Консалтинг и автоматизация в области управления
эффективностью банковского бизнеса

Публикации

Bankir.ru

В погоне за доходностью

Российские банки пытаются убить двух зайцев сразу: хотят развиваться качественно и оптимизируют расходы.

В современных рыночных условиях перед банковским сектором стоит непростая задача. Развиваться, безусловно, нужно, без этого бизнесу никак. С другой стороны, довольно низкая рентабельность банковского дела ставит менеджеров в условия необходимости постоянного мониторинга и контроля расходной части бюджета. Банкиры все больше внимания уделяют вопросам эффективного управления своими ресурсами для повышения прибыльности бизнеса и сокращения затрат. Специалисты считают, что для решения столь разноплановых задач нужен комплексный подход и объединение целого пула инструментов. Именно к такому выводу пришли участники онлайн-конференции «Управление доходностью банка», проведенной агентством Bankir.Ru, Ассоциацией региональных банков России и журналом «БДМ. Банки и деловой мир».

ИТ-инструменты для повышения эффективности

Такие инструменты, как сокращение персонала, закрытие офисов и др. сыграли уже свою роль в оптимизации бизнеса в кризис. Сейчас более перспективно для управления ресурсами компании использовать технологичный подход, и ИТ-решения становятся ключевыми при оптимизации банковских бюджетов. И скоро, по словам Яна Арта, главного редактора Bankir.Ru и вице-президента АРБР, это должно привести к определенной смене философского восприятия: банк перестанет быть «местом, где деньги» и станет во многом «местом, где технологии». «Процесс закономерный: Интернет дал банкам новый магистральный канал продаж, а ИТ-инфраструктура обеспечила функционирование современных клиентских сервисов», – продолжает Анатолий Аксаков, глава Ассоциации региональных банков России, депутат Госдумы.

По словам Дениса Михеева, заместителя председателя правления Миллениум Банка, ИТ-решения позволяют оптимизировать многие процессы, отпадает необходимость в дополнительном персонале, что значительно сокращает расходы бюджета банка по самой крупной его статье. «ИТ-инфраструктура банка должна быть гибкой, надежной, производительной, – продолжает Светлана Василькова, директор департамента информационных технологий банка «Стройкредит». – Критерием эффективности ИТ можно считать повышение эффективности банка, например, повышение привлекательности для клиентов за счет усовершенствования технологий обслуживания». «Среди ключевых факторов эффективности ИТ я бы выделила: минимизацию упущенного дохода или формирование новых источников дохода, снижение текущих производственных (эксплуатационных) затрат, снижение административно-управленческих затрат, а также потребностей в капитальных затратах», – подчеркивает эксперт.

Важным фактором является модернизация процесса принятия решений – обоснованных, подкрепленных достоверной и оперативной информацией, а также минимизация времени для их принятия. Эффективность ИТ-решений  во многом надо оценивать по критерию степени решения задач, для которых внедрялась та или иная система. Например, скоринговые модели в розничном кредитовании призваны помогать в управлении кредитным портфелем. У разных банков разная тактика. Есть банки, стремящиеся к сокращению риска – они это получают. Есть банки, ставящие целью рост кредитного портфеля и выход на новые сегменты при сохранении уровня риска. Возможна и комбинированная тактика, предполагающая и рост портфеля, и сокращения риска. Так вот, от внедрения скоринговых методик по типу систем мониторинга финансового поведения заемщиков в других банках, по словам Александра Викулина, генерального директора Национального бюро кредитных историй (НБКИ), эффект наступает практически сразу. Например, установке скоринга предшествует так называемый ретроскоринг, то есть анализ различных моделей на основе исторического кредитного портфеля банка. Выбрали наиболее эффективную модель, и при ее инсталляции новые счета идут уже с прогнозируемым экономическим эффектом.

Кадровая оптимизация: и не только сокращения

ИТ-технологии в первую очередь позволяют контролировать операционные расходы, в том числе расходы на персонал. По словам Андрея Ларкина, заместителя председателя правления Абсолют-банка, подавляющее большинство корпоративных информационных систем построено по модульному принципу и имеет в своем составе, в том числе, модуль управления персоналом, в котором реализуется автоматизированное управление кадрами. Внедрение HR-модулей позволяет получать не только организационные (сокращение времени принятия решений, повышение качества кадровых решений и т.д.), но и экономические (снижение затрат на управление персоналом и т.д.) эффекты. Наиболее известные продукты по этому направлению: SAP R/3, имеющий в своем составе модуль SAP Human Resources Management System; Oracle Applications, имеющий модуль Oracle Human Resources Analyzer. «Еще один интересный продукт – TMU GroupWare японской компании TMU Consulting, – рассказывает эксперт. – В целом продукт является системой управления деловыми процессами, который также решает задачи стратегического планирования – ведения проектов».

«Некоторые банки используют систему учета рабочего времени, они разбивают затрачиваемое время на весь спектр производимых операций и, таким образом, получают среднюю стоимость каждой операции, – рассказывает Денис Михеев. – С учетом трудозатрат на каждую операцию и их стоимости производится расчет эффективности и доходности конкретного продукта». По его мнению, данный процесс достаточно затратный и не всегда эффективен, так как требует высокой точности в расчетах бизнес-процессов.

