Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Bankir.ru

Василий Новиков: «Чем эффективнее сочетаются продуктовые, клиентские и управленческие технологии с информационными, тем сильнее становится бизнес»

На вопросы Bankir.Ru ответил начальник департамента информационных и банковских технологий Русского Международного Банка Василий Новиков.

– Сегодня никто не оспорит, что банковский бизнес, как наркоман, «сидит на игле» информационных технологий. Как вы считаете, такая зависимость для ИТ-директора открывает новые возможности или только увеличивает груз ответственности?

– На мой взгляд, это способствует взаимопониманию руководителей бизнес-направлений и ИТ-менеджера. На протяжении всей новейшей истории российских кредитных организаций облик ИТ-службы несколько раз менялся до неузнаваемости. За двадцать с небольшим лет она прошла путь от сугубо сервисного подразделения образца 90-х годов до стратегического партнера, от которого зависят финансовые показатели банковской деятельности. Большинство банков в свое время не избежали экспериментов по выращиванию, наряду с ИТ-подразделением, «карманной» автоматизации внутри бизнес-отделов, но, «набив шишек», пришли к пониманию, что такой путь ошибочен. Сегодня каждый занят своим делом: бизнес-направления отвечают за создание технологий зарабатывания денег, а ИТ – за комплексную автоматизацию всего банковского организма. Чем эффективнее сочетаются продуктовые, клиентские и управленческие технологии с информационными, тем сильнее становится бизнес. В этом синергия партнерства, когда два плюс два дает в результате пять.

– А как бы вы сформулировали ключевой принцип банковской автоматизации?

– Всегда быть готовым к изменениям. Идеально, когда и бизнес-заказчик и ИТ-служба одновременно осознают потребность в использовании тех или иных инструментов автоматизации. Но в жизни оценки сторон совпадают далеко не всегда и не сразу. Как правило, ИТ-менеджер владеет информацией о новых возможностях ПО и опыте его апробации задолго до того, как созревает готовность бизнеса воспользоваться ими. Что естественно, поскольку это прямая обязанность ИТ-руководителя. Вместе с тем я считаю, что никогда не следует «бежать впереди паровоза» и торопить заказчика с принятием решения о модернизации применяемого ПО или внедрении новой системы. Потому что сегодня практически любой проект автоматизации требует глубокого участия бизнес-специалистов, начиная с выбора программного продукта и далее на всех этапах его внедрения и передачи в эксплуатацию. Нельзя никого насильно сделать счастливым, и если заказчик не готов к автоматизации, то такой проект обречен. Поэтому ИТ-подразделение всегда должно находиться на старте перемен и быть готовым оперативно включиться и качественно поддержать новое ИТ-видение бизнес-пользователя.

– Какие задачи информатизации вы считаете приоритетными для российских банков?

– ИТ-стратегия всегда является частью бизнес-стратегии банка. Поэтому в современных рыночных условиях я бы поставил на первое место бизнес-аналитику. К ней мы относим все, что связано с системами поддержки принятия решений. Это и хранилище данных, и подготовка управленческой, аналитической и регуляторной отчетности, и бюджетирование. Кроме того, есть еще клиентская и розничная аналитика, а также CRM-системы.

– А что вы скажете по поводу технологий мобильного Интернета?

– Что касается оказания банковских услуг через Интернет, то в этом направлении сегодня уже многое достигнуто. Данная задача уже не стоит так остро, как это было 5–7 лет назад. Поэтому мобильный доступ клиентов к услугам банка стал естественным этапом развития банковских технологий.

А вот относительно мобильных решений для сотрудников банков, которым необходим доступ к информационным системам вне офиса, то этот вопрос пока еще не носит острый характер. Форма доступа к данным – дело привычки, и многим руководителям удобнее работать с бумажными отчетами. Так что пока «твердые» копии отчетов не менее актуальны, чем отчеты на планшете или в телефоне. Я считаю, что к мобилизации следует двигаться, но такая перестройка должна происходить плавно и не восприниматься как революция.

– Но западные аналитики говорят о том, что мобильная бизнес-аналитика – это сегодня мировая тенденция автоматизации чуть ли не номер один...

– Давайте скажем прямо: Россия – это не весь мир, от которого мы отделены самой длинной границей. Мы – особая страна, у нас свой путь развития. И мировой опыт надо адаптировать с учетом менталитета и текущей готовности к инновациям отечественного персонала. К тому же все зависит от масштабов и направленности бизнеса банка. Сегодня далеко не у всех назрела объективная потребность в мобильной аналитике, да и в целом в промышленных инструментах для подготовки нерегламентированной отчетности. Многим достаточно возможностей современного Excel’я, чтобы работать с данными в хранилище. По моему мнению, не надо усложнять ИТ-ландшафт без необходимости. Тем более, что, когда рассматривается вопрос о целесообразности расходования ИТ-бюджета, то, поверьте, есть много более приоритетных задач по этому направлению.

