Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Bankir.ru

Чем грозит банку раскоординированность стратегических планов и маркетинговой стратегии?

Несколько банков и небанковских организаций, с которыми мне довелось пообщаться в последние месяцы, разрабатывали бизнес-стратегию. Возможно, это случайное совпадение, но в каждом случае были привлечены разные бизнес-консультанты, которые организовали так называемые стратегические сессии для топ-менеджеров и руководителей среднего звена, в результате которых и предполагалось выработать стратегические цели, количественные измерители их достижения, известные всем как KPI, и планы достижения целей. В одной такой сессии принимали участие сразу 80 менеджеров банка, в другой – 20 менеджеров логистической компании.

Признаюсь, что я противник подобного коллективного подхода к разработке стратегии, и полагаю, что формулирование стратегической цели – это всегда прерогатива собственника или первого лица бизнеса. Владельцев, как известно, интересуют показатели прибыльности, полученные на средства, инвестированные в бизнес. Отсюда вытекают основные стратегические KPI, они же – рыночные показатели бизнеса банка, такие как рентабельность собственного капитала, прибыль на акцию и проч.

Задача топ-менеджеров заключается в декомпозиции этих показателей на так называемый тактический уровень управления, а менеджеров среднего звена – на операционный. В результате формулируются оцифрованные цели сначала на уровне бизнес-направлений банка, например, та же отдача на капитал различных бизнесов, и потом на уровне отдельных ЦФО, продуктов, клиентов, каналов продаж и проч. Именно эти показатели являются отправными точками для выработки маркетинговой стратегии и планирования операционной деятельности. То есть, прежде чем планировать захват доли рынка, вывод новых продуктов или развитие каналов сбыта, стоит просчитать их эффективность, чтобы понять, как повлияют новые маркетинговые начинания на общую рентабельность и не приведут ли к ее снижению. Это – основа для принятия решений о том, какие подразделения, продукты или инструменты продаж следует свернуть, а какие, наоборот, развивать. Анализ факторов, участвующих в вычислении конкретных KPI, позволит продвинуться еще дальше и оптимизировать бизнес-процессы для повышения соответствующих индикаторов эффективности.

В циклическом управленческом процессе планирование и контроль исполнения KPI на всех уровнях менеджмента одинаково важны и позволяют не только на стратегическом горизонте, а на регулярной основе сопоставлять цели и фактические результаты их достижения для оперативного реагирования на возмущения внешней среды, в которой функционирует бизнес. ИТ-инструменты для решения этой задачи относятся к классу Business Performance Management (ВРМ, управление эффективностью бизнеса), опираются на корпоративные хранилища данных, во всем мире известны уже второй десяток лет и внедрены в десятках российских банков. Несмотря на доступность информации и накопленный опыт применения, ВРМ-системы традиционно отождествляют с ПО для бюджетирования, искусственно сдерживая их применение в границах финансовых департаментов банков. Почему так происходит?

Дело в том, что в большинстве организаций обычно существует несколько процессов стратегического планирования и контроля, прежде всего маркетингового и финансового. Как правило, они не связаны между собой и используют различный состав KPI и начальные предпосылки планирования (вот он – результат масштабных стратегических сессий!), разные исходные данные, алгоритмы расчета и ИТ-инструменты для поддержки процессов планирования и контроля показателей эффективности. С одной стороны, это приводит к раскоординированности стратегических целей, маркетинговой стратегии и планов бизнес-направлений, то есть отсутствию единого представления о целях и задачах в масштабах банка. С другой стороны, одни и те же фактические показатели прибыльности, рассчитанные в финансовой службе и департаментах развития розничного бизнеса, не «бьются», более того, невозможно проследить причину возникшего расхождения. Это снижает доверие к управленческим данным как со стороны акционеров и менеджеров, так и со стороны персонала, делает непрозрачным вклад каждого подразделения и сотрудника в общий результат, снижает мотивацию, не позволяет объективно оценивать продуктовую, клиентскую и сбытовую составляющие маркетинговой политики банка и в итоге отрицательно влияет на реализацию стратегических целей акционеров.

На практике мы сталкивались с ситуациями, когда параллельно с внедрением системы управления прибыльностью на ВРМ-платформе «Контур», которое ведется в интересах финансового департамента банка, менеджеры, отвечающие за розничный бизнес, поднимают вопрос о необходимости построения собственного, так называемого «розничного» хранилища данных для оценки рентабельности банковских продуктов, клиентов и каналов продаж и, в конечном счете, тех же розничных подразделений и  бизнес-направлений. Приходится признать, что заказчики на сегодняшний день плохо информированы о возможностях ВРМ-системы, даже когда она уже приобретена банком и внедрена в интересах финансовой службы. Не ведают, что до решения задач маркетинга и развития бизнеса осталось «подать рукой», вместо того, чтобы затевать сложный и инвестиционноемкий проект, который по сути свой продублирует существующее в финансовой службе решение, возложив на банк двойные расходы на создание хранилища данных и автоматизацию управленческой отчетности.

Вместе с тем преимущество ВРМ-систем состоит в обеспечении связности и общности стратегического и маркетингового управления на основе единой программной платформы для планирования и отчетности на всех уровнях банковского менеджмента.  Использование ВРМ как единой системы управления прибыльностью бизнеса позволит соединить корпоративные цели и маркетинговые планы и создать в банке платформу для эффективного доведения интегрированной стратегии до каждого подразделения и сотрудника, обеспечить единое понимание бизнес-целей, ориентированных на рынок, и осуществлять управление изменениями с учетом трансформаций внешнего окружения организации.