Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Bankir.ru

Блиц-интервью. Павел Филимоненок: «ИТ в банке должны занимать проактивную позицию»

- В одном из своих интервью вы отмечали, что банки становятся похожи на ИТ-компании с лицензиями на банковскую деятельность. Как в этой связи, по вашему мнению, трансформируется роль ИТ в банке?

- Большинство банковских продуктов, представленных на рынке, по сути одинаковы. Поэтому центр внимания сегодня смещается на клиента, за него идет борьба. Выигрывает тот, кто сможет привлечь интересного для банка клиента, завладеть его вниманием, предложить привлекательный для конкретного клиента продукт, обеспечить ему удобный сервис. И здесь очень многое зависит от информационно-технологической инфраструктуры, слаженности работы ее компонентов: системы CRM, интернет–банкинга, различных интернет- и мобильных сервисов, механизмов анализа клиентской рентабельности и др.

Поэтому неудивительно, что если в прошлом ИТ рассматривался как технический исполнитель желаний бизнес-подразделений, сегодня его роль трансформируется в партнера и советчика бизнеса. Меняется и ментальность самого ИТ. Руководители ИТ – это управленцы в первую очередь с бизнес-мышлением.

- Означает ли это конец недопонимания между ИТ и бизнесом? Когда первых обвиняли в том, что они не могут поддержать темп развитие бизнеса, тормозят его, а бизнесв том, что он не понимает инновационной роли ИТ?

- Да, но ИТ в банке должно занимать проактивную позицию, предвосхищать потребности бизнеса и предлагать свои решения. В банке «Санкт-Петербург» сейчас активно развивается розничное направление – банком обслуживаются 1,4 млн. частных клиентов, розничный бизнес играет важную роль в диверсификации доходов банка. Драйвером роста розничного бизнеса становятся не только расширение сети обслуживания, но и наращивание активности банка в электронной среде, в том числе увеличение числа пользователей интернет-банка и перевод сервисов в Интернет, рост продаж в электронных каналах.

По итогам первого полугодия 2014 года количество активных пользователей интернет-банка выросло на треть, более половины депозитов, привлекаемых от населения, оформлены в интернет-банке. Платежи и переводы в электронных каналах составляют 96% от общего объема платежных операций. Сегодня банк является лидером по продажам в электронных каналах. Все это было бы невозможно, если бы не технологический задел последних лет.

- Говоря о технологическом заделе, вы имеете в виду масштабные проекты по обновлению ИТ-инфраструктуры последних лет?

- Совершенно верно. С 2010 года в банке проводится модернизация ИТ-инфраструктуры. Драйвером изменений стало обновление автоматизированной банковской системы, что позволило выстроить концептуально новую технологию дистанционного обслуживания клиентов. Для автоматизации процессов продаж банковских продуктов внедрена платформа Microsoft Dynamics CRM. Осуществлен переход на систему электронного документа WSS Docs. В результате ощутимо выросли производительность сотрудников банка, скорость принятия решения.

- Насколько я понимаю, все эти проекты объединены единой ИТ-стратегией. Расскажите, пожалуйста, как она формируется?

- Дорожная карта автоматизации банка формируется в соответствии со стратегическими планами развития. В конце 2013 года была принята новая стратегия развития на 2014–2017 годы. Она ставит долгосрочной целью достижение уровня капитала, превышающего 15%, построение бизнес-модели, готовой к возможному развертыванию в новых регионах и регионах присутствия.

В соответствии со стратегией были определены новые приоритеты в развитии ИТ. Одним из первых проектов в новой дорожной карте стало построение корпоративного хранилища данных, которое аккумулирует информацию из обновленной АБС. Цель проекта – «разгрузив» основную банковскую систему, снизить сроки и трудозатраты на подготовку банковской отчетности, обеспечить корректность и достоверность данных о показателях финансовой эффективности банка в целом и его подразделений.

- Чем вы руководствовались при выборе ПО?

- Основной принцип при выборе ПО – прагматизм. Выбирается готовый продукт – в этом смысле «поэкспериментировать» на банке и создать продукт на проекте не наш случай. Если на рынке нет готового решения, или оно не устраивает по ряду параметров, оно разрабатывается силами ИТ-специалистов банка. Например, разработки банка «Санкт-Петербург» в области ДБО признаны на рынке одними из лучших.

При выборе поставщика хранилища был проведен тщательный анализ всех предложений на рынке – как отечественных, так и импортных. Оценивались функциональность, опыт реализации подобных проектов, от поставщиков потребовали продемонстрировать работающее решение – провести так называемый референс-визит. По результатам тендера для построения хранилища была выбрана платформа «Контур» от компании Intersoft Lab. Проект стартовал в феврале 2014 года, и сегодня получены результаты первого этапа.

- С начала проекта прошли 9 месяцев. Какие результаты удалось достичь?

