Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Аналитический банковский журнал

Business Performance Management 2013: в фокусе внимания – управленческий учет и бюджетирование

По результатам опроса специалистов банков компанией Intersoft Lab, самыми востребованными BPM-задачами в банках являются сегодня подготовка управленческой отчетности (их назвали 77,3% опрошенных) и бюджетирование хозяйственных расходов (54,5%). При этом респондентов, полностью удовлетворенных имеющимся уровнем автоматизации этих задач, оказалось крайне мало – 5% и 14% соответственно. Данный уровень в первую очередь определяет использование средств малой автоматизации Microsoft Excel. Но эта сложившаяся практика хороша до поры до времени – как только банковский бизнес достигнет определенного масштаба, необходимы ИТ-продукты «продвинутого уровня». Для управленческой отчетности – это хранилище данных и ВРМ-приложения, для планирования и бюджетирования хозяйственных расходов – специализированные приложения.

Чтобы банкиры смогли непосредственно из первых рук получить самые актуальные сведения о практическом решении задач по формированию управленческой отчетности и бюджетированию с помощью BPM-технологий, компания Intersoft Lab при участии Ассоциации российских банков организовала для руководителей и специалистов финансовых департаментов и ИТ-служб кредитных организаций семинар «Управленческий учет и бюджетирование в финансовом секторе – эффективные практики автоматизации». На нем были представлены проекты внедрения технологий Business Performance Management в финансовых учреждениях, реализованные в текущем году.

Относительно недавно вступив в фазу динамичного роста и развития, Военно-Промышленный Банк стал нуждаться в прозрачной системе учета и планирования хозяйственных расходов. А пришедший к тому времени из различных кредитных организаций хорошо подготовленный персонал уже имел опыт работы с несколькими высокотехнологичными приложениями поддержки хозяйственной деятельности и понимал, какой рост эффективности бизнес-процессов банка могут обеспечить такие системы. «Написание технического задания потребовало большой работы со стороны банка, - рассказывает Витаутас Тутинас, вице-президент ЗАО «Военно-Промышленный Банк». - Мы работаем в новой системе уже два квартала. Аппетит к использованию системы приходит в процессе успешной эксплуатации подразделениями-первопроходцами. И сейчас вместо первоначальных 45 пользователей в системе работают уже 65 сотрудников, включая персонал центров затрат, сметообразующих подразделений, бухгалтерии. Нам удалось реализовать полностью автоматизированный замкнутый процесс квитовки платежей, проходящий через различные банковские приложения. Система документооборота, созданная в ходе проекта, сделала ситуацию намного более прозрачной. Основные ожидаемые изменения от проекта - наведение порядка, что и было достигнуто. При внедрении таких проектов очень важно, чтобы бухгалтерия чувствовала себя счастливой».

А что делать, если в учетных данных банковской АБС не предусмотрено наличие аналитических признаков, необходимых для подготовки управленческой отчетности с той аналитикой, какая требуется?

«Сроки подготовки отчетности в банке не устраивали, - уточняет Василий Новиков, начальник Департамента информационных и банковских технологий ЗАО «Русский Международный Банк», – месячная отчетность составлялась от 3 до 10 рабочих дней, а квартальная и годовая – до 12 дней. Как только требовалось повысить детальность отчетности, сроки увеличивались еще более, возрастали трудозатраты». «Появился высокий уровень экспертных мнений, которые делали отчетность менее прозрачной, - добавляет Владимир Ртищев, начальник управления контроля финансовых рисков банка, - получение аналитики при этом становилось дорогим и нецелесообразным». Перед проектом ставилась цель получить управленческую отчетность в разрезе ЦФО. При этом в информационной системе не существовало аналитики, которая бы позволяла построить такие разрезы. Проект занял чуть более года. Из них три месяца ушло на построение хранилища данных, более двух месяцев – на построение управленческого баланса, а далее на сметное планирование. Самая долгая стадия – это «тюнинг» управленческого баланса, внесение корректировок. «В результате, - говорит Василий Новиков, – примененные ноу-хау учитывающие, в том числе, модель финансовой структуры банка и регламент банка по закреплению менеджеров за клиентами, позволили нам реализовать оптимальное по стоимости решение по получению управленческой отчетности в разрезе ЦФО».

