Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Управление в кредитной организации

Информационное обеспечение процессов управления доходностью банка

Управлять доходностью необходимо для обеспечения максимальной рентабельности организации.

Известны два основных способа повышения рентабельности: увеличение доходности операций и снижение затрат. Возможности первого способа весьма ограничены, поскольку рынок не позволяет устанавливать цены на банковские услуги существенно выше равновесных значений и увеличить доходность операций можно только за счет проведения более рисковой кредитной и инвестиционной политики.

Следовательно, основным резервом роста рентабельности и источником получения конкурентного преимущества на финансовом рынке является эффективное управление затратами.

Постановка задачи управления доходностью

Управление доходностью представляет собой циклический процесс, включающий планирование, контроль и анализ прибыли банка в разрезе организационных единиц, продуктов/услуг, клиентов и каналов сбыта. Банк должен понимать источники формирования прибыли, отслеживать изменения доходности, происходящие под воздействием рыночной конъюнктуры, и оперативно реагировать на них, чтобы в итоге правильно формировать продуктовое предложение и оптимизировать ценовую политику. А это значит, что нужна точная оценка финансового результата в аналитических разрезах (в разрезе подразделений, продуктов, клиентов и т.п.), и для этого должны использоваться соответствующие инструменты.

Говоря о задаче управления доходностью подразделений, следует подчеркнуть ее значение для построения системы стимулирования бизнес-центров. В идеале такая система должна основываться на объективной оценке вклада каждого подразделения в общий финансовый результат и мотивировать все подразделения на оптимизацию реального дохода банка с учетом ограничения принимаемых при этом рисков. Положенная в основу системы стимулирования методика оценки финансового результата должна быть понятна всем заинтересованным сторонам и полностью прозрачна, что позволит исключить конфликты между подразделениями.

В большинстве кредитных организаций оценка результатов привлекающих и размещающих подразделений проводится на основании достаточно грубых целевых показателей, таких как количество сделок, объем размещенных/привлеченных средств определенной срочности, валовый объем привлеченных/размещенных средств и др. Филиалы оцениваются по балансовым и доходно-расходным показателям. Использование подобных приближенных критериев приводит к тому, что даже достижение плановых показателей всеми подразделениями зачастую не гарантирует необходимого финансового результата в целом по банку.

В многофилиальных организациях существует проблема оценки деятельности децентрализованно работающих центров финансовой ответственности (ЦФО), которые ради достижения высоких показателей нередко прибегают к рискованным операциям, которые могут привести к потере ликвидности всего банка. Классический пример: это попытка в обход регламентов управления ликвидностью фондировать длинные активы короткими пассивами. Если сумма коротких позиций филиалов превышает резервы ликвидности организации, может реализоваться риск срыва текущих платежей банка.

Таким образом, грубые критерии оценки результативности подразделений не обеспечивают заданной точности управления.

Методический подход к построению системы финансового менеджмента

Известны принципы построения системы учета, объективно отражающей финансовый результат в необходимых аналитических разрезах (в разрезе подразделений, банковских продуктов, клиентов, каналов продаж и др.). Такими принципами являются1:

— реалистичное отражение операций банка, которого проще всего достичь путем трансформации данных бухгалтерского учета в регистры управленческого учета (по аналогии с трансформациями при подготовке отчетности в соответствии с МСФО);

— учет затрат в разрезе точек возникновения расхода и носителей затрат (подразделений организации, клиентов, продуктов и др.);

— учет результатов деятельности в разрезе точек возникновения расходов и носителей затрат;

— внутренняя тарификация услуг, то есть осуществление внутренних взаиморасчетов между подразделениями по трансфертным ценам.

Финансовый результат подразделения в этом случае складывается из трех слагаемых:

1)   балансового результата;

2)   косвенных и накладных расходов, отнесенных на бизнес-центр;

3) трансфертного дохода/расхода (выручки/убытка), полученного подразделением на внутрикорпоративном рынке услуг.

Очевидно, что построение такой системы требует серьезной методической и информационной поддержки.

Во‑первых, должны быть определены правила трансформации данных бухгалтерского учета в регистры управленческого учета. При этом, помимо простой перегруппировки счетов, желательно проводить обогащение данных дополнительными аналитическими признаками (подразделением, клиентом, продуктом и др.).

Во‑вторых, должна быть определена модель перераспределения косвенных издержек и накладных расходов между бизнес-центрами, то есть прописаны алгоритмы распределения и объективно обоснованные пропорции распределения затрат. Модель распределения использует принятую в банке классификацию затрат и может в общем случае включать несколько десятков последовательно выполняемых шагов. Обычно выделяется два класса задач, связанных с распределением расходов: отнесение расходов обеспечивающих и управ-ленческих подразделений на финансовые результаты центров прибыли и компенсация участия других центров прибыли в бизнес-процессах, закрепленных за данным профит-центром.