- Во-первых, скорость получения аналитической отчетности по кредитному портфелю банка возросла в 8 раз. В результате сотрудники могут получать отчеты по кредитному портфелю на ежедневной основе. Это – результат автоматизации процессов сбора данных из АБС и их контроля в хранилище «Контур». В хранилище собрана информация по более чем 2 млн. клиентов, 100 тыс. кредитных договоров. Для интеграции хранилища с АБС применяется промышленная интеграционная платформа Informatica Power Center. Выгрузка из АБС, транспорт, загрузка данных в хранилище, их выверка и расчеты витрин данных занимают около 5 часов.

Во-вторых, мы добились доверия сотрудников банка к данным в хранилище. Это было важнейшей целью проекта, и мы ее достигли. В одном только кредитном портфеле было выявлено более полутора сотни видов ошибок в исходных данных. Сегодня их количество доведено до минимального уровня – менее 10 видов. Все это несущественные ошибки, которые не влияют на финансовые показатели.

- Вы затронули проблему качества данных. Насколько серьезно она сегодня стоит перед банками?

- На мой взгляд, эту проблему нередко недооценивают. О качестве информации, как правило, судят с позиции подготовки отчетности для органов надзора. Но проблема качества данных является общей для подготовки любой банковской отчетности, с ней приходится сталкиваться всем подразделениям. Если менеджеры не доверяют данным в отчетах, могут ли они быть уверены в принимаемых решениях? Какова стоимость ошибки? Я встречал западные оценки, что до 40% годового бюджета кредитной организации может тратиться неэффективно из-за низкого качества данных. Это серьезная проблема, для решения которой требуется системный подход.

- И как вы подошли к ее решению?

- Было рассмотрено несколько вариантов: передать процесс обеспечения качества на аутсорсинг, сделать этот процесс прерогативой ИТ и т.д. По результатам обсуждений было решено остановиться на предложении поставщика – создать в составе Департамента банковских технологий специализированное подразделение, Службу качества данных. Зона ответственности службы – организация взаимодействия подразделений по поддержанию требуемого качества данных в информационных системах. В результате контроль за качеством данных полностью сосредоточен в руках банка.

- Давайте вернемся к срокам проекта – 9 месяцев. По вашему мнению, это хороший показатель?

- Я считаю, что проекты, направленные на качественную трансформацию бизнеса, должны реализоваться в рамках одного календарного года – менее чем через год после старта решение должно начать приносить банку ощутимые бизнес-преимущества. Стратегические проекты последних лет строятся по этому принципу.

Поэтому перед поставщиком с самого начала были поставлены жесткие условия в отношении сроков. Хотя, по моей оценке, в целом по рынку для проекта данного масштаба девять месяцев – показательно короткий срок.

- Как удалось это достичь? Поделитесь опытом…

- Проект сразу получил высокий статус в банке. Был создан, если можно так выразиться, «междисциплинарный» управляющий комитет, в который вошли представители департамента кредитных рисков, дирекций бухгалтерского учета и отчетности, планирования и финансового контроля, информационных технологий, банковских технологий и других подразделений.

Еженедельно на встрече с участием топ-менеджеров банка и исполнителя обсуждался статус проекта, решались нетерпящие отлагательства вопросы, вносились оперативные изменения в планы работы. Мы с самого начала задали проекту правильный рабочий ритм. Уже в августе мы были готовы к опытной эксплуатации. У поставщика отработанная технология ее проведения – испытания были проведены в течение месяца.

- Чтобы вы могли бы посоветовать коллегам из российского банковского сектора, которые приступают к внедрению корпоративного хранилища?

- Для успешной реализации проекта необходим жесткий менеджмент. Для этого помимо сроков внедрения, в которые должен уложиться поставщик, выработайте метрики, которые гарантируют требуемое качество ПО, и по которым вы будете комплексно оценивать успешность проекта. Например, для себя мы определили такие метрики, как технологическое окно, в которое должны уложиться загрузка данных в хранилище и расчет витрин данных, не оказывая влияния на АБС. Максимально допустимый отклик системы при работе с данными и другие параметры.

- Как вы для себя оцениваете уровень информатизации банка «Санкт-Петербург» по сравнению с другими кредитными учреждениями сравнимого масштаба деятельности?

- Без ложной скромности отвечу, что банк «Санкт-Петербург» считается одним из передовых банков с точки зрения уровня ИТ. Об этом свидетельствует признание профессионального сообщества, а также регулярные визиты коллег за обменом опытом из других банков.

Информационную модель банка характеризует высокий уровень интеграции различных автоматизированных систем. Даже интернет-сайт банка интегрирован с CRM и АБС банка, что позволяет автоматизировать и централизовать процесс обновления информации. Кстати, сайт Банка «Санкт-Петербург» признан по итогам 2013 год одним из трех лучших сайтов банков и финансовых учреждений в России.