Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Управление в кредитной организации

Автоматизация процессов управления косвенными расходами банка: какой подход выбрать?

Российский банковский рынок характеризуется достаточно высоким уровнем конкуренции. Предлагая сходные по параметрам продукты, банки конкурируют за дешевые долгосрочные или постоянно возобновляемые ресурсы, а также за право доступа к бюджетным средствам и иным средствам нерыночной природы1. В силу высокого уровня концентрации банковских активов (по данным на 1 декабря 2014 г. банки первой пятерки аккумулируют 54,2% активов)2 большинству коммерческих банков приходится конкурировать с находящимися в привилегированном положении госбанками. Кроме того, коммерческие банки испытывают все более серьезную конкуренцию со стороны небанковских кредитно-финансовых институтов (страховых и инвестиционных компаний, пенсионных фондов).

Одним из факторов обеспечения доходности бизнеса в жестких рыночных условиях является правильно выстроенная система управления затратами, включающая два основных компонента:

1) инструменты для управления доходностью продуктов, позволяющие с приемлемым уровнем точности оценивать затраты на точку продаж, продукт/продуктовую группу, канал обслуживания, клиента/группу клиентов;

2) сбалансированную систему материальной мотивации персонала, связывающую размер выплат с финансовыми результатами подразделений.

Актуальность задачи управления косвенными расходами

Наиболее сложной методической проблемой в построении системы оценки затрат является распределение косвенных затрат. Перераспределению подлежат расходы на содержание персонала, расходы на содержание основных средств и нематериальных активов (в т.ч. расходы на аренду, коммунальные платежи, приобретение вычислительной техники и программного обеспечения, текущий ремонт и др.), транспортные и представительские расходы, расходы на обеспечение безопасности, хозяйственные расходы, расходы на рекламу.

Общепринятой практики решения данной задачи не существует. В каждой кредитной организации используется уникальная технология аллокации косвенных затрат, связанная с особенностями учетной политики, методикой управленческого учета, практикой корпо- ративного управления, особенностями IT-инфраструктуры и другими факторами. Проблема заключается в том, что распределение всегда дает приблизительный результат, зависящий как от алгоритма аллокаций, так и от выбранной базы распределения. Используемые методы распределения, как правило, непрозрачны для потребителей результатов расчета. К примеру, очень часто разногласия вызывает порядок распределения косвенных расходов между центрами прибыли, чей финансовый результат ухудшается после аллокации расходов. Показатели прибыльности, оцененные управленческими подразделениями, оспариваются подразделениями, приносящими прибыль, что является источником постоянных внутренних конфликтов в банке.

Говоря о проблеме управления косвенными расходами, следует понимать, что речь идет о весьма существенных суммах. По оценкам экспертов, доля косвенных расходов составляет от 60 до 80% от общих расходов банка в зависимости от его размера и специализации. Соотношение доли прямых и косвенных затрат в общем пуле расходов подразделения находится в диапазоне от 1:1 до 1:33.

Рассмотрим основные проблемы методического и информационного обеспечения процессов управления косвенными затратами.

Методическая составляющая процесса аллокаций

Аллокации — один из видов корректировок управленческого учета, они выполняются на регулярной основе по заранее определенным правилам (алгоритмам) и предназначены для перераспределения косвенных расходов между объектами учета.
В системе управленческого учета и отчетности аллокации используются для уточнения планового и фактического финансового результата по различным объектам учета: подразделениям, точкам продаж, бизнес-направлениям, клиентским сегментам, каналам
обслуживания, проектам, а также для оценки прибыльности отдельных продуктов и клиентов. Роль и место аллокаций в интегрированной системе управленческого учета и отчетности иллюстрирует рисунок.

Использование механизма аллокаций позволяет:

1) распределить все затраты обслуживающих подразделений (общебанковские затраты) по центрам финансовой ответственности в соответствии с обоснованными критериями распределения (по занимаемым площадям, количеству сотрудников, численности компьютеров и т.д.);

2) распределить все затраты обеспечивающих и управленческих подразделений на центры прибыли (т.н. аллокации «кост-профит»);

3) компенсировать участие одних центров прибыли в бизнес-процессах, закрепленных за другими профит-центрами, и тем самым уточнить затраты центров прибыли для оценки реального финансового результата центров прибыли (т.н. аллокации «профит-профит»);

4) оценить затраты по продуктам, группам продуктов и каналам доставки продуктов для расчета рентабельности предоставляемых услуг и каналов сбыта и обоснования тарифной политики кредитной организации;

5) оценить затраты по клиентам и клиентским сегментам для расчета экономической эффективности клиентов/клиентских сегментов и формирования оптимальной клиентской политики;

6) оценить затраты по проектам и портфелям проектов для оценки их результативности в случае ориентации организации на проектное управление;

7) реализовать методику функционально‑стоимостного анализа (Activity Based Costing, АВС) путем отнесения затрат по сквозным бизнес-процессам на бизнес-функции для последующей оценки себе стоимости продуктов, оптимизации бизнес-процессов и оценки эффективности проведенной оптимизации.