С помощью ИТ можно оценить эффективность работы каждой человеческой единицы в компании. При этом, если работа специалиста связана непосредственно с продажей продукта, эффективность оценить легко: сколько продал, такова и эффективность. Если же специалист косвенно относится к бизнесу, выполняет обслуживающие функции и т.д., дело приобретает интересный оборот. Но и здесь есть возможность перевести его работу в некие единицы для измерения качества труда, хотя это больше похоже на «сборку на коленке». «У нас был опыт настройки сложных алгоритмов для связывания клиентских менеджеров со сделками по косвенным признакам: продуктовой группе, бизнес-сегменту и пр., – рассказывает Юлия Амириди, заместитель генерального директора компании Intersoft Lab. – Выработать правила связывания очень сложно, поэтому «на автомате» удалось «склеить» не так много «пар»». То есть в основном проставлять признаки заказчикам пришлось вручную, а так работать неудобно, даже в организационном плане.

Что касается клиентских менеджеров, то тут, по ее словам, правильный подход заключается в формировании требований к ведению учета данных в АБС, чтобы обеспечить их достаточность для решения поставленной задачи. Это значит, в частности, что в первичных данных оперативного учета сделок должна быть реализована связь с данными о клиентских менеджерах. Это позволит «прикинуть» доходность менеджера на основе доходности проданных им продуктов. Уточнять этот показатель нужно, оценив прямые затраты менеджера на продажу продуктов и обслуживание сделок. Для этого в АБС необходимо на «мельчайшем» уровне вести учет потраченного рабочего времени менеджера, вплоть до консультации потенциальному клиенту о выдаче кредита. Принцип разработчикам понятен. «Правда, пока не все АБС приспособлены к ведению такого учета, поэтому в каждом проекте это надо «допиливать»», – подчеркивает Юлия Амириди.

Рецепты повышения доходности

В современных рыночных условиях банк может повысить доходность только за счет того, что перетащит одеяло у другого банка. Тут есть два пути – привлечь на свою сторону совершенно новых клиентов, которые в банке не обслуживались (то есть побороться за долю рынка), либо медленно оттеснять конкурентов от своих клиентов по тем услугам, где мы были не сильны до сих пор, и конкуренты показались нашим клиентам привлекательнее (это называется борьбой за долю потребления). Однако оба пути предполагают, что кредитная организация должна предложить клиентам адекватные продукты. «Как ни странно, сегодня на рынке дефицит продуктов, которые можно было бы назвать адекватными потребностям клиентов, – рассказывает Михаил Смирнов, генеральный директор консалтинговой компании «Финист». – И розничные, и корпоративные клиенты вынуждены обслуживаться в нескольких банках, хотя опросы показывают, что 50–70% из них с удовольствием бы все вопросы решали в одном». Например, здесь хороший интернет-банкинг, неплохие тарифы на обслуживание, но беда с банкоматами. Там неплохая банкоматная сеть, достаточно доступные условия для кредитования, но не очень комфортная организация работы офисов, очереди, непривлекательные условия для онлайн обслуживания. Банки не знают своих клиентов, как они живут, какие у них проблемы, и, конечно, не пытаются решить эти проблемы с помощью финансовых продуктов и услуг. «Детальный анализ клиентов и бизнес-направлений показывает, что наиболее эффективным рецептом повышения доходности является повышение качества обслуживания клиентов и оптимальное использование ресурсов банка», – соглашается Денис Михеев, заместитель председателя правления банка «Миллениум».

«Классически доходность можно повысить двумя путями – экстенсивный способ, предполагающий рост выручки за счет инвестиций в развитие, расширение клиентской базы, и противоположный интенсивный путь, когда оптимизируется бюджетная политика, вводится режим строгой экономии и резкого снижения расходов, за счет чего повышается прибыльность бизнеса, но при этом масштабы деятельности могут сокращаться», – говорит, в свою очередь, Дмитрий Карнеев, председатель правления банка «Хованский». По словам Андрея Ларкина, есть два основных направления, по которым сейчас разрабатываются различные инициативы по повышению доходности – рост доходов через внедрение новых продуктов, усиление транзакционной-комиссионной составляющей, интернет-банкинг и т.п. А Иштван Лендьел, генеральный секретарь Банковской Ассоциации стран Центральной и Восточной Европы, назвал четыре направления повышения доходности кредитных организаций: развитие корпоративного управления, наличие системы управления доходностью, строгий контроль за расходами, развитие культуры риска в банках.