– Интересно ваше мнение о таком активно обсуждаемом тренде последнего времени, как «облака», особенно для средних и малых банков?

– Безусловно, за предоставлением ИТ-инфраструктуры как сервиса – будущее. Прежде всего исходя из экономических соображений и возможностей повышения надежности и масштабируемости архитектуры. Но для кредитных организаций, относящихся к категории малых и средних банков, такие преимущества проявляются в публичных облаках. Как раз именно в них весьма болезненным выглядит обеспечение безопасности, тем более что предложения о размещении в публичных облаках поступают в основном от зарубежных хостинг-провайдеров. И, насколько мне известно, в этой области пока отсутствует юридическая практика защиты интересов российских банков в случае нарушения провайдером своих обязательств.

– Для развертывания хранилища данных Русский Международный Банк выбрал своим ИТ-партнером тоже российскую компанию Intersoft Lab. Почему?

– Ключевыми критериями были серьезный проектный опыт решения аналогичных задач в банках и методологическая экспертиза в области бюджетирования и подготовки управленческой отчетности.

По принципу «доверяй, но проверяй» было решено сначала заключить с подрядчиком договор на предпроектное обследование, чтобы оценить его экспертизу на деле. По итогам предпроекта в нашем банке было принято решение продолжить работать Intersoft Lab непосредственно над построением хранилища данных и автоматизацией задач управления прибыльностью.

– Какие именно проектные задачи были поставлены банком перед ИТ-партнером?

– С технологической точки зрения требовалось построить единое хранилище данных, поставить и отладить технологию ежедневной загрузки в него учетных данных из АБС и обеспечить проверку их качества. Бизнес-заказчик поставил две задачи. Во-первых, автоматизировать на основе хранилища данных подготовку основных форм управленческой отчетности – управленческого баланса и отчета о прибылях и убытках банка в различных аналитических разрезах. Во-вторых, обеспечить ИТ-поддержку планирования и контроля бюджетирования хозяйственных расходов. Для минимизации сроков проекта было решено выполнять часть работ параллельно. Нашей целью было реализовать все проектные работы в течение одного года.

– Многие банки сталкиваются с проблемой нехватки данных для подготовки управленческой отчетности. В вашем банке пришлось ее решать?

– Да. Нашим финансистам требовалась управленческая отчетность в разрезе центров финансовой ответственности (ЦФО). Однако обнаружилось, что в учетной модели АБС этот аналитический признак отсутствует. Мы посоветовались с заказчиком и решили, что не будем на данном этапе дорабатывать АБС и вводить в нее недостающие данные, а попробуем найти обходное решение – компромисс, который устроит бизнес-заказчика и ИТ-службу и в то же время не нарушит сроки проекта.

Подрядчик предложил нам принять допущение, что договоры по каждому клиенту ведет только один клиентский менеджер, который относится к одному ЦФО. В системе настроили связь элементов оргштатной структуры (ОШС) и финансовой структуры по ЦФО. Анализ принадлежности менеджера к подразделениям ОШС и, следовательно, к ЦФО позволил выпускать управленческую отчетность в разрезе ЦФО.

Понятно, что предстоит еще работа по повышению точности отчетных показателей. Но давайте сравним: затянуть сроки проекта и все это время работать по-старому или запустить новую систему подготовки отчетности и затем совершенствовать ее – и какой путь целесообразнее для бизнеса? Консолидированное мнение ИТ и бизнес-заказчика было однозначным: работающая система нужнее. А допущения будем постепенно нивелировать.

– Что, на ваш взгляд, является главным условием для того, чтобы проект внедрения новых программных решений в кредитных организациях стал действительно успешным?

– Давайте начнем с того, что любой программный продукт – это только инструмент. Он способен улучшить реализацию бизнес-технологии, но не может заменить ее. Наличие апробированной бизнес-технологии – вот необходимое условие успеха ИТ-проекта. И ее отсутствие, скорее всего, только дискредитирует программный продукт в глазах пользователей, оставив горький след в памяти и прореху в ИТ-бюджете. Готовность и заинтересованность в проекте заказчика – вторая и тоже необходимая составляющая успешного проекта. Третий фактор результативности – жесткий менеджмент проекта, причем не только со стороны ИТ, но и со стороны бизнес-заказчика. Чтобы все участники проекта работали как единый механизм, необходимо не только выстроить процесс внедрения, но и регулярно мониторить и строго контролировать его исполнение на всех этапах. Это всегда приводит проект к запланированному результату.