Крайне интересным оказался опыт построения системы управленческой отчетности и бюджетирования в условиях интенсивных изменений на Московской Бирже. «До конца 2009 года управленческая отчетность ОАО «Московская Биржа» готовилась средствами Excel, – рассказывает Илья Фастов, руководитель Проекта постановки управленческого учета Департамента бюджетирования и управленческого учета Московской Биржи. – В 2010 году закончилась консолидация группы ММВБ, мы осознали, что хотим управлять бизнесом по-другому. Изменились как требования к уровню детализации управленческой информации, так и бизнес-модель с точки зрения внутреннего восприятия группы компаний как единого целого. Мы вставили новые требования к управленческой отчетности, разработали продукто-ориентированную методологию». В 2011 году началось внедрение системы сбора, хранения и обогащения исходных данных из бухгалтерских, торговых, биллинговых и иных систем-источников всех компаний Группы ММВБ. В этом хранилище происходит взаимное обогащение данных необходимыми управленческими аналитиками и признаками для построения продукто-ориентированной управленческой отчетности, т. е. отчетности по продуктам и по сегментам, в дополнение к отчетности по компаниям. Большую сложность в этот период вызывали динамичные организационные изменения внутри компаний. Кроме того, в конце года, 19 декабря Группа ММВБ объединилась с Группой РТС. Объединение потребовало срочного распространения всех систем и методологии на присоединенные компании. «К тому времени команда проекта уже набрала определенный опыт, – продолжает Илья Фастов, – что позволило сократить сроки выполнения этих работ. В целом уложились за полгода». К июню 2012 году стало возможным готовить продукто-ориентированную отчетность по объединенной группе. Однако к этому моменту внутренние преобразования и организационные изменения сделали возможным начать управлять группой как совокупностью ЦФО. Это привело к очередным изменениям методологии и систем.

«Одновременно с запуском изменений в отчетных системах мы приступили к бюджетированию в новой модели, – дополняет Илья Фастов. – Также в границах проекта продолжала оставаться автоматизация подготовки отчетности по МСФО».

В 2013 году Московская биржа стала публичной компанией, что выставило новые требования к формированию отчетности. И в середине года вновь были внесены изменения в бизнес-модель.

Динамичные преобразования в период консолидации и интеграции потребовали выработать ряд приемов и механизмов ведения проекта, помогающих добиваться результатов при интенсивных изменениях. В частности, для проектов с постоянной динамикой важно подбирать гибкие информационные системы, которые будут применяться в интеграционных решениях.

Внедрение новых решений часто вызывает психологическое отторжение вплоть до «итальянских забастовок», либо создает отчужденность между командами, участвующими в проекте. Как с этим бороться?

«При внедрении нового функционала часто возникает пассивное сопротивление скептиков, которое было и в нашем банке, – отмечает Витаутас Тутинас. – Обычно никто не хочет изменений. И без дополнительного позитива часто возникает торможение. Позитив должен появляться как можно раньше в ходе проекта. Мы создали систему информирования по электронной почте в виде отчетов в формате MS Excel, различные сервисы для настройки таких отчетов, что послужило неким толчком, снявшим пассивное сопротивление».

В ЗАО «Русский Международный Банк» проект начался со стадии, когда команда проекта «пристреливалась» в течение нескольких месяцев, и только после этого пользователи начинали работать в полном масштабе.

«В интеграционных проектах ключевую роль играют коммуникации между людьми и подразделениями, – уверен Илья Фастов. – Умейте взаимодействовать и договариваться с людьми! Поставьте в приоритет организацию постоянного информационного обмена и вовлечения заинтересованных лиц».

Банки в России являются форпостом распространения технологий Business Performance Management. Успешные практики реализации BPM-решений в отечественных финансовых структурах – наглядное тому подтверждение.

«Я считаю, что подобные семинары, полезны как банкирам, которые непосредственно от своих коллег по финансовому сектору смогли получить информацию об актуальных примерах реализации BPM-проектов, так и нам, разработчикам, поскольку мы еще раз убедились в растущем интересе к нашему ПО, что дает нам импульс для его дальнейшего развития, – сказала, подводя итоги семинара его модератор Юлия Амириди, заместитель генерального директора по развитию бизнеса компании Intersoft Lab. – Думаю, что в самом ближайшем будущем практика применения BPМ-технологий в банках не ограничится решением задач, которые мы сегодня обсуждали. Наша компания готова предложить рынку новые прикладные возможности BPM-платформы ”Контур”, в том числе для ведения управленческого учета по МСФО, функционально-стоимостного анализа и многое другое».