Доля доходов, не связанных с кредитным риском, по оценкам экспертов, скорее всего будет расти, хотя эта задача достаточно сложная, и немногие банки могут похвастаться большими успехами в этом направлении. Всегда говорят о росте портфеля, но сейчас, с учетом роста кредитных рисков, снижения процентной маржи и вопросов с достаточностью банковского капитала – вот все-таки одно из самых важных направлений. По мнению Андрея Ларкина, операционная эффективность – это не просто сокращение расходов, лишнего персонала, а оптимизация процессов, включая их максимальную автоматизацию. Банки этим занимаются постоянно, много об этом говорят и пишут, но до совершенства пока далеко. Еще совсем недавно бизнес рос так быстро, маржа была настолько велика, что надо было просто открывать и открывать офисы, чтобы нарастить и обслужить поток клиентов. Доходность была такая, что можно было себе позволить иногда быть неэффективными. Сейчас же другое время. На фоне все сокращающейся доли бизнеса, который можно получить в конкуренции с госбанками, частным игрокам надо быть в чем-то лучше. Вполне возможно, что именно повышая операционную эффективность, коммерческие игроки могут выиграть борьбу за клиента.

Еще один рецепт успеха привел Михаил Смирнов. По его мнению, необходимо развивать продуктовый маркетинг в банках. «Если качество продуктов улучшится, тогда рынок нельзя будет называть стагнирующим», – уверен он. «Рецепты повышения доходности лежат в управлении маркетинговой, ценовой политикой, оптимальным использованием ресурсов и затратами с учетом рисков», – соглашается Юлия Амириди. По ее словам, начинать следует с совершенствования методологии расчетов доходности. Отталкиваясь от методологии – формулировать требования к исходным данным, необходимым для ее применения, и решать вопрос с получением этих данных: где они будут учитываться, кто будет вести учет и др. Далее, в зависимости от масштаба банка, надо выбирать средства автоматизации расчета доходности. Кому-то будет достаточно Excel, задачи других будет способна решить только система управления доходностью на основе хранилища данных. Добившись прозрачности модели формирования доходности, можно анализировать влияние разных «рычагов» (маркетинга, затрат и др.) на доходность.

Интернет-банкинг, или Ключ к успеху

Банки выбирают различные каналы взаимодействия с клиентами, что и отличает их рыночные стратегии друг от друга. По мнению экспертов, еще достаточно долго на рынке будут доминировать банки, которые имеют развитую филиальную сеть, но без реальных офисов в России пока никак. «Для банков с широкой сетью издержки на развитие интернет-банкинга не являются альтернативными, это дополнительные издержки, которые помогают банку либо начать работу с новыми группами клиентов, либо удерживать существующих клиентов», – подчеркивает Михаил Смирнов. По его мнению, для небольших банков инвестиции в развитие интернет-банкинга в отдельных случаях могут быть альтернативой развития сети, но очень условной. Поэтому в целом правильнее было бы говорить о том, что развитие интернет-услуг позволяет оптимизировать издержки на развитие сети. «Например, предоставив клиенту возможность самостоятельно открывать вклады, делать перечисление в интернет-банке, мы высвобождаем конкретное и легко подсчитываемое время наших сотрудников в офисах, которые в результате смогут больше уделять времени повышению квалификации и консультированию», – говорит эксперт. «Не стоит думать, что интернет-банкинг панацея для эффективности, но в комплексе мер – это одно из очевидных направлений повышения эффективности», – соглашается Виктор Четвериков.

Банковские менеджеры также уверены, что за интернет-банкингом будущее, но без офисов пока никуда. «Развитие интернет-банкинга должно быть одной из приоритетных задач, это веяние времени, это удобство для клиента и снижение затрат на проведение операций для банка, – продолжает Светлана Василькова. – Но клиент должен иметь возможность обратиться и в офис банка «вживую» для решения своих вопросов, то есть, на мой взгляд, офисы должны быть обязательно, либо банк должен сам «идти» к клиенту».

Учитывая все большее развитие банковской отрасли и распространение финансовых услуг по территории России, развитие интернет-банкинга становится все более актуально для небольших и региональных банков. Все-таки федеральные гиганты, как правило, уже существенно потратились на онлайн-услуги и мобильные сервисы и предложили рынку все, что могут. При этом, по словам Михаила Смирнова, во многих случаях именно небольшой банк может более эффективно использовать новые технологии, так как с ростом масштабов операций в крупном банке растет и сложность администрирования ИТ, растут риски сбоев и т.п., то есть издержки эксплуатации по отношению к стоимости закупки технологии там будут выше. «Да и стоимость закупки вместе с внедрением вряд ли обойдутся крупному банку сильно дешевле», – подчеркивает эксперт.«Более плотное взаимодействие небольших банков или банков, ведущих умеренную кредитную активность с аутсорсинговыми компаниями (по крайней мере в сфере управления рисками), позволяет достигать экономически оправданного результата, сопоставимого и со степенью развития инфраструктуры крупных банков, и с получаемой от этой инфраструктуры отдачей», – продолжает Александр Викулин.

«Разработчики предлагают малым и средним банкам серийные, стандартные продукты, не уступающие эксклюзивным разработкам банков-гигантов, – комментирует Ян Арт. – По сути, малые банки сегодня имеют реальную возможность «вскладчину» приобретать компьютерную «осетрину первой свежести»». Собственно, схожими тенденциями двигались в свое время на западных рынках, так что мы видим, и в ближайшем будущем мы скорее всего увидим еще больше технологичных сервисов и онлайн-услуг от банков средней руки.