В‑третьих, должна быть разработана модель трансфертного ценообразования. Наиболее продуктивной считается модель трансфертного ценообразования, основанная на использовании альтернативной (безрисковой) кривой доходности (yield curve). Данный подход широко применяют западные банки для оценки прибыльности подразделений, банковских продуктов, клиентов, каналов продаж, а также для управления ликвидностью организации. Модель трансфертного ценообразования предполагает в этом случае построение и поддержание в актуальном состоянии безрисковых кривых доходности для каждого финансового инструмента и валюты. Расчет трансфертных ставок должен выполняться для каждой сделки по соответствующей ей кривой доходности и требуемому алгоритму (средневзвешенная ставка, ставка с учетом дюрации и т.д.). Расчет трансфертных доходов/расходов должен вестись по каждой сделке, что позволяет оценить финансовый результат по каждому финансовому инструменту, банковскому продукту и подразделению, а также его соответствие целевым показателям.

Банковские специалисты прекрасно понимают все преимущества такой системы. Однако они справедливо опасаются, что из‑за сложности информационного обеспечения и отсутствия у большинства банков собственной детально проработанной методологии внедрение будет растянуто на годы, потребует предварительного дорогостоящего консалтинга, срок окупаемости будет слишком велик, а эффект не оправдает ожиданий. А это недопустимо в условиях замороженных IT-бюджетов. Получается замкнутый круг: прогрессивная методология, повышающая точность управления, не может быть внедрена из‑за сложности IT-поддержки, а развитие информационных технологий сдерживается отсутствием методологии.

На сегодняшний день подготовка управленческих балансов и ОПУ зачастую сводится к выгрузке данных бухгалтерского учета из АБС и переносу их в таблицы Excel, ручной сверке и обработке в специальных разработочных таблицах. Те банки, которые используют механизм разнесения затрат, с помощью MS Excel автоматизируют отдельные этапы аллокации расходов.

Наиболее серьезные требования к уровню автоматизации предъявляет модель трансфертного ценообразования. Самым тонким и слабоформализуемым моментом в настройке системы трансфертного ценообразования является определение оптимальных трансфертных цен. Именно трансфертные цены являются основным инструментом, влияющим на перемещение денежных потоков между привлекающими и размещающими подразделениями и, соответственно, основными рычагами воздействия на прибыльность. Правильно рассчитанные трансфертные цены позволяют управлять мотивацией специалистов банка так, чтобы это способствовало достижению банком стратегических и тактических задач.

Несмотря на то, что хорошо известны такие методы определения трансфертных цен, как рыночный метод, метод экспертных оценок, методы, основанные на оценке стоимости ресурсов, ведение безрисковых кривых доходности не является тривиальной задачей прежде всего в силу размерности и большого количества постоянно изменяющихся внешних факторов. Равновесные трансфертные цены необходимо устанавливать для каждого финансового инструмента, учитывая мультивалютность, состояние рынка (уровень инфляции, ставку рефинансирования, ставки межбанковского рынка и др.).

Насколько удачно выстроена модель трансфертного ценообразования, насколько чувствителен трансфертный доход/расход конкретных сделок, продуктов или подразделений к уровню трансфертных цен и алгоритмам модели, можно понять только по результатам расчетов. То есть процесс разработки методологии трансфертного управления в силу своей сложности может быть только итерактивным.

Типовая архитектура системы управления доходностью

Де-факто стандартом для банков становится система управленческого учета, построенная на основе корпоративного хранилища данных.

Типовая архитектура такой системы состоит из хранилища данных, бизнес-приложений и системы репортинга. В хранилище данных собираются данные бухгалтерского учета, существенные параметры сделок, а также при необходимости дополнительные данные для получения производных информационных объектов (например, данные о клиентах и сотрудниках из CRM‑систем, ИСУП2, локальных баз данных и Excel-таблиц). Бизнес-приложения обеспечивают верификацию и обогащение исходных данных, расчет и корректировку показателей управленческого учета, формирование витрин данных управленческой отчетности для систем репортинга. Система репортинга выступает в качестве инструмента визуализации и доставки управленческих отчетов конечному пользователю. В качестве примера на рисунке представлена архитектура решения компании Intersoft Lab.

Задача заполнения регистров управленческого учета решается приложением «Управленческая отчетность» и сводится к расчету показателей управленческого учета по данным бухгалтерского учета и последующему уточнению их значений на основе информации о сделках и других «внесистемных» данных. Этот этап позволяет добиться необходимой степени детализации показателей управленческого учета (по бизнес-центрам, продуктам, клиентам, каналам продаж, валютам и др.). Правила преобразования исходных данных в управленческие регистры описывает адаптированная для конкретного банка модель трансформации и обогащения данных.

