Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Bankir.ru

Секреты BPM-автоматизации: расчет доходности банковских продуктов и услуг

Задача эффективного управления прибыльностью банковских продуктов и услуг приобретает все большую остроту в российских кредитных учреждениях. Что же мешает отечественным банкам реализовать полноценные решения по управлению доходностью?

Экономическая конъюнктура последних лет выражается в усилении межбанковской конкуренции и падение маржи, буме розничного бизнеса, что влечет за собой ужесточение банковского регулирования. Все это обуславливает нарастающий интерес российских банков к эффективному управлению ресурсной базой, нахождению путей повышения прибыльности и снижения затрат. Особая роль в решении этой задачи, несомненно, должна быть отведена программным продуктам класса BPM (Business Performance Management – управления эффективностью бизнеса).

Постоянное общение с представителями отечественного банковского менеджмента позволяет нам сделать вывод о том, что востребованность BPM-приложений, предназначенных для управления доходностью банковских продуктов и клиентов сегодня постоянно растет. Такое специализированное ПО позволяет рассчитать себестоимость и прибыльность банковских продуктов и клиентов, опираясь на себестоимость основных бизнес-процессов с учетом косвенных издержек. Далее на основе тщательного анализа этих процессов можно провести их оптимизацию, например с целью повышения доходности банковского продукта.

Вот как это делается на практике. Для расчета себестоимости бизнес-процесса его необходимо разложить на отдельные операции или функции. За исполнение каждой из них должен отвечать отдельный уполномоченный сотрудник. Измерив время выполнения такой операции или функции и зная расходы на ФОТ, можно вычислить прямые затраты на процесс.

Помимо прямых затрат на основные бизнес-процессы, при расчете себестоимости бизнес-процесса и его операций необходимо учесть косвенные затраты на «обслуживающие» процессы (такие, как автоматизация, подготовка отчетности и пр.), а также общебанковские расходы (например, на аренду помещений, имиджевую рекламу и др.).

В результате можно получить исчерпывающее представление о том, какие ресурсы и зачем потребляются в составе бизнес-процесса его отдельными операциями или функциями. Знания о том, как структура бизнес-процесса влияет на его себестоимость, – вот база для модернизации и оптимизации основных бизнес-процессов.

С методологической точки зрения для реализации расчета себестоимости необходимо наличие:

·   информации о времени выполнения бизнес-операций;

·   справедливых кост-драйверов для разнесения затрат, связанных с обслуживающими процессами, и общебанковских расходов на основные бизнес-процессы, а затем на банковские продукты.

Понимание, как можно реализовать эти два требования, и какие им присущи ограничения, помогает увидеть, что именно мешает сегодня российским банкам реализовать полноценные решения по управлению доходностью, и почему нельзя абсолютно точно рассчитать прибыльность продуктов и клиентов.

Так, информация для измерения времени выполнения бизнес-операций должна поставляться системами процессного управления, однако пока они используются весьма ограниченно и с другой целью – в основном, чтобы повысить скорость обслуживания клиентов.

Наиболее распространенным способом выхода из сложившейся ситуации является применение функционально-производственных анкет. Для их составления регулярно, как правило, раз в год, производится измерение времени, которое затрачивает банковский персонал на исполнение тех или иных функций. Другой способ – ввести нормативы на выполнение функций.

К сожалению, два эти подхода имеют одно серьезное ограничение – они оба опираются на усредненные оценки, а значит, предоставляют для расчета себестоимости приблизительные значения затрат времени. Поэтому мы рекомендуем своим заказчикам направить свои усилия на получение более точной информации о времени исполнения функций с помощью тех систем, которые имеют ту же аббревиатуру, что и системы Business Performance Management. Я говорю о технологиях Business Process Management.

Вторая сложность, о которой я упоминала выше, связана с объективностью кост-драйверов для разнесения затрат с обслуживающих процессов и общекорпоративных расходов на основные бизнес-процессы и продукты (аллокации). Существует огромное множество методик перераспределения доходов и расходов с целью оценки эффективности клиентских менеджеров, продуктов и клиентов. В рамках методологического консалтинга мы помогаем банкам определиться с выбором оптимальной в каждом конкретном случае методики – с позиции баланса между необходимыми и достаточными распределениями.

Но какой бы проработанной ни была методика аллокаций, важно понимать, что она дает лишь приблизительную оценку доходности, так как применяемые кост-драйверы нельзя считать в полной мере справедливыми. Они отражают только мнение конкретных представителей топ-менеджмента о том, как следует распределить «тяжесть» понесенных расходов по подразделениям, процессам или продуктам. Чтобы оценка доходности при применении аллокаций стала более объективной, нужно повысить точность вычисления прямых затрат, то есть соединить «усилия» сразу двух ВРМ – BPerformanceM и BProcessM.

В основе решения для управления доходностью, поставляемого компанией Intersoft Lab, – хранилище данных «Контур». Из различных банковских учетных систем в него собирается разнообразная информация: данные бухучета, сделки, сведения о контрагентах, клиентах, а также времени выполнения операций. На основании аккумулируемой в хранилище данных информации формируется с помощью приложения «Управленческий учет» Управленческий баланс с Отчетом о прибылях и убытках с детализацией до уровня сделок и во всех необходимых для банка аналитических разрезах (по продуктам, бизнес-направлениям, клиентам, филиалам, точкам продаж и пр.). Приложения «Трансфертное управление ресурсами» и «Функционально-стоимостной анализ» предназначены для расчета корректировок финансовых результатов на основе трансфертов и аллокаций. Первое позволяет рассчитывать стоимость фондирования и размещения ресурсов в CashManagement, что позволяет откорректировать финансовый результат бизнес-направлений, ЦФО, филиалов. В другом BPM-приложении, помимо классической функциональности для выполнения аллокаций по «ресурсным» и «финансовым» кост-драйверам, реализованы так называемые «процессные» драйверы. Последние обеспечивают расчет себестоимости бизнес-процессов на основе загруженных в систему данных о времени выполнения операций.

В настоящий период у одного из наших заказчиков мы автоматизируем расчет себестоимости и прибыльности банковских продуктов на основе регулярного измерения времени выполнения операций. Этот проект можно назвать знаковым, так как большинство банков пока ограничивается традиционными аллокациями.