Проблемы методического обеспечения распределения затрат

Известны три основных метода распределения косвенных затрат:

1) метод прямого распределения затрат;

2) пошаговый (последовательный) метод распределения затрат;

3) метод взаимного распределения затрат (двухсторонний).

Следует отметить, что результаты применения различных методов перераспределения расходов в общем случае не совпадают.

На практике чаще всего используется пошаговый метод аллокаций. Он дает более точные результаты по сравнению с методом прямого распределения и является более простым в реализации при большой размерности задачи по сравнению с двусторонним методом.

Обычно формируется некоторая последовательность перераспределения затрат, состоящая из взаимосвязанных шагов распределения (модель аллокаций). Причем на каждом шаге могут быть выделены промежуточные и итоговые объекты аллокации.

Говоря о методике аллокаций, следует акцентировать внимание на следующих проблемах.

Первая — это проблема выбора базы распределения. Используемая на том или ином шаге база распределения должна обеспечивать максимально объективное распределение затрат. В простейших случаях в качестве базы распределения используют такие показатели, как среднесписочная численность, занимаемые площади, фонд оплаты труда, количество транзакций, количество банкоматов и POS-терминалов и т.д. Зачастую пропорция распределения определяется на основании экспертной оценки. Базы распределения должны периодически пересматриваться и обновляться.

Вторая проблема — это сложность модели распределения. Процесс распределения может включать сотню шагов и использовать различные базы распределения на каждом шаге. Всегда можно предложить альтернативный алгоритм распределения затрат, поэтому существует проблема выбора наиболее адекватной управленческим задачам модели (дающей приемлемую точность оценок затрат).

С течением времени модель распределения может меняться. Обычно на начальных этапах внедрения системы управленческого учета сложно получить точные оценки распределения затрат по отдельным функциям, поэтому используются упрощенные модели. По мере того как стоимостные и временные показатели трудозатрат уточняются, осуществляется переход к методике функционально‑стоимостного анализа. Длительность процесса разработки сложной модели такова, что к моменту завершения разработки она зачастую уже устаревает.

Подходы к автоматизации процесса распределения расходов

Существует два подхода к автоматизации аллокаций:

1) «автоматизация» с использованием электронных таблиц (по этому пути сегодня идут более 90% банков из топ‑200);

2) использование специализированного программного обеспечения.

В простейших случаях (для моделей распределения, включающих несколько десятков шагов) использование Excel-таблиц вполне себя оправдывает, поскольку трудозатраты по подготовке ежеквартальной отчетности не превышают 40 чел./час, при подготовке годовой отчетности — 120 чел./час. Оговоримся сразу, что речь идет о расчетах по фиксированным алгоритмам с использованием готовых Excel-шаблонов, то есть только о процессах сбора исходных данных, заполнения необходимых таблиц, расчета и проверки корректности результата. Поддержка и модификация модели аллокаций в Excel может занимать несколько месяцев и целиком зависит от квалификации исполнителя и сложности предлагаемой модели. Такая реализация не позволяет эффективно работать с большими объемами исходных данных, не обеспечивает контроля полноты, целостности и логической непротиворечивости исходных данных и правил их обработки.

Таким образом, используя «бюджетный», то есть экономичный, вариант автоматизации расчета аллокаций, банки тратят примерно 200–300 тыс. руб. в год и принимают на себя все риски, связанные с человеческим фактором и качеством исходных данных. Расчет аллокаций с помощью системы связанных таблиц абсолютно не подходит для банков с большой филиальной сетью, поскольку в этом случае необходимы более сложные модели распределения и многократно возрастает трудоемкость этапа сбора и консолидации исходной информации.

Специализированное программное обеспечение для расчета аллокаций предлагают несколько зарубежных и отечественных вендоров. Использование его обходится дороже: средняя стоимость проекта внедрения решений от российского производителя составляет 3–5 млн руб., от 10 млн руб. начинается стоимость решений зарубежных вендоров. Оправданы ли такие затраты банка и какие критерии должны использоваться при выборе решения?

Преимущества специализированного программного обеспечения

Основной эффект автоматизации заключается в сокращении времени на выполнение расчета, в том числе существенном сокращении времени на сбор и подготовку исходных данных. В качестве примера, иллюстрирующего масштаб снижения трудозатрат, приведем результат, полученный после внедрения приложения «Аллокации» компании Intersoft Lab. Для модели распределения, включающей более 100 шагов, время расчета сокращается в 100–200 раз4.