Приложение «Аллокации» обеспечивает перераспределение накладных и косвенных расходов с одних аналитических разрезов управленческого учета на другие в соответствии с заданными правилами (моделью) распределения расходов.

Приложение «Трансфертное управление ресурсами» рассчитывает трансфертный доход/расход по финансовым инструментам разной степени срочности с использованием модели трансфертного ценообразования, в основу которой положен метод безрисковой кривой доходности.

Критерии выбора программного обеспечения для управления доходностью

Основными критериями при выборе программного обеспечения для построения автоматизированной системы управления эффективностью являются их ориентированность на потребности коммерческих банков и высокий уровень адаптивности. Так, модель распределения расходов должна обеспечивать настройку многошагового алгоритма распределения, описание параметров распределения на каждом шаге, включая параметры источников и приемников распределения, правила и пропорции распределения затрат.

Возможность использования нескольких альтернативных моделей позволяет применить сценарное моделирование и для того, чтобы выбрать наиболее подходящий банку вариант распределения. Модель трансфертного ценообразования должна обеспечить:

— ведение кривых доходности с сохранением истории изменения трансфертных цен;

— настройку методов определения сроков фондирования для срочных, бессрочных и условно бессрочных ресурсов;

— группировку однотипных ресурсов в портфели на основе пользовательских правил группировки;

— применение настраиваемых правил расчета срока фондирования для каждого портфеля.

Помимо этого может быть выполнена настройка правил учета существенных событий по сделкам (досрочное погашение, пролонгация, реструктуризация и др.), влияющих на изменение правил расчета сроков фондирования и трансфертных цен. На основе трансфертных цен рассчитываются трансфертные доходы/расходы по портфелям ресурсов, статьям управленческого учета, подразделениям, продуктам.

Дополнительный плюс — наличие у компании-разработчика собственной методологии внедрения. В качестве примера рассмотрим предлагаемый компанией Intersoft Lab подход к внедрению BPM‑приложений, в котором максимально формализован каждый шаг от формирования требований заказчика до методики тестирования.

Банк может начинать проект внедрения BPM‑системы, не имея детально проработанной методологии, — она выстраивается в процессе внедрения, то есть реализуется принцип итерационной подстройки методологии под потребности бизнеса, в качестве инструмента тестирования методологии выступает BPM‑система3. В результате существенно сокращаются сроки проектов, детали реализации управленческих методик становятся прозрачны для заказчика, который, в свою очередь, с начала проекта мыслит терминами системы. Таким образом, выстраивается адаптивный процесс формирования модели управления параллельно с внедрением информационной системы. В результате сроки проектов автоматизации трансфертного управления ресурсами сокращаются до двух-трех месяцев, а внедрение всего комплекса решений по управлению прибыльностью занимает не больше шести-восьми месяцев.

Выводы

В непростой ситуации на рынке банковских услуг решать задачу управления доходностью (в частности, доходностью бизнес-центров) банк должен с приемлемым уровнем точности. Обеспечить необходимую точность оценок показателей может система учета, использующая механизмы трансфертного управления ресурсами и полное распределение косвенных расходов на бизнес-центры, продукты, клиентов и т.п. Добиваясь сбалансированности трансфертных цен и меняя механизм перераспределения затрат, руководство банка может выстроить сбалансированную систему оценки вклада подразделений, а также оценить доходность продуктов, бизнес-направлений и клиентов. Недостаточный уровень проработки методики управленческого учета в банке, заставляющий отказываться от автоматизации прогрессивных технологий управления, может быть преодолен в процессе внедрения BPM-решения в том случае, если вендор предлагает адаптируемое программное обеспечение и методологию внедрения, позволяющую итерационно формировать модель управления.


1 Королев О.Г. Организация управленческого учета в коммерческом банке. М.: Экономические науки, 2006; Поморина М.А. Концепция финансового управления в системе стратегического менеджмента банка. Дис. на соиск. уч. степени докт. экон. наук. М.: ГУУ, 2009.
2 ИСУП — информационная система управления проектами.
3 Чаусов В.И. Intersoft Lab готова автоматизировать управление прибыльностью бизнеса банка за 6–8 месяцев (http://bankir.ru/publikacii/s/intersoft-lab-gotova-avtomatizirovat-upravlenie-pribylnostyu-biznesa-banka-za-6-8-mesyatsev-10004268/#ixzz2zu1uN0b8).
Автор: Ольга Морозова, к.т.н., доцент кафедры «Бизнес-информатика» Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, эксперт компании Intersoft Lab
Источник: Управление в кредитной организации №4/2014