полностью устраивает заказчика, и т. д.

Формула второго подхода к созданию СPM — «софт+консалтинг». Он реализуем только при наличии готового тиражного ПО СРМ, когда разработка экземпляра системы для конкретного банка сводится к настройке имеющихся в наличии прикладных инструментов СРМ-платформы. Чтобы выполнить настройку, требуется формализовать методические требования заказчика в виде, пригодном для настройки ПО. В зависимости от степени готовности методической модели, эту работу может выполнить внедренец или консультант-методолог; последнее эффективно, если методика содержит «белые пятна», которые надо прояснить. СРМ-системы, обладающие понятными, «говорящими на одном языке» с пользователем интерфейсами, могут быть настроены как внешними специалистами по внедрению, так и финансистам и бизнес-пользователями самостоятельно. В любом случае обучение пользователей CPM-инструментам обязательно, так как позволяет в дальнейшем экономно сопровождать систему, оперативно производить настройку и перенастройку приложений, адаптируя ПО под перманентно изменяющиеся методические требования.

Проекты первого типа доминировали в период становления рынка СРМ в нашей стране, когда отечественный специализированный софт и опыт внедрения иностранных СРМ-систем практически отсутствовали, а ИТ-компании нуждались в методических наставлениях. Второй подход — следствие специализации поставщиков, накопления ими методических компетенций и обобщения проектного опыта. Именно ему отдает сегодня предпочтение большинство заказчиков СРМ. Однако отечественных CPM-платформ такого уровня до сих пор не больше двух-трех; существенным недостатком иностранного ПО, которое исповедует этот подход, является проблема адаптации к требованиям национального учета. На уровне программиста необходимо, как минимум, модифицировать модель хранилища для данных бухучета и состав специфичных управленческих корректировок; функциональность для подготовки регуляторной отчетности априори отсутствует и требует разработки.

Выбор СРМ — прерогатива заказчика

Несмотря на то что функциональность СРМ-систем постоянно усложняется, в условиях жесткой оптимизации расходов банков поставщики вынуждены искать пути оптимизации стоимости своих решений и тщательно обосновывать смету проекта. К сожалению, имеет место и недобросовестная конкуренция, когда отдельные вендоры осознанно занижают «входную» цену проекта, скрывая от заказчика часть работ, особенно, если на стартовом этапе существует неопределенность в методиках управления эффективностью, которая позднее выливается в дополнительные трудозатраты и новый бюджет. Избежать риска попадания в ситуацию, в которой «вход рубль, выход два», помогает тщательный сравнительный анализ коммерческих предложений разных поставщиков, трезвая оценка методической готовности банка к проекту и детальных обоснований состава работ потенциальных подрядчиков. При желании всегда можно разобраться, какие работы упущены, почему и во что выльется их включение в периметр проекта, а где потенциальный подрядчик явно перестраховался и завысил трудозатраты. По этой причине в последние годы кредитные организации практически отказались от приглашения внешних компаний для проведения тендеров по выбору СРМ-решений в пользу собственных специалистов, которые подходят к анализу предложений более ответственно и взвешенно.

Технико-экономическое обоснование СРМ-проекта — стандарт завтрашнего дня

Принимая решение о старте достаточно длительного, как правило, многофазного и инвестиционноемкого СРМ-проекта, заказчику важно оценить ожидаемые от него финансовые выгоды, в том числе поэтапно, и понять, какие факторы оказывают влияние на возврат инвестиций в систему управления эффективностью и как повысить их отдачу. Пока такие финансовые показатели для систем класса СРМ практически отсутствуют. На текущий момент только один отечественный поставщик заявил, что типовой проект автоматизации хозяйственного бюджетирования на его CPM-платформе окупается в банке за год, а при внедрении комплекта приложений для управления прибыльностью экономия только на одном цикле подготовки управленческой отчетности методом трансформации данных бухгалтерского учета для универсального нефилиального банка составляет 1 млн. руб. Однако все чаще кредитные организации на предынвестиционном этапе требуют от вендоров предоставить оценки экономической эффективности СРМ-проекта, чтобы подготовить его технико-экономическое обоснование. Можно с уверенностью сказать, что уже в самое ближайшее время такой сервис станет обязательным.