Существенным плюсом специализированного программного обеспечения является упрощение настройки модели распределения по сравнению с электронными таблицами. Здесь речь идет как об упрощении процесса изменения алгоритма распределения (последовательности и числа шагов, источников и приемников аллокаций для каждого шага), так и об изменении значений пропорций распределения для каждого шага. Наиболее удачным является программный продукт, в котором настройка модели осуществляется в графическом интерфейсе, не требует программирования и может быть легко выполнена прикладным специалистом. Так, в приложении «Аллокации» реализованы интуитивно понятный пользовательский интерфейс и гибкий механизм настройки модели распределения, позволяющий автоматизировать практически любую методику распределения затрат, в том числе распределение по алгоритмам, отличным от линейных.

Важный момент — это обеспечение качества используемых для расчета данных, а также наличие механизмов для обеспечения их целостности и непротиворечивости модели распределения. Большинство производителей идут по пути регламентации структуры витрины данных, поступающих на вход системы.

Подготовка учетных данных в соответствии с требованиями вендора и обеспечение приемлемого качества данных — задача, решение которой большинство поставщиков специализированных программ оставляют «за скобками». А между тем именно в этом заключается 60–80% трудоемкости и сложной в инженерном плане проектной работы. Выбирая решение для автоматизации расчета аллокаций, следует обращать внимание на простоту его интеграции в имеющуюся IT-инфраструктуру.

Приложение «Аллокации» легко встроить в IT-ландшафт любого банка, поскольку оно может как функционировать в составе BPM-платформы «Контур», так и забирать данные из отдельной витрины данных. Первый вариант полностью снимает проблему подготовки исходных данных и обеспечивает их согласованность и необходимое качество, поскольку данные первичного учета собираются в хранилище данных, а расчет показателей управленческого учета выполняется специализированным приложением BPM-платформы. Для перераспределения используются показатели управленческого учета (при необходимости — с поправками на ранее выполненные управленческие корректировки). Визуализация результатов расчета выполняется с использованием любой доступной системы репортинга. При этом обеспечивается полная прозрачность расчета за счет просмотра результатов каждого шага распределения.

Высокая скорость расчетов и легкость настройки модели делают исключительно доступным сценарное моделирование распределения затрат. Банк получает возможность быстро проиграть ситуацию «что будет, если». Например, изменить пропорции распределения или модель разнесения расходов, сопоставить результаты, даваемые

разными моделями распределения. Более того, даже если у кредитной организации нет детально проработанной методики аллокаций, она может быть предложена компанией Intersoft Lab на основе лучших практик российских банков и быстро адаптирована к политике управленческого учета банка. Адаптация выполняется путем итерационного подбора параметров модели распределения.

В заключение несколько слов о процессе внедрения. Вероятность быстрого и успешного завершения проекта существенно выше, если вендор предлагает пошаговую технологию внедрения.

Выводы

Аллокации широко используются в практике финансового управления кредитных организаций чаще всего в качестве механизма компенсации издержек участников бизнес-процессов банка. Как правило, расчеты выполняются постфактум по историческим данным с использованием упрощенных моделей распределения, реализованных в виде системы связанных Excel-таблиц. Точность и скорость расчетов невысоки, прозрачность распределения не обеспечивается.

Чтобы использовать весь потенциал методики аллокаций, необходимо применять специализированное программное обеспечение, которое снимает проблемы, связанные с процессами настройки и адаптации модели, скоростью расчетов, представлением и анализом отчетности по результатам распределения. В таких программах особенно нуждаются сетевые банки со сложными моделями аллокаций.

Чтобы интегрировать процессы управления затратами в единую систему управления эффективностью банка (BPM‑систему), источником исходных данных для выполнения аллокаций должно быть хранилище данных, обеспечивающее формирование витрины согласованных данных управленческого учета.



1 Роднина А.Ю. Факторы конкуренции на российском рынке банковских услуг: региональный аспект // Теоретическая экономика. 2014. № 1. С. 40–47.
2 Обзор банковского сектора Российской Федерации. Аналитические показатели. 2014. № 147 (http://www.cbr.ru/analytics_system/obs_ex.pdf).
3 Холостенко М. Распределение косвенных расходов в банке // Рынок ценных бумаг Казахстана (Алматы). 2012. № 5 (217); Пьянов Д.В. Управление косвенными расходами финансового холдинга на основе функционально-стоимостного анализа. SAS Forum Russia, Москва, 2010(http://sasevents.ru/presentations2010/04/Pjnov.pdf).
4 Далее это же приложение используется в качестве сквозного примера, демонстрирующего преимущества применения специализированного ПО для расчета аллокаций.

Опубликовано: «Управление в кредитной организации» № 1 (77) \ 2015

Автор: Ольга Морозова, к.т.н., доцент кафедры «Бизнес-информатика» Финансового университета при Правительстве Российской Федерации, эксперт компании Intersoft Lab